• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Визначення складових для побудови матриці SPACE-аналізу

Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, в якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою (рис. 4.4 і 4.5). Кожний із вихідних критеріїв зображується як точка на відповідній півосі. Після цього утворюється точка з координатами P(x,y) в одному з квадрантів вибраної системи координат. У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії.

Рис. 4.4. Матриця SPACE-аналізу
(з визначенням стандартних стратегічних рішень)

Рис. 4.5. Приклад побудови матриці SPACE-аналізу

Ключові фактори конкурентоспроможності (КФУ або конкурентні переваги) організації — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минуломудосвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:

1. «Переваги низького рівня» базуються на доступності сировини, дешевій робочий силі, великих масштабах виробництва;

2. «Переваги більш високого рівня» визначаються репутацією фірми, ефективними зв’язками з клієнтами, інвестиційною привабливістю тощо;

3. «Переваги найбільш високого порядку» становлять власні патенти та ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективні системи управління (зокрема застосування системи стратегічного управління) тощо.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами [73]:

· фінансові цілі;

· ставлення до ризику;

· цінності організації;

· системи контролю та стимулювання; організаційна структура;

· система бухгалтерського обліку;

· переважні типи вищих керівників та стиль їхнього управління;

· чіткість уявлення про шляхи розвитку фірми;

· склад ради директорів;

· обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що змен­шують свободу вибору рішень і поведінки.

А. Роу зі співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]:

· стратегічна орієнтація організації та її економічна політика;

· рівень якості продукту;

· організація збуту та реалізації продукції;

· маркетингові можливості;

· виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною;

· фінансова ситуація;

· рівень наукових досліджень і розробок;

· географічна локалізація системи виробництва та збуту;

· рівень витрат на виробництво;

· якість підготовки керівників і персоналу;

· марка/імідж фірми.

Читайте також:

1. I визначення впливу окремих факторів
2. II. Визначення мети запровадження конкретної ВЕЗ з ураху­ванням її виду.
3. II. Мотивація навчальної діяльності. Визначення теми і мети уроку
4. IV. На четвертому етапі, виходячи із позиції кожної СОБ на матриці АДЛ, вибирають для неї відповідну стратегію.
5. Ocнoвнi визначення здоров'я
6. Аксіоматичний метод у математиці та суть аксіоматичної побудови теорії.
7. Алгебраїчний спосіб визначення точки беззбитковості
8. Алгоритм побудови сітьових графіків.
9. Алгоритми побудови дерев екстремальної ваги
10. Аналіз службового призначення деталей та конструктивних елементів обладнання харчових виробництві, визначення технічних вимог і норм точності при їх виготовленні
11. Аналіз стратегічних альтернатив та визначення оптимальної стратегії формування фінансових ресурсів
12. Аналіз ступеня вільності механізму. Наведемо визначення механізму, враховуючи нові поняття.

Переглядів: 1218