Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Повноваження

Повноваження – елемент організаційної діяльності, що визначає владу, делеговану організацією певній посадовій особі та проявляється в обмеженому праві на використання ресурсів організації й спрямовувати зусиль працівників на виконання визначених завдань. Повноваження завжди передбачають відповідальність.

А. Файоль визначив повноваження як «право віддавати накази і вимагати покори» і проводив розмежування між офіційними повноваженнями керівника, «отриманими за посадою», і особистим авторитетом, «складовими якого є інтелект, досвід, моральні достоїнства, здатність бути лідером, колишні заслуги, тощо ».

Поряд з визначенням повноважень існує концепція відповідальності. За висловом А. Файоля: «Повноваження не повинні розглядатися окремо від відповідальності, тобто у відриві від винагород або покарань, що супроводжують здійснення влади. Відповідальність є наслідком повноважень, це їхній природний наслідок, власне кажучи, двійник, і там, де здійснюються повноваження, виникає відповідальність».

Відповідальність – необхідність, обов'язок посадової особи відповідати за свої дії та результати цих дій при виконанні поставленого завдання.

За допомогою повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони є основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливість координування роботи організації. Документаційно, у відповідності до кожної посади, встановлюються посадові обов’язки, що затверджуються керівником організації. Працівник знайомиться із своїми посадовими обов’язками при прийомі на роботу, про що бажано отримати підпис співробітника. Як правило, співробітник відповідає за свою роботу в межах своїх посадових обов’язків та делегованих йому повноважень.

Повноваження бувають трьох типів:

· лінійні;

· штабні;

· функціональні.

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця.

Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.

Функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Тобто, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів. Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю за допомогою:

· заохочення у випадках позитивного результату виконання завдання;

· покарання – у випадках негативного результату виконання завдання.

З повноваженнями пов’язані два специфічні питання менеджменту:

1. Делегування повноважень.

2. Децентралізація.

Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

Необхідність делегування повноважень є наслідком:

· обмеженості можливостей та здібностей керівника - одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт з управлінню всією організацією;

· сучасні наукомісткі технології виробництва та управління потребують спеціалізації, високої кваліфікації .

Делегування повноважень може бути:

· тривалим – коли керівник доручає працівнику самостійно виконувати завдання. У такому разі завдання включають в посадові обов'язки;

· частковим (разовим) дорученням, при цьому саме завдання залишається у функціональній сфері керівника.

Делегування повноважень охоплює:

· передавання повноважень - надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань;

· прийняття відповідальності – підлеглий приймає зобов’язання виконувати поставлені завдання та забезпечувати їх задовільне вирішення;

· підзвітність - вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику.

Важливість делегування повноважень:

· Керівник звільняється від поточних, рутинних справ и може приділяти час за вирішення глобальних стратегічних задач.

· Підвищується якість і оперативність прийняття управлінських рішень, оскільки їх приймають на тому рівні, де відомі подробиці роботи, що виконується.

· Підвищується ефективність управління, а рахунок запобігання часу на очікування розпоряджень та вказівок.

· Можливість виявити резерв на керівні посади.

· Підлеглий має кращу за керівника (відповідну) освіту, знання, досвід з розробки та вирішення даного завдання.

· Самоствердження працівника - як вища ступінь мотивації персоналу.

· Стимулювання розвитку здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих, сприяння застосуванню їх професійних знань і досвіду.

Завдання, що підлягають делегуванню:

· рутинна робота;

· спеціалізована діяльність;

· приватні питання;

· підготовча робота (проекти);

· середньо і довгострокові задачі, що можуть мотивувати працівника.

Завдання, що не підлягають делегуванню:

· встановлення місії, цілей організації, прийняття рішень з стратегічних питань;

· контроль результатів діяльності організації;

· керівництво співробітниками, їхня мотивація;

· задачі особливої важливості;

· задачі високого ступеню ризику;

· надзвичайні справи;

· термінові справи, які не залишають часу для пояснення та повторного огляду;

· задачі строго довірчого характеру ( комерційна таємниця).

Основні принципи делегування повноважень:

· Делегування на основі очікуваних результатів вимагає якісного планування та чіткого визначення цілей.

· Принцип функціональної дефініції - керівник кожного підрозділу повинен мати повноваження, необхідні для координації дій підрозділу з всією компанією.

