Декомпонування стратегії

В основі стратегічного планування, в основі стратегічного плану підприємства лежить декомпонування стратегії.

Декомпонування, як поняття, означає розклад складного явища на складові цього явища (див. тему №3, питання 3.2).

Декомпонування стратегій підприємства – це розподіл цілей підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій.

Потреба в декомпонуванні стратегії викликається:

а) необхідністю забезпечення взаємозв’язку між складовими системи;

б) забезпечення взаємозв’язку між рівнями стратегічного планування.

А все разом потрібне для доведення до виконавців, успішної реалізації стратегії і досягнення стратегічних цілей.

Існує чимало різних підходів до декомпонування стратегії підприємства, залежно від ознак декомпонування:

1. За рівнем управління.

2. За стадією життєвого циклу підприємства.

3. За характером поведінки на ринку.

4. За позицією в конкурентному середовищі.

· Отож за рівнем управління розрізняють стратегії:

– Корпоративну;

– Конкурентну;

– Функціональні;

– Операційні.

· За стадією життєвого циклу підприємства:

– Стратегія зростання;

– Стратегія стабілізації;

– Стратегія скорочення;

– Стратегія реструктуризації підприємства.

· За характером поведінки на ринку:

1. Активна стратегія - характеризується:

а) диверсифікацією (постійним розширенням діяльності);

б) технологічною орієнтацією (розробка нової продукції, а потім використання можливостей ринку);

в) наступальністю (намаганням випередити конкурента у випуску та продажу нової продукції.

2. Пасивна стратегія - характеризується: а) концентрацією діяльності на визначеній сфері; б) ринковою орієнтацією (вивчення потреб споживача передує визначенню технологічних можливостей для розробки відповідного товару); в) обороною (захист своєї частки ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурента). Пасивна стратегія може набувати двох форм: а) рецептивна стратегія – використання перевірених управлінських рішень і методів при обмеженні інновацій; б) адаптивна стратегія – утримання серед новаторських фірм шляхом застосування новаторських рішень.

· За позицією в конкурентному середовищі:

1. Стратегія лідера на ринку - підприємство займає ведучі позиції на ринку і активно їх відстоює за допомогою однієї з чотирьох стратегій конкурентної боротьби: а) лідера в інноваціях - ведучі позиції у створенні нових продуктів і систем їх доведення до клієнтів; б) стратегія закріплення конкурентної сили шляхом підтримки прийнятих цін; в) стратегія конфронтації - швидкі адекватні дії у відношенні виклику, що кидається шляхом цінових випадів проти атакуючого, просування свого продукту на його ринку, проникнення в його мережу розподілу тощо; г) стратегія війни з конкурентом - потужна критика, вплив на його оточення, переманювання співробітників тощо.

2. Стратегія виклику, що кидається ринковому оточенню. Її проводить достатньо сильне підприємство, яке ще не займає позиції лідера. Стратегічна мета росту таких фірм - захоплення додаткових частин ринку за рахунок відвоювання їх у інших. Напрями атаки: а) на лідера, б) на слабшого і дрібнішого конкурента. Способи атаки на лідера: а) прямий відкритий удар по лідеру - сила на силу, удар не по слабких, а по сильних сторонах. Перемагає той, у кого потужніші ресурси або сильніші переваги; б) флангова атака - удар по слабких сторонах лідера. Це або регіон, де лідер не має сильних позицій, або потреба, яку не покриває продукт лідера; в) атака в усіх напрямках - і по сильних, і по слабких позиціях лідера. Це може зробити лише дуже сильне підприємство оскільки ця стратегія передбачає просування на всі ринки лідера і на всю його продукцію; г) обхідна атака - підприємство не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий ринок, на який виманює лідера і маючи там перевагу, перемагає його. Поширений приклад – створення продукту, що відкриває нову географію ринків або впровадження цілком нової технології; д) партизанська боротьба, яку проводять невеликі підприємства, яким не під силу інші способи боротьби з лідером. Суть: підприємство вибирає слабкі ринки лідера і атакує досить швидко, щоб отримати перевагу. Мета – застати лідера зненацька, зібрати "здобич" і вийти з атаки без втрат.

3. Стратегія послідовника – це така стратегія конкурентної поведінки, коли підприємство не намагається атакувати лідера, однак жорстко охороняє свою частку ринку. Воно намагається утримати своїх клієнтів, хоча не відмовляється зайняти частку новоствореного ринку. Така стратегія уникає інтенсивної і дорогої конкурентної боротьби, зосереджується на прибутку і тому є досить високоприбутковою.

4. Стратегія конкуренції підприємства, що знає своє місце на ринку. Здійснюється шляхом концентрації на пошуку і захопленні тих місць на ринку, що не викликають інтересу чи тимчасово не зайняті більш сильними конкурентами. Щоб успішно вести бізнес у таких нішах підприємство повинно мати дуже строгу спеціалізацію, розвиватись у межах допустимих темпів, мати сильного керівника.

Здійснюючи документування розроблених на підприємстві стратегій (розробку стратегічного плану, а також програм, проектів і бюджетів їх реалізації), ще раз проводять декомпонування стратегії підприємства, особливо за рівнями управління, з метою остаточно переконатись, що складові стратегії підприємства дорівнюють її параметрам, що сума цілей і функцій по їх забезпеченню всіх рівнів управління відповідають загальним стратегічним цілям підприємства його корпоративній стратегії. Таким чином:

Декомпонування стратегій підприємства означає розподіл його цілей і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій. Себто корпоративні місія і цілі та корпоративні функції по їх досягненню повинні бути розподілені по кожному рівню управління, доведені до кожного оперативного виконавця, кожного працівника.

Тобто корпоративні місія, цілі і стратегія трансформуються у місію, цілі і стратегії СОБ, потім у функціональні підрозділи всередині СОБ, затим у підрозділи і функціональні служби нижчого порядку і нарешті - до кожного робочого місця. Місії, цілі та стратегії названих рівнів повинні бути взаємопов'язані і взаємообумовлені.

Декомпозиція стратегії підприємства повинна тривати доти, доки стратегічні завдання на останньому рівні декомпозиції не стануть відповідати , як уже зазначалося, двом ознакам:

– Виконання кожного із стратегічних завдань можна доручити окремому стратегічному підрозділу.

– Міру виконання кожного стратегічного завдання можна визначити за допомогою певного показника.

Цього, зокрема, досягають і шляхом розробки програм та проектів реалізації стратегічного плану. Виникає проблема управління проектами, реалізації стратегічного плану підприємства в цілому.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Оформлення стратегічного плану підприємства	\|	Забезпечення єдності поточної і стратегічної діяльності

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.024 сек.