Тема 13. ПЛАНУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЯ СОЦІАЛЬНОГО РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ

Підготовка резерву керівників та оцінка її ефективності

Формування резерву керівників

Призначення керівника організації чи структурно підрозділу, просування фахівця на керівну посаду мають здійснюватися не спонтанно в зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в компанії, а планомірно, на основі плавного заміщення звільненої посади керівника. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому треба від 3 до 6 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 до 3 років, щоб стати визнаним «своїм» і від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми не виникають.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх професійних знань, вмінь і навичок. Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

створення належних умов для наступності та сталості управління організацією та її підрозділами.

Підготовка резерву керівників є досить складним процесом, що потребує постійної уваги з боку першого керівника організації, служби управління персоналу на всіх етапах формування резерву. Етапи формування резерву керівників відображені на рис. 12.4.

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів організації і посад служба управління персоналом разом з першим керівником має детально проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного з керівників і на цій основі визначити можливі терміни вивільнення кожного з них.

Навчання осіб, зарахованих до резерву керівників здійснюється на підставі індивідуальних планів розвитку резервістів, затвердженого керівником організації плану роботи з резервом. Основними формами підготовки резерву керівників є:

навчання в Українській Академії державного управління при Президентові України, інститутах підвищення кваліфікації, підготовка на курсах, у школах резерву;

систематичне навчання резервістів шляхом самоосвіти;

участь в роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем управління сучасним виробництвом, організація ділових зустрічей, дискусій тощо;

стажування на управлінських посадах і тимчасове виконання обов’язків керівників організації;

надання тимчасового права для вирішення окремих питань на рівні того керівника структурного підрозділу, на посаду якого готується резервіст;

відрядження в інші організації та навчальні заклади, в тому числі зарубіжні, для ознайомлення з передовими методами і досвідом роботи;

залучення резервістів до розгляду відповідальних питань, проведення перевірок, службових розслідувань, підготовки проектів актів законодавства, інших нормативних документів тощо.

Найбільш доцільним навчанням майбутніх керівників є їх підготовка в академіях, інститутах підвищення кваліфікації, на факультетах підготовки керівників при вищих навчальних закладах, а також у школах резерву. Формування нової генерації фахівців у сфері державного управління проводиться в Українській Академії державного управління при Президентові України, в Дніпропетровському, Львівському, Одеському і Харківському регіональних інститутах державного управління при Президентові України.

На великих підприємствах підготовка резерву керівників може здійснюватися в школах резерву. Школи підготовки резерву охоплюють всі етапи підготовки керівників: базовий, посадовий та цільовий. Тому школи резерву керівників слід організовувати за такими трьома ступенями: школи резерву керівників низового рівня і школи резерву керівників середнього рівня управління, школа резерву номенклатури керівника компанії.

Стажування осіб зарахованих до резерву керівників може здійснюватися в таких формах: стажування на передових підприємствах як стажиста або на вакантній посаді під керівництвом досвідченого керівника; стажування резервіста на посаді керівника на період його відсутності; стажування на суміжних посадах з метою розширення кругозору. По завершені стажування резервіста в іншій організації необхідно, щоб керівник організації, де проходило стажування, направляв за місцем роботи резервіста відгук про результати стажування, висновок про профпридатність до управлінської діяльності. Для підготовки такого висновку доцільно залучати працівників служби управління персоналу.

При підготовці майбутніх керівників доцільно застосовувати активні методи навчання, зокрема, розбір конкретних ситуацій, ділові ігри тощо. Так, використання для цих цілей ділових ігор дозволяє слухачам за короткий термін часу одержати досвід з управлінської роботи. Перевагою ділової гри є також оцінка здібностей слухача в процесі навчання до діяльності керівника конкретного рівня управління. Подібні оцінки необхідно здійснювати при вхідному і вихідному контролі, важливо порівнювати ці результати за період навчання. Зазначену інформацію вищі навчальні заклади повинні передавати керівникам організації, які направили резервістів на навчання.

Керівником організації повинна стимулюватися робота з формування резерву майбутніх управлінців. Для цього слід матеріально заохочувати керівників стажування резервістів. Це підвищує їх відповідальність за підготовку майбутніх керівників. На самого стажера необхідно поширювати всі види матеріальної та моральної винагороди.

В органах державного управління і організаціях особлива увага має приділятися виявленню і розвитку молодих фахівців з лідерським потенціалом. Стратегією реформування державної служби в Україні передбачається здійснити комплекс заходів з пошуку талановитої молоді для подальшого навчання за спеціальністю «Державна служба».

