• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Принципи менеджменту

Важливу роль в управлінській діяльності відіграють принципи менеджменту, які на засадах застосування законів і закономірностей менеджменту відображають прикладний характер управління організаціями: цілеспрямованість, урахування, ієрархічність, взаємозалежність, динамічна рівновага, економічність, активізація, системність, єдиновладдя. Передбачає наявність єдиного відповідального центру, який здійснює керівництво та координацію діяльності організації з метою досягнення її цілей.

Усі принципи менеджменту взаємопов'язані. Відмова від якогось із них або недостатнє їх врахування в управлінській діяльності знижує якість управлінських рішень та ефективність менеджменту. Закони, закономірності та принципи менеджменту формують засади сучасної управлінської науки. Власне протягом історичного розвитку менеджменту бачення та тлумачення основних норм та засад управління постійно змінювались.

6. Менеджмент як вид професійної діяльності.

Сфери менеджменту. Рівні менеджменту. Ролі менеджера в організації. Якості менеджера

Менеджмент часто розглядається і як вид професійної діяльності. З цієї точки зору для розуміння сутності менеджменту важливо знати, хто такі менеджери і чим їх діяльність відрізняється від діяльності інших категорій робітників. Директор, керівник групи, начальник, завідувач тощо - всі ці слова позначають посади. Люди, які обіймають ці посади можуть бути об’єднані загальним поняттям «менеджер», оскільки можна визначити наступні спільні для них ознаки діяльності: менеджер керує роботою одного або декількох співробітників; менеджер управляє частиною або всією організацією в якій він працює; менеджер отримує певні повноваження та приймає в межах цих повноважень рішення, які будуть мати наслідки для інших співробітників.

Менеджер – це людина, яка займає постійну керуючу посаду і наділена повноваженнями і приймає рішення за певними видами діяльності організації, яка функціонує в ринкових умовах.

Розрізняють наступні сфери менеджменту: виробничий менеджмент; фінансовий менеджмент; управління персоналом; управління дослідженнями та розробками; фінансовий облік; маркетинг; загальна адміністрація.

В залежності від того, скількома компонентами організації управляє менеджер розрізняють три рівні менеджменту: 1. Вищий. До вищого рівня відноситься невелика група основних керівників організації. Це президент (директор), віце-президенти (заступники), головний виконавчий директор. На вищому рівні менеджменту формулюються місія та організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні задачі її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій тощо.

2.Середній рівень менеджменту є відповідальним за розробку та реалізацію оперативних планів та процедур впровадження тих рішень, які прийняті вищим керівництвом організації. Менеджери середнього рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів. Вони, наприклад, самостійно визначають: скільки необхідно найняти нових робітників; яке нове обладнання придбати; як використовувати засоби масової інформації для реклами тощо. До цього прошарку входять менеджери-керівники виробничих та функціональних підрозділів організацій.

Нижній. Менеджери нижчого рівня управляють та координують діяльність операційних виконавців. До цієї категорії зокрема відносяться керівники секторів, груп, майстри, бригадири тощо.

Формальні повноваження, які отримують менеджери в організації визначають відповідний статус менеджера. Цей статус у свою чергу визначає характер міжособових відносин даного менеджера: з його начальниками; з робітниками рівного рангу; з підлеглими. Ці міжособові відносини з іншого боку забезпечують менеджеру отримання інформації, яка йому необхідна для прийняття рішень.

Ролі, які виконують менеджери. Дослідження, проведенні у 70-рр., дозволили Г. Мінцбергу визначти в організації та класифікувати їх за трьома групами. Міжособові: - головний керівник; лідер; зв’язуюча ланка. Інформаційні ролі: той, хто приймає інформацію; той, хто розподіляє інформацію; представник. Ролі, пов’язані з прийняттям рішень: підприємець; той, хто ліквідує порушення; той, хто розподіляє ресурси; той, хто веде переговори.

7. Еволюція концепцій менеджменту

Школа наукового управління (1885—1920 рр.). В її основі роботи Фредеріка Тейлора (1856—1915), Френка Гілбрейта (1868—1924) і Лілії Гілбрейт (1878—1972) та ін. Вони займалися дослідженням на рівні організації, продукуванням виробничого менеджменту. Ф. Тейлор іподружжя Гілбрейт (Джілбрейт), які починали свою кар'єру робітниками, займалися спостереженнями, замірами і аналізом операцій ручної праці, стимулюванням трудової активності, нормуванням праці тощо. Завдякиконцепції наукового управління менеджмент був визнаний самостійною галуззю наукових досліджень. У працях «Управління фабрикою» (1903) та «Принципи наукового менеджменту» (1911) Ф. Тейлор розробив комплекс методів наукової організації праці, що базувалися на засадах хронометражу, стандартизації прийомів і знарядь праці.

