Етикет спілкування.

Налагодженню продуктивних ділових відносин сприяє дотримання етикету спілкування (сукупності правил «доброго тону») між керівниками і підлеглими, колегами по роботі. Тому для здійснення комунікативної політики керівник повинен мати необхідні знання і практичні навички. Вони передбачають уміння вести ділове листування, ефективно діяти під час бесід, дискусій, виступів перед аудиторією. Різноманітні рекомендації містяться у виданнях з ділового спілкування, риторики. Розробляють їх для своїх менеджерів і в багатьох компаніях, наприклад у «Дженерал Моторс»:

— будь уважним до чужої думки, навіть якщо вона хибна;

— виявляй безмежну терпеливість;

— будь справедливим, особливо стосовно підлеглих;

— будь ввічливим, ніколи не дратуйся;

— будь лаконічним;

— завжди дякуй підлеглому за добру роботу;

— не роби зауважень підлеглому в присутності третьої особи;

— не сперечайся з дріб'язкових питань, вони лише ускладнюють роботу;

— якщо твоє розпорядження виявилося помилковим, визнай помилку.

Навчитися цьому допомагає тренінг з розвитку комунікативного потенціалу особистості.

Робота з персоналом. Процес менеджменту реалізується в роботі менеджера з персоналом, суть якої полягає в укомплектуванні фірми (організації) працівниками, їх розвитку, оцінюванні і стимулюванні, формуванні високоефективних колективів, оперативному управлінні окремими працівниками і їх групами.

Важливим аспектом роботи з персоналом є добір і відбір необхідних фахівців, які можуть здійснюватися з метою виконання певного завдання або відповідно до уявлень про ідеального працівника. На їх основі формується комплекс універсальних і спеціальних вимог до певних професій і посадових обов'язків, заохочується одна поведінка й осуджується інша. Це сприяє тому, що люди, які приступають до роботи на фірмі (організації), мають ознайомитися з актуальними для неї вимогами до працівників, правилами внутріфірмової взаємодії і на основі прийняття їх включатися у різноманітні комунікаційні процеси. Цій меті підпорядковують систему (процедуру, обряд) прийняття персоналу на роботу і введення його у колектив, що полегшує пізнання особливостей життя фірми (організації) і внутріфірмову взаємодію.

Цими проблемами переймаються передусім служби персоналу (відділи кадрів), співпрацюючи з ПР-службами і фахівцями, які діагностують претендентів на рівень прагнення домагатися успіху, уміння спілкуватися, здатність до генерування ідей, готовність відстоювати свої переконання тощо. Часто з їх участю організовують публічні конкурси на заміщення вакансій, що дає змогу відшукати наділених необхідними якостями фахівців, а також цілеспрямовано діяти щодо формування громадської думки про фірму (організацію) і її кадрову політику. Про рівень корпоративної культури свідчать наявність і зміст основних положень контракту фірми (організації) з працівником.

У процесі функціонування фірм (організацій) нерідко виникають різноманітні конфлікти. Ідентифікація, управління ними та їх подолання є особливо важливими чинниками корпоративної культури. Розв'язання цих проблем є безпосереднім обов'язком менеджменту, але й ПР-фахівці своїми засобами можуть суттєво посприяти йому, аналізуючи соціально-психологічний клімат у колективі, виявляючи в ньому проблеми міжособистісних взаємин, розробляючи рекомендації щодо запобігання і подолання конфліктів.

Суттєвою особливістю кадрової ситуації є підвищення вимог працівників до фірм (організацій), пошук ними місць роботи, де вони могли б максимально реалізовувати свій фаховий, діловий, особистісний потенціал, отримуючи винагороди, які максимально відповідали б їх самооцінкам.

Загалом удосконалення відносин керівництва й колективу передбачає знання співробітниками особливостей, структури і принципів управління, цільових аудиторій за інтересами, потребами, службовим становищем, соціально-психологічними настановами, вмотивоване визначення адресатів впливу служби ПР, оптимальний вибір та ефективне використання ПР-засобів.

Сучасна кадрова політика фірми (організації) вибудовується на таких базових засадах (рис. 1.4):

1) орієнтація на здібності працівника. За такого підходу основним критерієм при прийнятті на роботу, переведенні на іншу посаду є здатність до виконання службових обов'язків, а при визначенні заробітної плати — важливість і результати діяльності;

2) реакція на виклики і прагнення стабільності. Вони орієнтують співробітників на розвиток власних здібностей, що є важливим чинником розвитку фірми (організації). Водночас співробітники мають бути переконані, що їм гарантовано зайнятість;

3) рівні соціального забезпечення. Цей принцип передбачає встановлення заробітної плати, соціального забезпечення на галузевому рівні або такому, що перевищує його;

4) лінійний кадровий контроль. Набір співробітників, їх розподіл, навчання, підвищення по службі, заохочення і стягнення є відповідальністю безпосереднього начальника;

5) рівні можливості. Всі співробітники повинні мати рівні можливості для реалізації своїх знань, умінь, здібностей та одержання оплати праці;

6) справедливе ставлення. Кадрова політика, ставлення до співробітників, система соціального забезпечення мають однаково справедливо поширюватися на всіх співробітників за безумовної поваги до особистості кожного з них;

7) двосторонній зв'язок. Цей фактор зобов'язує і допомагає враховувати при прийнятті рішень думки співробітників;

8) важливість освіти. Оскільки сукупне підвищення рівня освіти співробітників фірми (організації) сприяє її розвитку, необхідно створювати широкі можливості для самоосвіти.

Усі ці базові засади створюють умови для участі працівника в плануванні стратегії і тактики розвитку фірми (організації), формують відчуття причетності до загальної справи, дають змогу реалізувати особистісний потенціал кожного.

Для оптимізації управління персоналом ПР-служби зосереджують свої зусилля передусім на з'ясуванні проблем фірми (організації), у переліку яких може бути різне бачення цілей. До таких проблем належать і недостатнє підтримання зусиль менеджменту, відсутність єдиних норм поведінки (підготовки документів, проведення нарад тощо) у різних ланках; порушення працівниками встановлених норм, застосування лише матеріального стимулювання, ігнорування думок співробітників тощо. Після визначення проблем приступають до їх розв'язання, що передбачає: розроблення декларації щодо політики фірми (організації); створення легенди як основи комунікаційної політики; формування стандартів інформування персоналу (яка інформація, в якій формі, з якою періодичністю, якими каналами і хто повинен доводити її до колективу); активізацію групового розв'язання проблем; застосування різних форм матеріального і морального стимулювання; аналіз причин конфліктів і неефективності праці; запровадження кодексу поведінки, що регламентує взаємодію менеджменту й персоналу.

Очікуваним результатом таких дій, як правило, буває запровадження ефективних систем інформування персоналу і зворотного зв'язку; підвищення мотивації персоналу; поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі; зростання довіри до менеджменту.

Байдужість менеджменту до співробітників, недостатнє їх залучення до загальних справ неминуче породжує пасивність персоналу, знижує ефективність функціонування фірми (організації).

Завдяки добре налагодженій комунікації в процесі менеджменту формується соціальна відповідальність корпорацій (СВК), що є вагомим фактором загальної корпоративної культури, довіри до неї. Як свідчить досвід, фірми (організації) з високою корпоративною культурою, ефективним управлінням персоналом швидше досягають успіху, ніж ті, що орієнтуються лише на фінансові показники.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Стосунки середині фірми між керівником і підлеглими.	\|

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.019 сек.