· Скалярний принцип - повноваження передаються безпосередньо від керівника вищого рівня до керівника нижчого рівня. Співробітник знає хто делегує йому повноваження і перед ким він має звітуватись про виконання.

· Принцип рівня повноважень - кожному рівні управління є повноваження, коли приймаються рішення у рамках компетенції підприємства. На кожному рівні керівник приймає рішення відповідно до обсягу своїх повноважень.

· Принцип єдиноначальності чим повніший зв’язок підлеглого з керівником, тим менше ймовірність одержання суперечливих вказівок та вище почуття персональної відповідальності. Проте, кожний співробітник повинен отримувати завдання і повноваження від одного керівника, а не від декількох. В іншому випадку підлеглий може застосувати тактику маніпулювання, тобто отримуючи завдання через голову безпосереднього керівника, він перестає виконувати свої основні обов’язки.

· Принцип безумовної відповідальності - заперечує делегування відповідальності. Підлеглі несуть відповідальність перед безпосереднім керівництвом, а керівник – перед організацією за всю роботу підпорядкованого йому колективу.

· Принцип відповідності повноважень та відповідальності - обсяг повноважень повинен відповідати мірі відповідальності. Кому багато дається з того багато спитається.

Для забезпечення успішної діяльності організації необхідно розуміння підлеглими завдань керівника, з одного боку, і вміння керівника делегувати повноваження – з іншого.

В процесі делегування повноважень керівник зобов’язаний:

1. Надати підлеглому інформацію щодо:

· змісту завдання,

· термінів виконання,

· якості та обсягів роботи,

· визначити кінцеві результати (проект бізнес-плану, укладання угоди про наміри, розробка проекту, тощо).

2. Надати підлеглому право на:

· використання ресурсів (фінансових, трудових, матеріальних, інформаційних),

· на ризик,

· на помилку,

· самому обирати найкращий спосіб досягнення результату.

3. Покласти на підлеглого відповідальність за виконання управлінського рішення.

4. В залежності від завдання, надати підлеглому додаткових прав:

· підпису необхідних документів,

· ведення переговорів,

· керівника вищого рівня з ініціативами.

5. Узгодити з працівником винагороду за виконання делегованого завдання:додаткова оплата, підвищення по службі, незвичайне звання, подяка, особливий статус, комфортабельні умови роботи.

6. Впевнитись у тому, що підлеглий розуміє, чого саме від нього вимагають:

· чому роботу необхідно виконати;

· чому саме йому доручають її виконання;

· в які терміни робота мусить бути виконана;

· на які самостійні рішення він має право;

· на який попередній досвід він може спиратися;

· які звіти про роботу він зобов'язаний представити;

· на які засоби і яку допомогу він може розраховувати;

· яким чином менеджер буде контролювати виконання роботи.

Крім вищезазначеного при делегуванні повноважень керівник має:

o підбирати працівників, що відповідають даному завданню;

o розподіляти сфери відповідальності;

o координувати делегування та виконання доручених задач. Наприклад, при організації конференції визначається хто за що відповідає: за програму, за запрошення, за видання матеріалів, за зустріч і поселення учасників, за проведення культурної програми, тощо;

o стимулювати і консультувати підлеглих. Керівник може не розумітися на технології виробництва, для цього у нього є технологи для кожної стратегічної одиниці бізнесу, проте тільки він можете проконсультувати підлеглого чи процес виконання завдання вписується в корпоративну стратегію;

o здійснювати контроль робочого процесу і результатів виконання завдання;

o давати оцінку роботи своїх підлеглих;

o припиняти спроби зворотного і наступного делегування.

На підлеглих теж покладаються певні обов’язки при делегуванні повноважень. А саме:

· самостійно здійснювати делеговану діяльність і приймати рішення під свою відповідальність;

· вчасно і докладно інформувати керівника про хід виконання дорученого завдання. Періодичність такої звітності обговорюється при першій розмові щодо доручення завдання. Це може бути часовий графік або доповідь за етапом виконання;

· доводити до керівника про всі незвичайні випадки;

· координувати свою діяльність із колегами, піклуватись про обмін інформацією;

· підвищувати кваліфікацію, щоб відповідати вимогам.