Принципи наукового управління Ф. Тейлора: поділ праці, вимірювання праці, задачі, програми стимулювання, праця як індивідуальна діяльністьґ. Мотивація, роль менеджменту, ігнорування прфспілок. Ключові ідеї наукового управління: наукові методи аналізу роботи для визначення кращих (раціональних) шляхів виготовлення продукції; акцент на задачах відботу, навчання рабітників; зародження кооперації між робітниками та менеджерами. Заслуга Ф. Тейлора як засновника школи «наукового управління» полягає в тому, що він розробив методологічні основи нормування праці, стандартизував трудові операції, запровадив наукові методи підбору, розстановки і стимулювання працівників. Школа «фордизму» (1899—1945 рр.). її засновникГенрі Форд (1863—1947) розробив теорію, в основу якоїпоклав ідею потоково-масового виробництва. Системууправління, що ґрунтується на цій теорії, було названо «терором машини». Г.Форд сформував механізми чіткого контролю і планування, ефективного мотивування, конвеєрного складання, безперервних технологічних процесів, інноваційного розвитку, активного адміністрування.

Класична (адміністративна) школа управління(1920—1950 рр.). Головні її напрацювання стосуються ролі та функцій менеджерів. Представники цієї школи (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління організацією. Метою їх досліджень було виділення «універсальних принципів» управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху. Набільш чіткі принципи сформулював А.Файоль. А. Файоль був керівником інституційного рівня управління, оскільки керував французькою вугільною компанією. Інші засновники адміністративної школи — Ліндан Ірвік (консультант з питань управління в Англії) та Д. Муні (працював в компанії «Дженерал Моторс») — також були практиками. А. Файоль поділив процес управління на 5 основних функцій: планування, організування, розпорядництво, координування та контролювання. На основі його розробок у 20-х роках XX ст. було сформульовано поняття «організаційна структура управління підприємством» (система взаємозв'язків, неперервних взаємопов'язаних дій — функцій менеджменту).

Принципи аміністративної школи: поділ праці; дисципліна; порядок; повноваження та відповідальність; єдиновладдя; єдність напряму діяльності; підпорядкування особистих інтересів загальним; винагорода персоналу; централізація; ієрархія управління; справедливість; стабільність робочого місця; ініціатива; корпоративний дух. Цією школою було вперше розроблено обґрунтовані теоретичні засади менеджменту та визначено пріоритетну роль менеджера як керівника та організатора. Ключові ідеї: іерархія вирішує взаемовідносони між посодами; правила та регудятори спеціалізованної діяльності кожної посади; централізація рішень на вищих рівнях управління. Школа людських стосунків (1930—1950 рр.). Засновником її є Мері-Паркер Фолліт (1868—1933) та Елтон Мейо (1880—1949). М.-П. Фолліт першою почала трактувати менеджмент як «забезпечення виконання робіт з допомогою інших осіб». Представники цієї школи рекомендували здійснювати управління людьми шляхом впливу безпосередніх керівників на підлеглих, консультацій з працівниками, забезпечення широких можливостей спілкування на роботі. Вони виходили з того, що уважне ставлення до людей значно підвищує продуктивність праці.

Принципи даної школи: працівники мотивуються соціальними потребами і відчувають свою індивідуальність завдяки своїм відносинам з іншими працівниками; робітники більш сприймають соціальний вплив групи рівних їм людей, ніж разпорядження та контроль з боку керівництва; робітник відзивається на распорядження керівника, якщо він може задовольнити потреби своїх підлеглих та їх бажання бути зрозумілими. Ключові їдеї: сприйяння рівновазі між технічною та соціальними сторонами організації.

Школа поведінських наук (з 1950 р. до сьогодення).Сформувалася завдяки напрацюванням Кріса Аржириса (1925 р.н.), Ренсона Лайкерта, ДугласаМак-Грегора(1906—1964), Фредеріка Герцберга (1923 р.н.) та інших учених-біхевіористів (англ. Ьепауіог — поведінка). Основу її становлять методи налагодження міжособистісних стосунків, підвищення ефективності людських ресурсів, формування колективів за психологічною сумісністю тощо.

Школа науки управління (кількісного підходу).

Представники цієї школи розглядають управління як логічний процес, що може бути виражений в математичній формі. Розроблення концепцій управління ґрунтується на застосуванні математичного апарату, з допомогою якого досягається інтеграція математичного аналізу та суб'єктивних рішень менеджера. Формалізація управлінських функцій зумовила необхідність перегляду структурних елементів організації (служб обліку, маркетингу, планування тощо). З'явилися такі елементи внутріфірмового планування, як імітаційні моделі рішень, методи аналізу в умовах невизначеності, математичне забезпечення оцінки багатоцільових управлінських рішень тощо. Представники цієї школи Джеймс Марч (1928р.н.), Герберт Саймон (1916 р.н.), Стаффорд Бір (1926р.н.), М. Месарович, Рассел Акофф (1919 р.н.), Уест Чеечмен (1913 р.н.) та інші, сформувавши основні положення кількісного підходу, вперше почали розглядати організацію як відкриту систему, що зумовило появу системного підходу.

Системний, ситуаційний та процесний підходи у менеджменті.

Розпочався цей етап з розглядом організації як системи, діяльність якої постійно залежить від різноманітних обставин, що змінюються. В основі системного підходу — використання теорії систем, яка у менеджменті сформульована наприкінці 50-х років XX ст. Система — сукупність взаємопов'язаних та взаємодіючих елементів, яка має на меті досягнення певних цілей і грунтується на принципах самоорганізації, синергії і розвитку.

