• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Ефективність делегування повноважень

Організація взаємин між лінійними й штабними повноваженнямиґрунтується на рішенні керівництва про те, яким буде кожний конкретний вид діяльності — лінійним або апаратним. Це рішення повинне ґрунтуватися на оцінці того, наскільки безпосереднім буде внесок цього виду діяльності в досягнення загальних цілей. Розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення цілей неприпустимо. Якщо який-небудь вид діяльності не сприяє досягненню цілей організації, його варто просто виключити. Питання в цьому випадку полягає не у важливості діяльності, а в тому, наскільки безпосередньо вона відноситься до основної місії організації.

Лінійна діяльність – це та діяльність, що безпосередньо пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутом товарів або послуг, вироблених організацією. Апарат допомагає виконанню основних функцій як кваліфікована медична сестра й професор-консультант допомагають хірургові під час операції. Хірург зміг би врятувати життя пацієнта й без них, але з їхньою участю ризик набагато зменшується й робота виконується більш успішно. При цьому медсестра й консультант не можуть успішно виконати операцію самостійно.

Визначення того, які види діяльності варто віднести до апаратно-штабного, залежить від місії, цілей і стратегії організації. Наприклад, навчання на підприємстві звичайно є або апаратною діяльністю, або одним з обов'язків лінійного керівника. Але в університеті викладання – основний вид діяльності організації. Також на виробничому підприємстві бухгалтерський облік – апаратна діяльність, а у фірмі, що надає бухгалтерські послуги, ведення обліку в клієнтів – лінійна діяльність.

Лінійні повноваження й координація.Делегування лінійних повноважень і виникаючий в результаті ланцюг команд відіграють головну роль у процесі координації діяльності організація. Лінійні повноваження точно визначають взаємини підлеглих і керівників. Одержувач повноважень приймає на себе особисту відповідальність за завдання і відповідає перед делегуючим за їхнє виконання. Якщо підлеглий зіштовхується із проблемами, то він точно знає, до кого варто звернутися за рішенням. Якщо безпосередній начальник не може забезпечити рішення, то ця проблема передається «по команді» наверх.

Єдинопочатокґрунтується на представленні про те, що найкращий спосіб забезпечення точності виконання завдань полягає в тому, щоб підлеглий відповідав тільки перед одним начальником і одержував накази тільки від одного начальника. Відповідно до принципу єдинопочатку, працівник повинен одержувати повноваження тільки від однієї людини й відповідати тільки перед нею. В організації, що дотримується цього принципу, всі формальні комунікації повинні направлятися по ланцюзі команд. Особа, у якої виникла яка-небудь проблема, не може звернутися через голову свого безпосереднього начальника до керівника вищого рангу. Так само й керівник вищого рангу не може дати наказ співробітникові нижчого рівня, минаючи керівників проміжних рівнів. При великій довжині ланцюга команд дотримання принципу єдинопочатку в деяких випадках може значно сповільнити обмін інформацією й прийняття рішень. Однак протягом сторіч у незліченній безлічі організацій принцип єдинопочатку підтвердив свою цінність як координуючий механізм.

Обмеження норми керованості.Норма керованості, обумовлена як кількістю працівників, які безпосередньо підкоряються даному керівникові, установлюється за допомогою делегування лінійних повноважень. Досвід спричинив до розуміння того, що занадто велика норма керованості може привести до виникнення складних проблем. Теоретики управління значну увагу приділили визначенню того, яка повинна бути ідеальна норма керованості. Пропонувався широкий діапазон, ряд авторів вважали найкращу норму від 5 до 10 підлеглих. Дослідження показують, що ця норма широко варіюється.

Проблеми ефективного делегування.Делегування вимагає ефективних комунікацій. У керівників є обов'язки, які повинні виконуватися підлеглими.

Делегування – це процес неперервного поділу обов’язків, прав і відповідної відповідальності.

Головне завдання керівника (авторитет) вміти використовувати знання та вміння своїх підлеглих. Це дозволить керівнику:

1) вивільнити час для розв’язання нагальних проблем на своєму рівні;

2) сприяти професіональному росту своїх підлеглих;

3) вивчати можливості підлеглих;

4) добитися самостійності, творчого підходу.

Чотири типа робітників, про які повинні пам’ятати керівник при віддачі розпоряджень по інструктуванню.

1. Працівники, що звикли до детального інструктування. Вони проявляють “творчість” з дозволу керівника.

