• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Прогнозування банкрутства як елемент антикризового управління.

Зміст і завдання антикризового управління підприємством.

ТЕМА 12. АНТИКРИЗОВЕ ФІНАНСОВЕ УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Оперативне фінансове планування. Бюджетування, його сутність та види бюджетів.

Оперативне фінансове планування (бюджетування) необхідне для оперативного контролю за фактичним надходженням і фактичними грошовими видатками. Воно полягає в розробці комплексу короткострокових планових завдань з фінансового забезпечення основних напрямів фінансово-господарської діяльності підприємства. Головною формою такого фінансового завдання є бюджет.

Бюджет - це оперативний фінансовий план на короткостроковий період, що розробляється, як правило, в рамках наступного кварталу з розбивкою по місяцях (і менших періодах), що відображає надходження і витрачання грошових коштів у процесі здійснення конкретних видів фінансово-господарської діяльності підприємства. Бюджет є інструментом як планування, так і контролю.

Розробка бюджетів на підприємстві спрямована на вирішення двох основних завдань:

1) визначення обсягу і видатків, що пов'язані з діяльністю окремих структурних одиниць і підрозділів підприємства;

2) забезпечення покриття цих видатків фінансовими ресурсами з різних джерел.

Бюджети класифікуються за:

1) сферами діяльності підприємства (бюджет по операційній діяльності, бюджет по інвестиційній діяльності, бюджет по фінансовій діяльності);

2) видами витрат: поточний (бюджет поточних витрат), капітальний (бюджет капітальних витрат);

3) обсягом номенклатури витрат (функціональний, комплексний);

4) методами розробки (сталий, гнучкий).

Особливою формою бюджету є платіжний календар, що розробляється за окремими видами руху грошових коштів і по підприємству в цілому. Він дозволяє виявити фінансові помилки, недостатність коштів, з'ясувати причину такого стану, намітити відповідні заходи, і таким чином оперативно уникнути фінансових ускладнень і забезпечити платоспроможність підприємства.

1. Зміст і завдання антикризового управління підприємством.

2. Прогнозування банкрутства як елемент антикризового управління.

3. Фінансова санація підприємства як елемент антикризового управління.

4. Джерела фінансової санації підприємств.

5. Реструктуризація в системі антикризового управління підприємством.

Під фінансовою кризою розуміють фазу розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей впливу керівництва на фінансові відносини, що виникають на цьому підприємстві. Фінансову кризу на підприємстві характеризують за трьома параметрами: джерела (фактори) виникнення; вид кризи; стадія розвитку кризи. Ідентифікація вказаних ознак дозволяє правильно визначити діагноз фінансової неспроможності підприємства та підібрати найбільш ефективний каталог антикризових заходів.

Для підтримання фінансової рівноваги, забезпечення стабільної ліквідності, платоспроможності та прибутковості фінансовий менеджмент повинен організувати фінансове господарство на підприємстві таким чином, щоб операційна, інвестиційна та фінансова діяльність здійснювалися з урахуванням вимог політики антикризового фінансового управління.

Антикризове фінансове управління - це система прийомів і методів управління фінансами, спрямована на попередження фінансової кризи та банкрутства підприємства. Антикризове фінансове управління підприємством розглядають:

1. як систему профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: постійний аналіз сильних і слабких сторін підприємства, прогнозування банкрутства, управління ризиками (мінімізація і нейтралізація), впровадження системи попереджувальних заходів тощо;

2. як систему управління фінансами, спрямовану на виведення підприємства з кризи, в тому числі шляхом проведення санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання.

Елементи системи антикризового управління доцільно запроваджувати на підприємствах, які є фінансово стійкими, і на тих, які опинилися у фінансовій кризі. У першому випадку основне завдання системи полягає в недопущенні фінансової кризи, а в другому - у подоланні фінансової кризи, тобто фінансовому оздоровленні підприємства.

Елементом антикризового управління є фінансовий контролінг, який проводиться з метою прогнозування банкрутства. Він включає широке коло функцій і завдань:

• розробка фінансової стратегії;

• прогнозування, планування та бюджетування;

• координація планів і діяльності;

• фінансовий аналіз;

• оцінка та управління фінансовими ризиками;

• внутрішній аудит і контроль;

• інформаційне забезпечення;

• методологічне забезпечення та внутрішній консалтинг.