Найвагоміший внесок у розвиток системного підходуналежить Честеру Бернарду (1886—1961), який розглядав організацію як соціальну систему; Пітеру Друкеру (1909 р.н.), який зосереджував виняткову увагу на ролі професіоналізму менеджера, самоуправлінні, організаційній спрямованості тощо; авторам моделі Мак-Кінзі«7-8» — Томасу Штерсу (1942 р.н.) і Роберту Уотерману.

Подальші розробки П. Друкера, Р. Девіса, Л. Ньюмена, Д. Міллера та інших дослідників стали основою «емпіричної» школи менеджменту, яка мала на меті вивчення змісту праці та функцій керівників, централізації та децентралізації в управлінні, делегування повноважень і відповідальності, умов застосування цільового управління. Ситуаційний підхід (60-ті роки XX ст.) спрямований на підбір прийомів менеджменту для розв'язання конкретних управлінських ситуацій з метою найефективнішого досягнення цілей організації. Прицьому менеджер повинен: знати процес управління, особливості індивідуальної та групової поведінки, процедури системного аналізу, методи планування, мотивування і контролювання, кількісні методи прийняття рішень; вміти оцінювати переваги і недоліки; правильно оцінювати фактори, які відіграють найважливішу роль у конкретній ситуації, та ефект від змінних величин; —обирати прийоми менеджменту, застосування яких матиме найменший негативний ефект.

Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у такій послідовності: планування, організація, мотивування, контроль, регулювання. Кожна функція у свою чергу складається з взаємопов’язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх функцій та підфункцій.

8. Вклад вчених України в розвиток управлінської думки

У розвиток управлінської науки істотний внесок зробили такі українські вчені, як Остап Терлецький (1850—1902), Михайло Павлик (1896—1977), Михайло Драгоманов (1841—1895), Микола Зібер (1844—1888), Сергій Подолинський (1850—1891), Михайло Туган-Барановський (1865—1919), Іван Вернадський (1821—1884), Григорій Цехановецький (1833—1898), Костянтин Воблий (1876—1947) та ін.

Сучасна модель менеджменту в Україні формуєтьсяна засадах дослідження еволюції управлінської науки,узагальнення досвіду розвинутих країн світу, глибинних традицій управлінської діяльності в українських організаціях, починаючи з княжих часів. Розвиток українського менеджменту відбувається в руслі трансформаційних процесів в економіці України на сучасному етапі.

Тема 2. ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Поняття „планування”. Типи планів. Етапи процесу планування

Планування - це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо їх досягнення. Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових запитання: де організація знаходиться у даний момент (який її стан, яка ситуація зовні)? чого організація прагне досягти (куди вона прямує, які її цілі)? як саме організація досягне цього стану (яка програма її дій)? Планування є первісною функцією серед решти основних адміністративних функцій управління, позаяк полягає у підготовці рішень, які визначають діяльність організації у майбутньому для досягнення поставлених цілей.

До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування (проектування).

Мета планування полягає в створенні системи планових документів, де визначається зміст та певний порядок дій, які треба здійснити для забезпечення довготривалого існування організації.

Основними етапами процесу планування є такі:

Визначення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації.

Розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання тих шляхів, якими організація досягне очікуваних результатів. Надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії, перетворення її у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхом розробки планів та бюджетів, що забезпечують її реалізацію. Розрізняють: стратегічне планування; поточне, оперативно-виробниче планування.

Під стратегічним плануванням розуміють набір дій і рішень, що приводять до розробки конкретних цілей та стратегій, відповідної системи планових документів (стратегічних планів, проектів та програм), призначених для того, щоб допомогти підприємству існувати у довгостроковій перспективі. Інструментами стратегічного планування є довгострокові прогнози різного типу (у т.ч. сценарії), стратегічні плани, проекти та програми розвитку об’єкту управління.

Поточне планування здійснюється на період одного року (з розбивкою по кварталах та місяцях), є уточненням завдань стратегічних планів на цей період, враховуючи хід їх виконання за попередні роки, зміни, що здійснилися у зовнішньому та внутрішньому середовищі, рішення, що приймаються керівництвом підприємства. Інструментами поточного планування є плани різного типу (наприклад, виробнича програма), бюджети (коштів та часу), організаційні плани тощо. Зміст поточних планів визначається керівництвом підприємства на основі стратегічних планів та можливостей їх реалізації, обмежень на поточний рік.

Оперативно-календарне планування – це планування роботи підприємства на місяць, декаду, добу, зміну. Інструменти цього типу планування – оперативні плани та графіки різного типу (в т.ч. сіткові).

Типи планів. На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують критерії: а) за широтою охоплюваної сфери - стратегічні, поточні, оперативні; б) за часовим горизонтом планування - короткострокові, середньострокові, довгострокові; в) за ступенем конкретизації - завдання, орієнтири.

Етапи процесу планування: розроблення стратегії розвитку; визначення тактики; складання оперативних планів.

1. Сутність стратегічного планування. Рівні стратегії

У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.