2. Самостійні працівники. Отримують завдання та самі вирішують як їх розв’язати.

3. Беспокойні працівники (виконавці). Які після завдання постійно турбують керівника по всякому поводу.

4. Працівники, що погано сприймають завдання.

Предмет делегування:

Делегувати треба:

1) спеціалізовану діяльність;

2) рутинну роботу;

3) окремі питання;

4) підготовчу роботу.

Не делегується:

1) встановлення цілей, прийняття рішень, контроль результатів, перспективне планування;

2) керівництво підлеглими;

3) задачі особливої важливості;

4) задачі високого ступеня ризику;

5) завдання строго доверительного характеру;

6) рішення по концепції маркетингу;

7) кінцеві рішення про напрямки фінансової, кадрової, соціальної політики.

За кордоном делегування повноважень відбувається при дотриманні 5 принципів:

1) діапазон контролю;

2) фіксована відповідність;

3) відповідність прав і обов’язків;

4) передача відповідальності на можливо більш низький рівень;

5) звітність при наявності відхилень.

Правила делегування. Як делегувати? Які критерії правильного делегування? На що, насамперед, звертати увагу?

1. Делегуйте завчасно! Рішення про те, що кому ви хочете або повинні доручити, приймайте відразу після складання робочого плану.

2. Делегуйте, розмірковуючи про здатності й можливості своїх співробітників.

3. Делегуйте також з урахуванням необхідності стимулювання співробітників. У процесі віддачі розпоряджень:

3.1. Підкреслюйте ділові гідності працівника.

3.2. Висловлюйте впевненість у його можливостях.

3.3. Надавайте довіру у виконанні важливих термінових завдань.

3.4. Підкреслюйте ініціативу й ретельність працівника.

3.5. Вселяйте, що працівник може більше, ніж сам про те думає.

3.6. Оцінюйте його попередні успіхи.

3.7. Посилюйте престижні устремління.

4. Делегуйте завдання або роботу з можливості цілком, а не у вигляді часткових ізольованих завдань.

5. Поясніть співробітникові, про що мова йде: про окремий випадок або про тривале делегування.

6. Однорідні завдання делегуйте по можливості тому самому співробітникові.

7. Упевніться в тому, може й чи хоче відповідний співробітник узятися за завдання.

8. Остерігайтеся того, щоб доручати ту саму роботу для надійності двом співробітникам, що не знають про це.

9. Передавайте співробітникові разом з робочим завданням повноваження й компетенцію, необхідні для поповнення.

10. Давайте співробітникові як можна більше повні й точні інструкції й інформацію про його завдання й упевніться в тому, що делеговане доручення зрозуміли правильно (співробітник може зробити лише те, про що ви йому скажете, а не те, що ви собі й представили при викладі завдання).

11. Поясніть зміст і ціль завдання.

12. Великі й важливі завдання доручайте наказовим шляхом, якщо необхідно, – у письмовому вигляді.

13. Про нові й складні завдання давайте наставляння по п’ятиступенчатому методу:

13.1. Підготуйте співробітника;

13.2. Поясніть завдання;

13.3. Покажіть як робити роботу;

13.4. Довірте співробітникові подальше виконання під спостереженням і коректуйте його;

13.5. Передайте співробітникові роботу цілком і здійснюйте тільки контроль за виконанням.

14. Надавайте співробітникові можливість подальшого професійного навчання з метою кращого виконання доручених йому відповідальних завдань.

15. Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в робочий процес і тим самим "перекреслювати" делегування.

16. Забезпечте співробітникові доступ до будь-якої необхідної інформації.

17. Разом з тим надавайте співробітникові впевненість у тому, що у випадку виникнення труднощів і проблем він завжди може попросити у вас пораду й підтримку.

18. Періодично жадайте від співробітника звіт про те, як просувається справа.

19. Контролюйте кінцеві результати дорученої справи й негайно інформуйте співробітника про результати контролю.

20. Конструктивно хваліть успіхи, критикуйте недоліки й невдачі в роботі. Дозволяйте співробітникові або представляти у вищих інстанціях доручені йому завдання як його роботу, або бути спільником у її поданні на відповідному рівні.

Перешкоди й труднощі на шляху делегування. Звичайно, причин, що стримують досить ефективне й постійне застосування процесу делегування, можна назвати досить багато.