Керівник і підлеглий при делегуванні повноважень домовляються про:

1. Як оформити і представити результати роботи.

2. Винагородження за результати роботи.

3. Узгоджують матеріальні і фінансові витрати.

4. Узгоджують використання інформаційних та людських ресурсів: з ким із співробітників будуть вирішуватись які питання.

При делегуванні повноважень виділяють 4 категорії працівників:

1. Працівники, що звикли до детального інструктування – цій категорії співробітників потрібно детально пояснити:

· що і коли робити;

· які документи використовувати;

· які ресурси, в якій кількості та послідовності можна задіяти для виконання доручення;

· коли застосовувати той чи інший засіб.

Працівники цієї категорії можуть зробити більше ніж доручено, проте необхідні детальні роз’яснення. Вони, як правило, дуже чутливі до оцінки своєї роботи.

2. Самостійні працівники - при інструктуванні сприймають тільки задачу. Виходять з конкретних умов сформованої ситуації. Можуть діяти всупереч наставлянням керівника заради кращого виконання задачі.

3. Неспокійні виконавці - після першого інструктування починають постійно турбувати керівника з приводу виконання задачі. Нескінченні роз’яснення збільшують навантаження керівника. Така поведінка може бути обумовлена такими чинниками:

· недостатня кваліфікація працівника;

· психо - фізіологічні особливості працівника, коли йому важко прийняти самостійне рішення;

· маніпулювання керівником, спрямоване на перекладання завдання на керівника (зворотне делегування).

4. Працівники, які погано сприймають задачі – вони слухають, не вникаючи в суть завдання. Виконують те, що зрозуміли. При інструктуванні таких працівників застосовують метод зворотного зв’язку.

Ефективність делегування залежить від:

· здатності та бажання керівника делегувати свої повноваження;

· здатності та бажанні підлеглого брати на себе додаткові повноваження.

Основні причини небажання керівників делегувати свої повноваження:

· перебільшення власної значущості, тобто дотримання принципу «я це зроблю краще». Проте, зосередженість тільки на операційних, технологічних питаннях звужують можливості керівника, в тому числі його професійний ріст, забирають час від комунікацій та стратегічних питань;

· обсяг управлінської роботи достатній для самостійного виконання завдання;

· брак довіри до підлеглих;

· страх ризику;

· страх втратити контроль над ситуацією: занепокоєння про якість виконання завдання, зрештою відповідальність завжди лежить на керівникові, З іншого боку контроль це складова ланка влади, передоручивши контроль над ситуацією, керівник передає й частину своєї влади;

· відсутність чіткої організаційної системи: наявності часу для підготовки співробітників, встановлення системи контролю та зворотного зв’язку;

· побоювання конфліктної ситуації з вищестоящим керівництвом, що переадресує завдання;

· певна діяльність доставляє керівникові задоволення;

· страх втратити частину іміджу, авторитету, намагання сформувати ситуацію, що вся діяльність в підрозділі зациклюється на керівникові;

· побоювання «втратити» посаду делегуючи повноваження сильним особистостям (неформальним лідерам, висококваліфікованим фахівцям, заступникам керівника сильні особистості становлять загрозу);

· вважають , що процес прийняття рішень стає складнішим.

Причини небажання підлеглих брати на себе додаткові завдання:

· відсутність ініціативи;

· страх перед необхідністю самостійно приймати рішення та відповідати за результати;

· відсутність мотивації;

· відсутність почуття безпеки у підлеглих: за допущені помилки їх будуть критикувати або звільнити з посади;

· брак необхідних ресурсів (фінансових, трудових, матеріальних, інформаційних);

· перевантаженість поточною роботою;

· невпевненість в своїй кваліфікації;

Здатність керівника делегувати повноваження залежить від уміння:

· підібрати виконавця;

· подолати опір підлеглого;

· мотивувати підлеглого до виконання дорученої роботи;

· чітко визначити межі, в яких підлеглому можна приймати самостійні рішення;

· контролювати виконання роботи.

Умови делегування повноважень бувають з жорсткими або м'якими.

За жорстких умов - чітко визначається, що саме, у який спосіб і в які терміни має бути виконано. Завдання у формі розпорядження оформляють письмово і контролюють результати і терміни виконання.