У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Основними елементами, з яких складається стратегія, є: сфера стратегії; розподіл ресурсів; конкурентні переваги; синергія.

Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які: враховували б як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього, дозволяли б організації досягати за цих умов своїх цілей. Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні); звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні). Конкурентні переваги – це визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо ідеальних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації. Синергія – це ефект цілісності. Як елемент стратегії вона означає, що стратегія повинна враховувати можливість отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції цих можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації усіх попередніх елементів стратегії.

Виділяють три основні рівні стратегій: загальнокорпоративна стратегія; стратегія бізнесу; функціональна стратегія. 1. На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?”. Загальнокорпоративна стратегія визначає: місію організації; види та ринки її діяльності: бажане зростання та рентабельність. Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.

2. На засаді загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, яка орієнтована на конкретний структурний підрозділ. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі. Таким чином, елементами стратегії бізнесу є: в меншому ступені сфера стратегії і розподілу ресурсів та в більшому ступені конкурентні переваги. 3.Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не по окремих структурних підрозділах. Усі три рівня стратегій тісно пов’язані і утворюють так звану піраміду стратегії .

2. Процес стратегічного планування

Процес розробки стратегії охоплює декілька етапів, які реалізуються у такій логічній послідовності: ибір місії; визначення цілей; зовншній аналіз;внурішній аналіз; аналіз стратегічних альтернатив; вибір стратегї; реалізація стратегії; оцінка стратегії.

Вибір місії фірми. Місія - це головне призначення організації, чітко сформульована причина її існування, що і формує основні напрямки і орієнтири її діяльності. Місія фірми начебто окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатись фірма?”

Таким чином місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, де вона діє. Сама формуліровка місії має бути чіткою та лаконічною та містити у собі такі елементи: визначення фірми з точки зору її конкретного виду діяльності в умовах конкретного ринку (сегменту ринку; ставлення до своїх споживачів; культуру або широчінь діяльності фірми. Приклади місій відомих компаній. Форд: "Надання людям дешевого транспорту." ІВМ: “ІВМ – це обслуговування”. Herbalife International: “The Mission is Nutrition” (на спеціальному значку з зображенням земної кулі і штучного супутника). МакДональд: "Надання людям дешевої їжі швидкого приготування." Діджитал: "Зростання - не головна наша мета. Наша мета - бути організацією високої якості. Коли буде досягнуто високу якість, зростання відбудеться саме собою." Визначення цілей діяльності організації. Завдання організації – це уява організації про те, як вона збирається виконувати свою місію. Завдання подані у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Завдання являють собою специфічні для даної організації шляхи реалізації місії. Організація, як правило, встановлює декілька завдань. Встановлення завдань є першою фазою в процесі планування. Тому ефективність планування багато в чому залежить від якості реалізації цієї фази.

Цілі (завдання) організації визначаються кількісно та якісно і можуть характеризуватись такими показниками: прибутковість, зростання обсягів виробництва та реалізації, завоювання (утримання) ринку (споживачів), добробут робітників, якість продукції, впровадження НДДКР, розвиток інших напрямів виробництва (диверсифікація), ефективність, фінансова стабільність, розвиток управління, забезпеченість ресурсами тощо.

Сформульована місія організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрям, у якому вона буде рухатись. Зовнішній та внутрішній аналіз показують, із чим організація може зустрітись у дорозі: що буде допомагати, а що - перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати, куди конкретно прямує організація і коли вона туди дістанеться. Аби знайти відповіді на ці запитання і визначаються цілі діяльності організації.

2. Аналіз зонішнього середовища. Оточуюче організацію зовнішнє середовище (ЗС) має дві частини, які називаються: а) зовнішнє середовище прямого впливу (галузеві чинники) і б) зовнішнє середовище непрямого впливу (глобальні чинники).

А) Дивлячись на модель організації як чорної скрині, можна зрозуміти, що ресурси організація отримує завдяки постачальникам, випускає продукцію для споживачів. Заважають їй працювати конкуренти, допомагають – ділові партнери. Ще безпосередній вплив на роботу організації здійснюють профспілки, технології та законодавчі акти державних органів.

Б) До ЗС непрямого впливу (здалеку, глобального) відносять: політику країни, економіку країни, екологію, НТП (технології), демографічну ситуацію, національні традиції тощо.

Отже, “зовнішній аналіз” – це процес оцінки зовнішніх до організації чинників, які вона не може змінити. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

- визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти, досягненню цілей організації;

- визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у напрямку до встановленої мети.

Порівняно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більше визначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. Галузь – це сукупність організацій, що виготовляють аналогічні продукти або послуги та конкурують на одному ринку. Головна особа в галузі – конкурент. Тому аналіз діяльності конкурентів здійснюється особливо ретельно, за допомогою таких питань (за М. Портером): що є рушійною силою конкурента? що він робить або може зробити? чи задоволений він своїм становищем? у чому полягає його вразливість?

Ще в рамках галузевого аналізу мають бути враховані такі чинники:

Споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характеристика попиту - сезонність та циклічність, диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни).

Постачальники (інтенсивність конкуренції між постачальниками, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни).

Конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо).

Технології (ступінь змінності технології виробництва даної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливість отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).

Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху у даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

Звичайно, оцінити майбутній вплив глобальних чинників досить складно. Разом із тим саме спроба провести таку оцінку примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення. Тому для оцінки чинників непрямого впливу пропонують обмежитися PEST-аналізом

3.Управлінське обстеження сильних та слабкіх сторін організації

Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають” з самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва. Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін організації. Сильні сторони – це особливі, оригінальні властивості організації або принаймні якості, які відрізняють її від конкурентів. На ці якості робиться ставка в бізнесі фірми. Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4 англійських слів: S – strength – сила, W – weakness – слабкість, O – opportunities – можливості, T – threats – загрози.

В процесі SWOT-аналізу досліджується також попарне сполучення усіх складників SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії (сильні сторони / сприятливі зовнішні чинники); усунення негативної синергії (слабкі сторони / зовнішні загрози).

В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полів. Можливості: 1. 2. . . Загрози: 1. 2. . . Сильні сторони: 1. 2. . . Поле" СІМ" (сила і можливості) Поле "СІЗ" (сила і загрози) Слабкі сторони: 1. 2. . . Поле "СЛМ" (слабкість і можливості) Поле "СЛЗ" (слабкість і загрози). SWOT – аналіз

4. Базові стратегічі альтернативи

Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Звідси випливають два запитання: за допомогою яких способів може бути досягнено мету? Який із цих способів є найкращім?

Відповідаючи на ці запитання, керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та обирає з поміж них найбільш прийнятні для свого бізнесу. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг. Існує, як вже з’ясувано, три рівні стратегій: загальнокорпоративна, функціональна та стратегія бізнесу. Розробка кожної з них має свої особливості.

Розробка загальнокорпоративної стратегії. При опрацюванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями. У відповідності до цього критерію розрізняють: стратегію зростання; стратегію стабільності; реструктивну стратегію; комбіновану стратегію. Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема в основу побудови матриці BCG (Бостонської консультативної групи Передбачувані темпи зростання ринку Низькі Висока Низька

Дійні корови” – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені. “Зірки” – ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидко зростаючому ринку і є там домінуючими. “Знаки запитання”, „проблеми” або „дикі кошки” – це спекулятивні продукти, виробництво яких є ризикованим; вони прибуткові, але займають малу частку ринку. “Собаки” – категорія продуктів, яка не приносить прибутку та не обіцяє покращення ситуації.

Менеджер має вірно обрати стратегію для кожної групи продуктів: 1)доїти “корів” так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у “корів”. Використовувати прибуток, який вони приносять, для фінансування більш перспективної продукції; 2)“зірки” є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у “зірки” принесуть значні дивіденди. “Зірки” у перспективі перейдуть у категорію “дійних корів”. (Тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання); 3) найбільш важке рішення стосується “знаків запитання”. Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у “зірки”. Тому “знаки запитання” називають ризикованими продуктами; 4)“собаки” – не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій нагоді.

Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”. Консультаційна фірма Artur D. Little INC запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід із позиції моделі “життєвого циклу продукту". Як показано на рисунку, цей підхід класифікує продукти фірми за стадіями їх життєвого циклу

Темпи

Зростання

ринку Час

5. Методи вибору стратегій бізнесу

Кількість стратегій бізнесу, з яких організація може зробити вибір, практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу одну з таких типових стратегій, запропонованих М.Портером: стратегія контролю за витратами; стратегія диференціації; стратегія фокусування (див.рис.5). Конкурентні переваги фірми Найнижчі витрати Унікальність товару Ринок в цілому або його більша частин Ринок товарів (послуг) Сегмент ринку (ринкова ніша)

Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків, навіть, коли ціни у неї нижчі проти цін конкурентів. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар’єром для появи нових конкурентів.

Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами, головними серед яких є: збільшення обсягів виробництва; зменшення накладних витрат; впровадження нового устаткування, застосування нових технологій.

У кожному конкретному випадку організація обирає той шлях, який забезпечує реалізацію її переваг. При цьому слід зауважити, що стратегії контролю за витратами можуть спрацьовувати: коли покупці чуттєві до зміни цін; коли конкуруючі фірми продають такі ж саме товари, що і дана організація; коли організація має реальні можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.

Стратегія диференціації – спрямована на те, щоб поставляти на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлють різні фактори, але ключовим є наявність у товару або послуги унікальної властивості, яка і приваблює споживача. Наприклад, унікальними властивостями можуть бути: висока якість продукції, розгалужена система філіалів для надання послуг, принципова новизна продукції, імідж фірми тощо.

Диференціація - досить надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною, необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості даної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на цьому ринку.

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуг. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам, та зробить це краще за конкурентів, тоді вона здатна збільшити частку своєї участі на ринку.

Стратегія фокусування широко розповсюджена в бізнесі індивідуальних підприємств, які не мають достатньо ресурсів аби охопити ринок в цілому

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг проти інших. Усі вони широко використовуються на практиці.