Підготовка молодих фахівців з лідерським потенціалом не носить цільового характеру, тому що вищий навчальний заклад чи сама організація навчає їх не до зайняття конкретної посади в ієрархії управління, а до керівної посади взагалі. Американські багатонаціональні корпорації при цьому особливу увагу приділяють розумінню специфіки діяльності корпорації та її культури, вихованню корпоративного духу та почуття вірності компанії. Керівники корпорацій надають можливість молодим фахівцям ґрунтовно познайомитися з особливостями управління організацією, попрацювати в кількох структурних підрозділах, філіалах у різних географічних регіонах світу.

Багато провідних американських компаній займаються цільовим відбором осіб з лідерським потенціалом ще під час навчання студентів на старших курсах. З цією метою представники компаній виїжджають до провідних університетів і бізнес-шкіл, де вони проводять співбесіди з майбутніми випускниками. Наприклад, американська корпорація Ю-Ті-Сі має спеціальну програму розвитку майбутніх керівників, що розрахована на два роки. Корпорація набирає випускників провідних шкіл бізнесу, що спочатку проходять навчання в штаб-квартирі корпорації, а потім працюють в її різних філіалах, кожні 6 місяців переходять у новий підрозділ.

Формування резерву керівників в організації вимагає не тільки певних затрат часу вищого керівництва і служби управління персоналом, а й вимагає значні кошти, оскільки вартість підготовки резервістів у навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. В США вважають, що здатність організації готувати майбутніх керівників з числа власного резерву, а не шляхом запрошення кандидатів зі сторони, є однією з важливих умов ефективного функціонування компанії.

Так, Дженерал Електрик з 1915 року на протязі тривалого часу випереджала свого основного конкурента — компанію Вестінгауз по росту курсу акцій і одержуваного доходу. Починаючи з 1915 року в Дженерал Електрик змінилося 7 президентів, причому всі вони виросли всередині компанії, тоді як у Вестінгаузі — 13 керівників, четверо з яких були запрошені зі сторони.

За часів адміністративно-командної системи управління економікою широко практикувалося створення кадрового резерву. Такий резерв існував практично в усіх без винятку організаціях, про нього треба було звітувати у вищих інстанціях. Однак, коли виникала потреба заміщення вакантних посад, то до резерву на висування зверталися не часто. Проблема підвищення ефективності формування резерву керівників в Україні гостро стоїть і тепер, коли необхідно забезпечити стале економічне зростання.

У Положенні про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що керівник державного органу несе відповідальність за ефективну підготовку і використання кадрового резерву. В разі заміщення вакантної посади керівник в поданні про призначення кандидата на цю посаду має зазначити, протягом якого періоду він перебував у кадровому резерві, яким чином виявив себе, а якщо не перебував — подати обґрунтовані пояснення причин невикористання кадрового резерву.

Про ефективність формування резерву керівників в організації свідчить показник підготовленості осіб, зарахованих до резерву, до зайняття керівної посади. Він розраховується за формулою:

Eфп=ЧРг/ЧПз*100

де Ефп — підготовленість осіб, зарахованих у резерв, до зайняття керівних посад в організації, %;

ЧРг — чисельність резервістів, підготовлених для призначення на керівну посаду, осіб;

ЧРз — загальна чисельність працівників організації, які перебувають у списку осіб, зарахованих до кадрового резерву, осіб.

Показник ефективності формування резерву керівників протягом останніх п’яти років в організації визначається за формулою:

Ефч=ЧРпч/ЧПзч*100

де Ефч — ефективність формування резерву керівників в організації протягом останніх 5 років, %;

ЧРпч — чисельність резервістів, призначених на керівну посаду протягом останніх 5 років, осіб;

ЧРзч — загальна чисельність працівників, які перебували в списку осіб, зарахованих до кадрового резерву протягом останніх 5 років, осіб.

Показник ефективності використання резерву керівників при заміщенні вакантних управлінських посад в організації протягом року розраховується за формулою:

Ефр=ЧРпр/ЧПр*100

де Ефр — ефективність використання резерву керівників при заміщенні вакантних управлінських посад в організації протягом року відносно до загальної чисельності призначених на керівну посаду, %;

ЧРпр — призначення керівників в організації протягом року з числа осіб, зарахованих до кадрового резерву, осіб;

ЧПр — усього призначено керівників на підприємстві протягом року, осіб.

Під час аналізу останнього показника треба враховувати співвідношення між керівниками, призначеними протягом року з числа резерву керівників і з числа працівників чи осіб зі сторони, які не перебували в резерві. Про ефективність формування резерву свідчить також рівень плинності кадрів серед резервістів, рівень задоволеності їх працею, середній термін перебування резервістів у списку резерву до їх призначення на керівну посаду.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Планування та розвиток кар’єри фахівців і керівників організації	\|	Роль і місце соціального управління в плануванні та організації розвитку персоналу

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.019 сек.