Види та характеристики центрів відповідальності

Рис. 4.5. Схематична модель поточного планування

1-й етап. Інформаційне забезпечення поточного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, вибору необхідних заходів, здійснення процесу бюджетного планування, формування альтернативних поточних планів, методичного забезпечення. Визначальною інформацією тут є дані з розробленого стратегічного плану. При цьому не можна забувати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

2-й етап. Оцінку та аналіз сильних та слабких позицій організаціїпроводять аналогічно як під час стратегічного планування, але на відміну від попереднього, під час поточного планування оцінюють сильні та слабкі позиції організації з точки зору формування можливостей для реалізації обраної стратегії діяльності.

3-й етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії. Цей етап поточного планування є одним із найважливіших, оскільки його основним завданням є розробка системи економічних, технологічних, соціальних показників, що сприятимуть реалізації обраної стратегії діяльності на засадах наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних та слабких позицій організації. До економічних показників відносять такі: рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічна ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальнихпоказників містить: рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питома вага управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на покращення умов праці, оздоровчі та розважальні заходи для працівників, харчування працівників тощо. На відміну від попередніх підсистем (економічної та соціальної), які можуть характеризувати підприємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників досить специфічною для кожного підприємства. До технологічних показників можна віднести: виробничу потужність обладнання чи устаткування, витрати на механізацію та автоматизацію виробництва й інші.

4-й етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів. Після визначення основних показників, яких насамперед прагне досягнути організація у межах реалізації обраної стратегії необхідно розробити заходи щодо досягнення заданих параметрів. При цьому вони будуть досить специфічними для конкретних підприємств. Прикладами можливих заходів можуть бути:

- освоєння виробництва нових видів продукції;

- модернізація технології виробництва;

- впровадження прогресивних технологій;

- автоматизація виробничих трудомістких процесів;

- розробка прогресивних стандартів;

- впровадження інтегрованих управлінських систем;

- розробка масштабної рекламної компанії;

- впровадження передових методів роботи;

- приріст виробничих потужностей за рахунок реконструкцій;

- модернізація конструкцій та технічних характеристик виробів тощо.

5-й етап. Бюджетне планування. Бюджетне планування як один із етапів поточного планування покликане розробити механізм реалізації сформованих на попередньому етапі заходів з мінімальними втратами та максимальними вигодами. Бюджетне планування – це процес формування бюджетів для конкретних об’єктів на нетривалий період з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу в натуральній чи грошовій формах обсягу доходів і витрат, видатків і надходжень, оптимізації їхньої структури та кореспонденції з метою досягнення установлених цілей організації із врахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування.

Основними цілями бюджетного планування зазвичай є такі:

- мінімізація втрат;

- оптимізація ресурсних потоків;

- вивільнення фінансових ресурсів для реалізації найприбутковіших проектів;

- виокремлення найперспективніших сфер для інвестування;

- виокремлення високорентабельних, низькорентабельних та нерентабельних видів бізнесу;

- оптимізація структури капіталу;

- підвищення ефективності використання наявних ресурсів тощо.

6-й етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів.Адміністративні важелі формуються на засадах розробки політики, правил тощо. Політика– це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Прикладом може бути політика, спрямована на уніфікацію деталей та вузлів автомобіля. Процедурами є дії, які необхідно здійснювати в конкретній ситуації. Наприклад, зміст інструкцій з експлуатації автомобілів визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо. Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне і обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок підпису певного документа. Правила і процедури виконують такі функції: вказують працівникам напрямок дій; виключають повтори; формують зміст діяльності; дають можливості передбачати події; сприяють порівнянню з минулим, аналогом тощо. Отже, застосування політики, процедур і правил дає змогу створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації визначених заходів з метою досягнення основних показників.

7-й етап. Формування поточного плану.Зведений поточний план формується на поточний календарний чи фінансовий рік і повинен містити такі розділи:

- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація у межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;

- перелік операцій (заходів), реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

- бюджет організації тощо.

8-й етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).Полягає у формуванні поточних планів для центрів виконання (підрозділів, служб, комітетів тощо). Центри виконання (відповідальності) – це підрозділи, служби, групи організації, які є відповідальними за виконання певних робіт, реалізацію визначених заходів та досягнення певного рівня результативності. У табл.4.2 охарактеризовано можливі види центрів відповідальності.

Таблиця 4.2

Види центрів відповідальності	Характеристика
Центри вартості	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі «вхід-вихід», оскільки можливо підрахувати усі витрати на їхню діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках
Центри витрат	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями (відділ кадрів, відділ праці і заробітної плати, відділ зовнішньоекономічних зв’язків тощо). Методами обліку та аналізу не можна установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів
Центри обороту	Комерційні служби підприємств або їхніх підрозділів. Їхньою основною метою є отримання якнайбільшого прибутку внаслідок реалізації готової продукції
Центри прибутків	Це автономні одиниці: філії, дочірні підприємства, представництва. Контролюються лише їхні результати – прибутки, але не шляхи досягнення цих результатів
Центри інвестицій	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів

Оперативне планування – це різновид управлінської діяльності, яка спрямована на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, присвячених конкретним питанням діяльності підприємства, формуються у розвиток поточних планів. Існує багато різновидів оперативного планування, які застосовують залежно від сфери використання, підрозділу, характеру тощо. Як правило, оперативні плани є базою для виконання певних функціональних обов’язків конкретними працівниками тощо. У сфері фінансового планування найпоширенішими оперативними планами є платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; у виробництві – оперативно-виробничий графік виконання робіт, диспетчерські графіки, операційні технологічні графіки, сіткові графіки. Сітковий графік – це графічне зображення визначеного комплексу робіт (операцій) з врахуванням їхньої тривалості, взаємозв’язку та технологічної послідовності. Основним елементом сіткового графіка є подія, яка характеризує початок чи завершення роботи, вона нумерується та позначається кільцем. Роботу (операцію) розглядають як дію, яка є необхідною умовою переходу від початкової (попередньої) події до кінцевої (наступної) та яка має конкретних виконавців. Послідовність подій і робіт утворюють шлях, який від початку до кінця виконання робіт має критичну відстань.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Класифікація стратегій	\|	Бізнес-планування, його суть та призначення

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.014 сек.