Функціональні стратегії. Більшість фірм визначають і розробляють шість типів функціональних стратегій (відповідно до основних функціональних підрозділів): загального управління (організаційного розвитку), виробничу, маркетингову, фінансову, стратегію в галузі досліджень, в галузі людських ресурсів, кожна з яких може мати безліч напрямів.

6. Реалізація стратегії: плани; політика; процедури; правила

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи планів: тактичних планів, одноразових планів, планів, що повторюються

Плани впровадження стратегії

Тактичні плани – короткострокові плани, що у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Одноразові плани: а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програми впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей); б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є часткою (складовою частиною) більш широкої програми; в) бюджети – це плани, в яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Плани, що повторюються: політика – це загальне керівництво дій та прийняття рішень, це своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає, в якому напрямі слід діяти. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, вона встановлює маяки, на які слід орієнтувати дії організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту; правила – ці найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

Тема 3. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ

1. Сутність функції організації

Організація - це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт серед окремих робітників і їх груп та узгодження їхньої діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність - це процес, упродовж якого керівник усуває проблеми та конфлікти між людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище, придатне для їхньої спільної роботи. Основними етапами цього організаційного процесу є: розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником у відповідності до його кваліфікації та здібностей; групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація; підпорядкування кожної виокремленої групи керівникові, який наділений необхідними повноваженнями з боку вищого керівництва - делегування повноважень; визначення кількості робітників, безпосередньо підпорядкованих даному менеджерові - встановлення діапазону контролю; забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт і видів діяльності - створення механізмів координації. Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: а)ступенем складності; б) ступенем формалізації; в) ступенем централізації. Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибшим є розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, чим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації. Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх співробітників, є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації. Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень спускається (передається) з вищих рівнів управління на нижчі.

2. Організаційне проектування

Реалізація функції організації як процес організаційного проектування складається з взаємопов’язаних етапів. Розглянемо кожен із них більш докладно.

Розподіл праці - це процес розподілення загальної роботи в організації на окремі завдання, для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Фактично це є спеціалізація робіт. З практичної точки зору спеціалізація означає з’ясування сутності змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт в організації та має такі конкретні результати: специфікація робіт; посадові інструкції; кваліфікаційні характеристики.

Процес проектування робіт складається з двох стадій: а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій); б) власне проектування робіт.

В процесі аналізу робіт необхідно отримати інформацію про такі 3 основні аспекти роботи: про зміст роботи, тобто про задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах; про вимоги, що ставляться до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеню, ліцензії, навичок, здібностей тощо); про середовище, в якому вона здійснюється (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю за виконанням із боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт – це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації. В процесі проектування потрібно визначити дві ключові характеристики роботи: а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником, та частота їх повторення); б) змістовність роботи – це відносний ступінь впливу, який робітник може здійснити на саму роботу або на її середовище, а саме: самостійність у плануванні та виконанні роботи; самостійність у визначенні ритму роботи; участь у прийнятті рішень тощо.

Процес горизонтального розподілу праці здійснюється шляхом департаменталізації. Департаменталізація - групування робіт і видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо). Фактично департаменталізація означає процес ділення організації на блоки, які можуть носити назву відділів, підрозділів, секторів тощо. Відповідно до ознаки (принципу), що покладена в основу департаменталізації, розрізняють: функціональну департаменталізацію – у залежності від функції, яку виконує керівник; продуктову департаменталізацію – у залежності від окремих видів продуктів, що виробляє фірма; територіальна (географічна) департаменталізація – в залежності від місця розташування окремих підрозділів фірми; департаменталізація, орієнтована на споживача - в залежності від окремих груп споживачів фірми.

Кожний із зазначених способів групування обумовлює виникнення проблем координаційного характеру, позаяк має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації, тобто використовують різні способи групування для підрозділів, які знаходяться навіть на одному організаційному рівні. Після виокремлення окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу. Делегування повноважень - підпорядкування кожної виокремленої групи керівникові, який наділений необхідними повноваженнями. Воно означає передачу частини якоїсь роботи та повноважень з її виконання підлеглим.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей і здібностей керівника (одна людина не в змозі виконувати весь обсяг робіт по управлінню всією організацією) та необхідністю спеціалізації управління. Делегування повноважень охоплює: передачу повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань); передачу-прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань забезпечувати задовільне вирішення поставлених завдань); підзвітність (це вимоги до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю. Разом із тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повну відповідальність за результати дорученої справи, позаяк за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження. Як вже відмічалося, повноваження - це формально санкціоноване право розпоряджатися ресурсами та здійснювати вплив на об’єкт управління. Повноваження, що делегуються, бувають трьох видів – лінійні, штабні та функціональні.

Лінійні повноваження – це повноваження, що передаються від керівника до підлеглого і далі до підлеглих того. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління в організації. Президент та віце-президент компанії по виробництву, фінансам, маркетингу тощо відносяться до лінійних менеджерів. Вони займають відповідну позицію в прямому ланцюзі команд та здійснюють прямий вклад в досягнення цілей організації. Повноваження лінійних керівників надають право вирішувати всі питання розвитку ввірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов’язкові для виконання іншими членами організації (підрозділами).