Разом з тим, узагальнюючи, можна сформулювати типові перешкоди на шляху делегування, тобто знайти зовнішні й внутрішні причини протидії цьому процесу:

— постійна зайнятість роботою (відвідувачі, телефони, наради й т.п.) і немає часу на пояснення делегованих завдань і контроль за ними;

— недостатня поінформованість про завдання й проблеми, а тому немає повної ясності, що саме потрібно делегувати співробітникам;

— відмова від делегування, оскільки керівник вважає, що може сам виконувати роботу швидше й у такий спосіб намагається заощадити час;

— побоювання конфлікту з вищестоящим керівником, якщо переадресується доручене їм завдання;

— особлива прихильність визначеному завданню або керівникові задоволення;

— острах втратити можливість контролю над справою, як тільки керівник випустить його зі своїх рук;

— сумніву в можливостях і здатностях співробітника, небажання ризикувати, тобто недовіру стосовно підлеглих;

— острах втратити, частину свого авторитету й іміджу, якщо те, що дотепер виконувалося керівником, тепер бере на себе підлеглий;

— незнання, як реагувати, якщо підлеглий відхилив делегування;

— острах потрапити в розряд нелюбимих керівників;

— недостатнє володіння механізмом мотивації при делегуванні.

Труднощі й помилки, що допускають у процесі здійснення делегування:

— недостатня компетенція керівника. Дуже часто спостерігається ситуація, коли керівник не готовий вирішувати великі й перспективні проблеми, і зосереджує свої успіхи на дрібних питаннях, що належать до компетенції підлеглих. Це сковує ініціативу, позбавляє можливості працювати планомірно. Такий керівник як би блокує керівників, що перебувають нижче в ієрархії системи керування, і тим самим різко знижує інтелектуальний потенціал і організаційні ресурси колективу;

— побоювання, що його (керівника) можуть "затьмарити". Такий керівник як би боїться програти підлеглому при виконанні певних видів робіт, втратити авторитет. Треба пам'ятати, що бути компетентнішим своїх фахівців (підлеглих) по кожному з розв'язуваних питань керівник не може, яким би енциклопедичним розумом він не володів. Підлеглий (фахівець) зобов'язаний знати й розуміти розв'язувані питання більш глибоко. Професійний авторитет керівника виміряється не глибиною пізнання окремих сфер діяльності колективу, а вмінням створити такі умови, при яких кожний член колективу щонайкраще застосує свої здатності. Керівник повинен враховувати, що самому все зробити й вчасно розібратися безглуздо не вистачить ні сил, ні часу.

4. Управління організаційними змінами

В процесі функціонування організації під впливом чисельних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформульованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища:

- в економічній ситуації,

- в державному регулюванні,

- в технологічній складовій,

- в міжнародних аспектах,

- в соціально-культурних компонентах тощо.

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

- конкуренти,

- споживачі,

- постачальники.

Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому:

- частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі,

- решта може бути результатом розвитку самої організації.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:

1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;

2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" зміни;

3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К. Левіна, у якій виділені лише три таких етапи:

- "Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін.

- Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення.

- “Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи.

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співробітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:

- зберігання або покращення ринкового положення фірми;

- вихід на нові ринки;

- підвищення продуктивності фірми;

- впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників:

- низький рівень оплати праці;

- погані умови роботи;

- некомпетентне керівництво тощо.

Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.

Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:

- визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін;

- визначення впливу змін на інші елементи організації;

- визначення ступеня участі робітників в проведенні змін;

- вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.

Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

Основними причинами опору організаційним змінам є такі:

1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, знервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;

2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін;

3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер або просто сприймають її інакше;

4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

- стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

- стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

- стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;

- стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;

- стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);

- стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

- стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.

В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (див. табл. 4.9.). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.

Читайте також:

1. Винагорода за брокерську діяльність та ефективність її здійснення
2. Виробничі потужності та ефективність їх використання у будівництві
3. Владні повноваження, відповідальність і делегування
4. Вплив емоцій та фізичного перенавантаження на ефективність управлінської діяльності. Особистісна тривожність і емоційна стійкість менеджера.
5. Вплив ПР на ефективність реалізації концепції маркетингу.
6. Впровадження та ефективність наукових досліджень.
7. Гранична ефективність капіталу
8. Делегування повноважень підлеглим. Переваги та ризики, пов’язані з передачею повноважень
9. Динаміка та ефективність структурної трансформації економіки
10. Довіреність та її види. Представництво без повноважень.
11. Досконала конкуренція та ефективність
12. Еволюція, закономірність, ефективність розвитку державності

Переглядів: 3817