Перспективи адаптації організаційних структур

Всі базові структури мають свої слабкі і сильні сторони по відношенню до стратегії.

Для того, щоб привести у відповідність оргструктуру до стратегії виконавці стратегії повинні провести такі роботи:

· вибрати базову структуру;

· при необхідності модифікувати її так, щоб вона відповідала специфіці діяльності компанії;

· доповнити цю структуру всіма механізмами координації і комунікації, які потрібні для ефективного виконання стратегії компанії.

З цього приводу Пітер Друкер писав, щоб одночасно досягти і максимально можливої простоти створюваної організаційної структури і найбільшої її відповідності стратегії розробку оргструктури слід починати з чіткої орієнтації на ключові види діяльності, які покликані забезпечити ключові результати. Вони повинні бути об’єднані у найпростішу можливу структуру. Крім того, слід постійно пам’ятати про ціль створюваної структури.

Багато компаній перебудовують свої традиційні ієрархічні структури, які базуються на функціональній спеціалізації і централізованій системі вертикальної підпорядкованості. Такі структури придатні за певних умов, зокрема коли:

1) всі види діяльності можна поділити на прості операції, які часто повторюються. Це дозволяє швидко навчити працівників, щоб здійснювати їх масово;

2) суттєві вигоди забезпечують функціональну спеціалізацію менеджерів та підвищення їх професіоналізму;

3) потреби споживачів стандартні, що дозволяє легко знайти способи і розробити шляхи їх задоволення.

Проте традиційні структури є гальмом у розвитку тих видів діяльності, де споживачі вимагають виготовляти товари на замовлення, які мають особливі властивості. Для цього скорочується тривалість життєвого циклу товару, де гнучкі виробничі методи змінюють масове виробництво, де високі темпи технологічних змін, де змінюються ринкові умови і т.д. В цих умовах багаторівневі ієрархічні структури управління і функціональні бюрократії привчили співробітників чекати рішень зверху. Вони не можуть адекватно відповідати потребам споживачів і швидко пристосовуватись до мінливих умов ринку.

В таких умовах повинні реалізовуватись стратегії, які дозоляють фірмі швидко реагувати на зміну споживчих пріоритетів і зовнішнього конкурентного середовища, скорочувати тривалість періоду від розробки товару до його введення на ринок, забезпечувати високу якість товару, виготовляти декілька модифікацій то вару і товари на замовлення, скорочувати терміни їх доставки, використовувати індивідуальний підхід до обслуговування споживачів, швидко впроваджувати нові технології, розвивати творчість, впроваджувати інновації, швидко реагувати на розвиток конкуренції.

Нові вимоги вимагають революції у корпоративній організації – замість авторитарних пірамідальних структур створювати плоскі, децентралізовані оргструктури, які зменшують владні повноваження функціональної і управлінської ланки середнього рівня.

Сучасні типи структур мають наступні характеристики:

· менша кількість рівнів управління;

· створення робочих груп, які складаються із спеціалістів різних професій;

· створення проектних груп;

· невеликий обсяг діяльності господарських підрозділів;

· зміна робочих процесів для скорочення їх роздрібненості внаслідок розподілу між різними функціональними відділами;

· невеликий штат співробітників, які виконують забезпечувальні (підтримуючі функції);

· партнерські відносини з основними постачальниками;

· наділення керівників нижньої ланки і рядових співробітників повноваженнями;

· вільний обмін інформацією по вертикалі і горизонталі;

· оснащеність комп’ютерами і системами телекомунікацій, що забезпечує доступ до інформації і можливість її швидкої передачі;

· акцент не на діяльність, а на її результати.

Отже, у нових оргструктурах рушійною силою є співробітники, уповноважені діяти за власним розсудом, змінені робочі процеси, а також самокеровані робочі групи.

Директивно-контрольний підхід вертикальних багаторівневих структур, де компетенція окремих співробітників жорстко обмежена, а робота їх чітко контролюється замінюється розширенням сфери компетенції окремих співробітників, розширюється їх доступ до всієї необхідної інформації, розширюється їх самостійність при здійсненні робочих процесів, скорочується кількість менеджерів (адже кожний співробітник чи робоча група самостійно приймають рішення).

Досвід компаній, які здійснили перебудову і реструктуризацію свого бізнесу, і перейшли від вертикальних багаторівневих структури управління до децентралізованих плоских структур свідчить, що побороти роздрібненість та зменшити накладні витрати компанії можна наступним чином:

· скласти загальну схему бізнес-процесу, включаючи зв’язки з іншими видами діяльності у ланцюжку цінностей;

· спростити процес, виключаючи з нього певні ділянки та модернізуючи ті, які залишились;

· визначити, які ділянки процесу можуть бути автоматизовані, а на яких можуть бути впроваджені нові технології, що дадуть великий виграш у майбутньому;

· оцінити кожну ділянку процесу або кожний вид діяльності з точки зору їх важливості по відношенню до стратегії та з точки зору можливості стати кращими в галузі або у світі;

· розглянути можливості винесення за межі компанії тих видів діяльності, які не є основними і не вносять основного вкладу до організаційних можливостей у створенні конкурентних переваг фірми;

· розробити нову структуру для виконання видів діяльності, які залишились; реорганізувати персонал (окремих співробітників і групи)у відповідністю з новою оргструктурою.

За твердженням А. Томпсона та А.Стрікленда, грамотно здійснена перебудова оргструктури дає величезний виграшу продуктивності і організаційних можливостях.

Так, підрозділ фірми General Electric, який займається обслуговуванням замовлень, скоротив час від моменту отримання замовлення до моменту доставки з трьох тижнів до трьох днів, об’єднавши шість своїх виробничих підрозділів в один, скоротивши число операцій з інвентаризації і обробки вантажів, замінивши ручну систему обліку споживачів на автоматизовану і скоротивши число рівнів управління з трьох до одного. Продуктивність зросла на 20% за рік, а витрати підрозділу скоротились на 30%. (А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратеги. Учебник.-М.:М. «Банки і биржи, узд.обьед.» ЮНИТИ, 1998, с. 474).

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Характеристика переваг і недоліків різних організаційних структур	\|	Доповнення до основної організаційної структури

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.016 сек.