Помічник президента, помічник віце-президента з виробництва тощо відносяться до штабного персоналу і наділяються штабними повноваженнями. Вони прямо та безпосередньо допомагають лінійним менеджерам виконувати їхні лінійні функції, але не мають повноважень щодо прийняття ключових рішень із здійснення організацією будь-якої діяльності. До штабних керівників також відносяться віце-президент з досліджень та персоналу, тому що вони працюють на керівників одразу декількох або навіть всіх підрозділів фірми. Тобто такі керівники відносяться до так званого штабу при президентові фірми. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їхньому дорадчому характері.

Крім того, виділяють функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід враховувати, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом із тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника, має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

Встановлення діапазону контролю. Результатом процесу делегування повноважень є децентралізація влади, тобто утворення декількох рівнів управління, яке пов’язане зі здійсненням кількісного розподілу числа робітників, діяльність яких керівник може відповідно контролювати. Іншими словами, причина багаторівневості організації полягає в обмеженості діапазону контролю.

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації: в управління вкладається все більше коштів у зв’язку із зростанням кількості менеджерів; ускладнюються зв’язки між окремими підрозділами, ускладнюється спілкування, перекручується інформація; ускладнюються процеси планування і контролю. Вартість управлінських рівнів настільки значна, що кожному менеджерові бажано підпорядковувати максимальну кількість підлеглих, роботою яких можна було б ефективно керувати.

Ось чому одним із найважливіших елементів організаційного проектування є встановлення діапазону контролю. Діапазон контролю - кількість робітників, безпосередньо підпорядкованих даному менеджерові. Проблема постає у визначенні оптимальної кількості підлеглих.

Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована французьким консультантом з управління В.А. Грейкунасом (1933р., литовець). За теорією Грейкунаса існує 3 види посадових зв’язків “підлеглий-керівник”: 1) прямий одиничний зв’язок (керівник - підлеглий); прямий груповий зв’язок (керівник - можливі групи підлеглих); перехресний зв’язок (зв’язки між підлеглими). Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків В.А.Грейкунас запропонував таку формулу:

I = N ( 2n-1 + n – 1),

де І - загальна кількість можливих взаємодій з та між підлеглими;

N ≠ 0 – кількість підлеглих.

Якщо N = 2, І = 6

N = 3, І = 18

N = 5, І = 100.

Таким чином, складність управління за Грейкунасом зростає у геометричній прогресії в залежності від кількості підлеглих. Вадою цієї теорії є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу та їх здійснення. Для керівника (до речі, це визнавав і Грейкунас) загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їхня частота та час, який вони відбирають. Будь-який управлінський захід, який скорочує кількість та частоту посадових зв’язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.

Створення механізмів координації - це забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності. Для того, щоб організація функціонувала як єдине ціле, необхідним є взаємний обмін речовиною, енергією та інформацією між згрупованими організаційними одиницями та окремими робітниками. Це і досягається створенням механізмів координації. Координація роботи - це забезпечення вертикального та горизонтального регулювання робіт та видів діяльності.

Координація роботи здійснюється: або шляхом підпорядкування (вертикальна координація); або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).

Вертикальна координація ґрунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. В межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно робота даного підрозділу узгоджується його начальником із роботою паралельних підрозділів.

На практиці вертикальна координація реалізується: шляхом взаємної комунікації - безпосередні неформальні контакти між членами організації; шляхом прямого контролю (надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання), тобто через використання ієрархії управління. Для цього необхідно, щоб керівник мав адекватний формальний авторитет, на основі якого він і здійснює контроль; шляхом стандартизації діяльності, тобто через визначення способу, за допомогою якого операція (завдання, дія) повинні бути виконані.

Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

Горизонтальна координація здійснюється у чотирьох основних формах: взаємодопомога; оперативні групи (тимчасові робочі групи); комісії (постійні робочі групи); збори за участю співробітників різних підрозділів організації Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких, зокрема, відносяться: а) організаційна культура – це комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації; б) неформальна організація – це система взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в організаційній схемі.

Організаційний процес - достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає в тому, що він передбачає вибір рішення з безлічі можливих альтернатив. Кінцевим результатом організаційного процесу є вибір певної позиції на усіх континуумах можливих організаційних рішень. Цей вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

3. Типи організаційних структур

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Для зображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їхньої підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до таких основних типів: лінійна; лінійно-штабна; функціональна; лінійно-функціональна; дивізіональна; матрична та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.

Лінійна організаційна структура. Це система управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника, і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, що пов’язані з його управлінням) (див. рис.1).

