СТРАТЕГІЇ СТРУКТУРНИХ ПІДРОЗДІЛІВ

Основним завданням структурних підрозділів міжнародної корпорації є прийняття безпосередньої участі у конкурентній боротьбі.

Структурні підрозділи міжнародної корпорації для успішної конкуренції на ринках, де вони діють, можуть обрати одну з наступних стратегій:

♦ лідерства за витратами;

♦ диференціювання;

♦ фокусування;

♦ замкненості.

Використання однієї з цих стратегій базується на застосуванні п'яти основних чинників:

♦ привабливості ціни (досягається зменшенням витрат, масштабами виробництва, кваліфікації персоналу, вертикальної інтеграції і т.д.);

♦ диференціювання товару за його технічними параметрами, дизайном, характерними особливостями, надійністю, важкістю заміни;

♦ диференціювання послуг (умови оплати, доставки, післяпродажного обслуговування);

♦ персонального диференціювання (ввічливість, надійність, уважність продавців);

♦ диференціювання іміджу (довіра до торгівельної марки).
Стратегія лідерства за витратамипередбачає використання

нових методів підвищення продуктивності, тотальне скорочення затрат. Низький рівень затрат дозволяє пропонувати на ринку товар за нижчими цінами і отримувати цільовий прибуток. Стратегії лідерства за витратами обрали такі міжнародні корпорації, як Compaq Computer, Toyota, McDonald's, Wal-Mart, Dell. Під час використання стратегії лідерства за витратами, крім конкурентної ціни, має враховуватися ще й якість товару та час, необхідний на його отримання. Загальна вартість придбання та використання товару або послуги для клієнта складається не тільки з ціни покупки, але й з вартості виходу з ладу, визначення дефекту та ремонт. Отже, структурний підрозділ міжнародної корпорації, який обрав стратегію лідерства за витратами, має виробляти продукцію постійної якості, щоб мінімізувати витрати клієнтів на виявлення та виправлення браку. Надання післяпродажного обслуговування, що може складатися з виписування рахунку, інформації про статус доставки, виявлення браку, гарантійного обслуговування, визначення процедури Повернення товару, є необхідною умовою даної стратегії.

Також враховуються затрати часу клієнта на замовлення товару та його отримання. Прискорення цих процесів досягається за допомогою використання замовлення і оплати через Інтернет або підвищення рівня сервісу в місцях продажу товару або надання послуги.

Під час використання стратегії лідерства за витратами асортимент товарів та послуг обмежується кількома базовими моделями, що відповідають інтересам цільового сегменту споживчого ринку. Це дозволяє скоротити затрати та час на виробництво і доставку товару покупцю. Отже, структурні підрозділи, що використовують стратегії лідерства за витратами, зобов'язані добре знатися на тому, які види товарів та послуг є найбільш прийнятними для найбільшого сегмента споживчого ринку. Як правило, вони є експертами в дослідженні ринку. Іншими словами, вони знають достатньо обмежений вибір продуктів та опцій, який користується найбільшим попитом у найбільшого споживчого ринку, і зменшують свої операційні затрати, виробляючи обмежену лінію продуктів та послуг.

Стратегія диференціюванняполягає у досягненні сприйняття споживачами даної продукції як унікальної. Для цього широко застосовується реклама, у якій підкреслюються відмінність однієї продукції від іншої, а також надається якісний сервіс та використовуються нові технології. Ця стратегія потребує високих маркетингових здібностей, творчого мислення, інноваційного потенціалу та репутації лідера.

Успіх даної стратегії дозволяє підрозділу міжнародної корпорації отримувати високі прибутки, оскільки ціна за «відмінний товар», як правило, є завищеною. Прикладами виористання стратегії диференціювання є автомобілі «Mercedes-Benz», медичний препарат «Tylenol», побутова техніка «Maytag», техніка «Sony», комп'ютерне забезпечення «Intel» [8]. Використання стратегії диференціювання передбачає, що підрозділ має великий інноваційний потенціал, що дозволяє виробляти продукцію найвищої якості, зі специфічними характеристиками та підвищеною функціональністю. Для цього, як правило, необхідно точно передбачити потреби клієнтів та дослідити нові можливості для розробки якісних продуктів та послуг. Процес створення нових продуктів має бути на найвищому рівні, щоб останні швидко опинялися на ринку і конкуренти не мали часу його скопіювати. Отже, для захисту інноваційних розробок підрозділ з даною стратегією має стати експертом в патентуванні, законодавчому регулюванні та отриманні бренду.

Структурний підрозділ, який обрав цю стратегію, як правило, має найменші затрати в галузі, однак операційні процеси мають такі потужності, які дозволяють постійно впроваджувати нові продукти. Прибутки від інноваційних характеристик значно перевищують високі виробничі затрати.

Використовуючи дану стратегію, підрозділ міжнародної корпорації, виграє в конкурентній боротьбі завдяки лояльності покупців до його продукції, якщо інша продукція сприймається ними як менш приваблива та престижна. Завдяки цьому створюються перешкоди для входження в галузь конкурентів.

У разі вибору стратегії фокусуваннязусилля концентруються на певному географічному регіоні або групі споживачів. При цьому використовуються стратегії лідерства за витратами або диференціювання, але тільки на обраному ринковому сегменті. Особливий акцент робиться на створенні довгострокових відносин з клієнтами, пропонуванні їм комплексних рішень під час покупки, підкреслюються відмінне обслуговування та якість товару.

При цьому залучення нового клієнта зазвичай пов'язано зі значними витратами для компанії (за рахунок знижок, надання пробних зразків, супутніх товарів), однак мета полягає у збережені прихильності клієнта на довгий час, тому що під час подальшого співробітництва компанія отримує високу прибутковість. Збереження клієнта базується на вивченні того, що є для нього цінним, у постійному розширенні асортименту товарів та послуг, у розробці індивідуальних рішень. При даній стратегії інноваційні процеси сфокусовані на пошуку нових шляхів створення цінності для клієнтів. Стратегію фокусування використовують такі міжнародні корпорації, як «Goldman Sachs» та «Mobil».

Стратегія замкненостібазується на використанні високих витрат, що можуть понести клієнти, якщо перейдуть до конкурентів. Ця стратегія є актуальною для підрозділів міжнародних корпорацій, які спеціалізуються на інформаційних технологіях. Наприклад, міжнародні корпорації «Microsoft», „Cisco», «IBM» успішно конкурують на ринку завдяки тому, що їх комплексне програмне та технічне забезпечення набуло статусу галузевого стандарту - конкурентам важко його скопіювати, а клієнтам - дорого переходити на інше. Інші корпорації, такі як Gillette, Polaroid, отримували значні прибутки від супутньої продукції (відповідно лез та фотоплівки), продаючи основну продукцію (бритви та фотоапарати) за низькими цінами. Отже, для використання стратегії замкненості компанія має бути ексклюзивним постачальником додаткових товарів та післяпродажного обслуговування.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Відмінності в інфраструктурі і традиційній практиці.	\|	ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.011 сек.