М'які умови - передбачають окреслення результату в загальних рисах і надання підлеглому можливості самому визначити спосіб його досягнення. З підлеглим: узгоджують межі його повноважень; визначають, які рішення залишаються за керівником та яким чином має перевірятись виконання роботи. І все ж таки при «м’якому» делегуванні керівникові керівнику слід поцікавитися, як саме підлеглий планує виконувати роботу, і висловити власну думку з цього приводу. Контроль за «м'яких умов» не передбачає постійного втручання у хід роботи, але при цьому керівник тримає її в полі зору.

Децентралізація.

Залежно від ступеню розподілу повноважень розрізняють централізовані та децентралізовані організації.

Централізована організація, з пірамідальною структурою розподілу повноважень – організація, в якій спостерігається систематичне утримування влади в руках менеджерів вищого рівня. Всі повноваження та відповідальність із певної функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу. Це сприяє:

· підвищенню контролю та координації спеціалізованих функцій;

· зменшенню кількості помилкових рішень;

· забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Однак, така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Зі зростанням масштабів діяльності організації, розширюється коло комунікативних зв¢язків, і координація діяльності в централізованій організації стає скрутною. Як зауважував український філософ С. Кримський, у централізованій організації коефіцієнт брехні зростає з переходом на вищі ієрархічні рівні, оскільки кожен наступний рівень, який подає інформацію нагору, намагається її прикрасити. Отже, чим більша організація, тим важче нею керувати, бо важче зберегти достовірність інформації при проходженні її через управлінські рівні.

Переваги централізації :

· ретельний контроль за роботою підлеглих;

· використання високої кваліфікації керівників;

· концентрація сил та коштів на вирішенні ключових проблем.

Недоліки централізації:

· довгі ланцюги і жорсткий контроль уповільнюють реакцію на зміни;

· контроль стримує ініціативу і ріст кваліфікації персоналу;

· структури великочисленні, тому відносно затратні.

Децентралізована організація, з плоскою структурою розподілу повноважень – організація, в якій кількість рівнів управління скорочується, проте розширюється діапазон управління. Вона більш ефективна ніж пірамідальна, тому більшість зарубіжних фірм саме їй віддають перевагу. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу до самостійності в роботі, відчуттю значущості та відповідальності за фірму. З огляду на це сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати й існуючі тенденції до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджери середнього і нижчого приймають поточні рішення.

Децентралізована організація передбачає делегування повноважень на нижчі рівні управління.

Високий рівень децентралізації в організації означає, що:

· переважна більшість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

· рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є важливими для організації;

· послаблюється централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Розширення автономності у децентралізованих організаціях підвищує фінансову відповідальність підрозділів. Сама організація стає гнучкою і динамічною.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою зумовлений:

· зростанням складності й мінливості зовнішнього середовища,

· підвищенням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби,

· поширенням інформаційних технологій в управлінні.

Виділяють кілька форм децентралізації:

· горизонтальна – вся повнота влади залишається та стратегічному апексі організації;

· селективна обмежена горизонтальна децентралізація – стратегічний центр переказує ряд своїх повноважень техноструктурі, яка здійснює стандартизацію всіх інших видів робіт;

· паралельна обмежена вертикальна децентралізація – лінійні менеджери можуть приймати більшість рішень, які стосуються їх підрозділів;

· селективна вертикальна та горизонтальна децентралізація – право прийняття рішення розподілено між підрозділами організації, штатними експертами, які знаходяться на різних рівнях ієрархії;

· чиста децентралізація – влада розподілена відносно рівномірно між всіма членами організації.

Переваги децентралізації:

· поліпшення комунікації, прийняття рішень за рахунок самостійності менеджерів нижчих ієрархічних рівнів;

· поліпшення мотивації:

- підвищення відповідальності;

- збільшення зацікавленості в роботі;

- відзнака (моральна) підлеглих.

Обмеження децентралізації:

· високі вимоги до кваліфікації та професіоналізму персоналу

· ефективна тільки при ринкових культурах

· високий ступінь опору змінам.

Децентралізація не є ліками від усіх хвороб. Централізовані організації також мають свої переваги. Багато успішних організацій Sears, General Electric є децентралізованими, проте є процвітаючі компанії з централізованою структурою управління. Наприклад McDonalds.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Звітність	\|	Координація

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.017 сек.