Контролінг забезпечує вирішення таких завдань:

1. Впровадження (або підвищення ефективності функціонування) системи раннього попередження та реагування з тим, щоб прискорити виявлення кризових явищ і забезпечити вжиття адекватних заходів для їх подолання.

2. Розробка ефективної санаційної концепції та плану санації, що має здійснюватися у тісному співробітництві із зовнішніми експертами.

3. Контроль за реалізацією плану санації та своєчасне виявлення відхилень, додаткових ризиків і шансів з відповідним коригуванням плану.

Вказані завдання досягаються в ході виконання службами контролінгу своїх функцій та використання специфічних методів й інструментів. До основних специфічних методів контролінгу належать такі: бенчмаркінг, вартісний аналіз, аналіз точки беззбитковості, портфельний аналіз, опитування (анкетування); SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких місць); нуль-базис бюджетування; АВС-аналіз; ХYZ-аналіз. Інструментом фінансового контролінгу, без якого неможливо запровадити ефективне антикризове управління підприємством, є система раннього попередження та реагування

Першочерговим завданням СРВ є своєчасне виявлення кризи на підприємстві, тобто ситуації безпосередньої чи опосередкованої загрози його існуванню. На базі системи раннього попередження та реагування будується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оцінку та нейтралізацію. Процес створення системи раннього попередження умовно можна поділити на шість етапів.

Перший етап створення системи (визначення сфер спостереження) полягає у визначенні об'єктів діагностики. Розрізняють внутрішню та зовнішню діагностику. До основних сфер спостереження в рамках внутрішньої діагностики належать: фінансова, виробнича, збутова, організаційна. Зовнішня діагностика побудована на аналізі ситуації на ринку (клієнти, конкуренти, кон'юнктура), макроекономічної ситуації в країні та економіко-правових умов діяльності підприємства.

На другому етапі визначаються індикатори раннього попередження, які можуть вказувати на розвиток того чи іншого негативного процесу. Такими індикаторами можуть бути показники: обсяг реалізації, затрати на одиницю реалізованої продукції, точка беззбитковості, покриття постійних затрат, продуктивність праці, коефіцієнт заборгованості та ін.

Третій етап створення СВР полягає у розрахунку цільових показників та інтервалів їх зміни в розрізі кожного індикатора.

Наприклад, у ході даного етапу розраховується зона безпеки, тобто позитивна різниця між фактичною виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості; величина продуктивності праці, яка забезпечує конкурентоспроможність підприємства; рівень фінансових показників, достатній для підтримки стабільної ліквідності та платоспроможності суб'єкта господарювання; розрахунок частки ринку, необхідної для забезпечення планового рівня рентабельності, тощо.

Четвертий етап полягає у формуванні конкретних аналітичних завдань для аналітичних центрів. До них можуть належати прогнозування банкрутства підприємства, swot-аналіз, бенчмаркінг тощо.

П'ятий етап є ключовим у всій системі. На цій стадії служби контроллінгу узагальнюють одержані аналітичні висновки та готують пропозиції і рекомендації щодо розвитку сильних сторін і мінімізації слабких, що є основою розробки проектів управлінських рішень.

Шостий етап є суто технічним. Він полягає у формування інформаційних каналів: системи збору інформації та її надходження у відділ контроллінгу; каналів оперативного забезпечення висновками та проектами рішень користувачів СВР - керівників усіх рівнів.

Читайте також:

1. II. За зміною ступенів окиснення елементів, які входять до складу реагуючих речовин
2. Аварійне та довгострокове прогнозування хімічної обстановки
3. Адаптивні організаційні структури управління.
4. Адвокатура — неодмінний складовий елемент механізму забезпечення прав людини.
5. Адміністративне право і державне управління.
6. Адміністративне правопорушення як підстава юридичної відповідальності: ознаки і елементи.
7. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.
8. Азот, фосфор, біогенні елементи та їх сполуки, органічні речовини
9. Аналіз витрат на підприємстві за їх елементами та статтями калькуляції.
10. Аналіз організаційних структур управління.
11. Аналіз службового призначення деталей та конструктивних елементів обладнання харчових виробництві, визначення технічних вимог і норм точності при їх виготовленні
12. Багатокрокове прогнозування

Переглядів: 707