Використовуються такі структури для простих видів діяльності, заснованих на виконанні однотипових завдань. Переваги:- чіткість і простота взаєємодій (неможливість отримання підлеглим розпоряджень та вказівок, що суперечать одне одному); відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна); оперативність підготовки і проведення управлінських рішень; економічність (за умови невеликих розмірів організації) ; відсутність паралелізму в роботі; надійний контроль. Недоліки: необхідність високої кваліфікації керівників; зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; значні витрати часу на проходження інформації по рівням управління; обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. Заснована на лінійній схемі керівництва з метою усунення деяких недоліків лінійного типу структури. Для розвантаження вищого керівництва створюється "штаб", до складу якого включають фахівців різних сфер діяльності (див рис.2). Усі виконавці однозначно підпорядковуються лінійним керівникам. Штабні спеціалісти не можуть давати вказівки безпосереднім виконавцям. Їхні повноваження стосуються порад та рекомендацій вищим керівникам. Завдяки цьому підвищується оперативне та організаційне реагування, але стратегічне реагування знижується.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (див.рис.3). Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання стосунків серед функціональних керівників.

Ця структура з’явилася як результат ускладнення процесів управління і спеціалізації управлінської діяльності. Переваги: спеціалізація діяльності функціональних керівників; скорочення часу проходження інформації; розвантаження вищого керівництва. Недоліки: можливість отримання суперечливих вказівок; порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності); складність контролю; недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна структура. Це поєднання лінійної та функціональної схем (див. рис. 4). Заснована на розподілі повноважень і відповідальності по функціях управління та з прийняття рішень по вертикалі. Така структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи здійснюють допомогу лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських завдань. Функціональні керівники мають право впливати на виконавців від свого імені.

Для того, щоб усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівникові передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівникові передається тільки право рекомендацій.

Переваги: поєднує переваги лінійних та функціональних структур; забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; спеціалізація функціональних керівників поширює можливість прийняття комплексних рішень і ефективність їхньої діяльності; створює можливості для швидкого маневрування ресурсами. Недоліки: складність регулювання стосунків лінійних і функціональних керівників; в умовах реорганізації збільшується потік інформації і перевантаження керівників; така структура чинить опір здійсненню змін в організації; збільшення термінів підготовки та прийняття управлінських рішень.

Використання цієї структури є ефективним під час вирішення повторних, незмінних протягом тривалого часу завдань, забезпечуючи стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за допомогою принципу розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційна спільність (єдність) з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (див. рис. 5). Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії. Існує 3 способи групування організаційних одиниць: по виробництвах (продуктах); „продуктова”; по споживачах; по локалізації (місцерозташуванню), регіональна, або географічна.

Переваги: невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів; можливість для вищого керівництва зосередитися на стратегі; підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми); внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки: дублювання функцій управління на рівні підрозділів; збільшення витрат на утримання апарату управління. Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, чий життєвий цикл відносно тривалий.

Матрична організаційна структура. З’явилась як відповідь на підвищення ступеню динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм (рис. 6). Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

У матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи (як тимчасові колективи). Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи.

Переваги: висока ступінь адаптації до змін у середовищі; наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами; об’єднання переваг функціональної і дивізіональної структур. Недоліки: обмежена сфера застосування; виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.

4. Управління організаційними змінами

В процесі функціонування організації виникають відхилення реальної організаційної структури від тої, що замислили. У більшості випадків відхилення виникають завдяки різним комбінаціям факторів зовнішнього середовища і різній інтенсивності їхнього впливу. Організаційні невідповідності в цих випадках стають сферою управління організаційними змінами.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації. Зміна може торкатися будь-якого елементу процесу організації: рівня спеціалізації, способів групування, діапазону контролю, розподілу повноважень, механізмів координації. При цьому необхідно мати на увазі, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому. Причини, які викликають необхідність змін, розділяють на дві групи: зовнішні, внутрішні.

Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища: економічній ситуації; державному регулюванні; технологічній складовій; міжнародних аспектах;соціально-культурних компонентах тощо. Більш сильний вплив на проведення організаційних змін здійснюють фактори специфічного середовища: конкуренти; споживачі; постачальники.

Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: частина з них може бути наслідком прямого і побічного врахування зміни зовнішніх факторів; друга частина може бути результатом розвитку самої організації.

Необхідно звернути увагу на фактори, що спричиняють необхідність організаційних змін, а також фактори які заважають їх проведенню (див. табл.1). Таблиця 1 Фактори, що спричиняють необхідність організаційних змін і заважають їх проведенню

Визначають такі сфери організаційних змін: сфера структурних змін; сфера технологічних змін; сфера змін людських ресурсів організації.

Сферами структурних змін виступають: а)зміни структурних компонентів (ступеню централізації, діапазону контролю, методів координації, в проектуванні і графіках робіт); б)зміна типу організаційної структури; в) інші структурні зміни (зміни в системі винагородження, в оцінці діяльності, контролю).

Сферами технологічних змін виступають: а)обладнання (об’єднання функцій в одній машині); б) робочі процеси (зміни в сировині і матеріалах, що використовуються); в) послідовність робіт; інформаційні системи.

Сфера змін людських ресурсів охоплює: а)переміщення працівників на інші робочі місця; б) підбір кадрів; в)авчання і тренінг працівників; г) “організаційний розвиток”.

Опір змінам. У процесі планування змін менеджер повинен приймати до уваги, що завдяки багатьом причинам люди опираються проведенню організаційних змін, хоча вони й здаються необхідними. Основні причини опору змінам такі: Невизначеність (найбільш важлива, тому що робітник хвилюється відносно своєї здатності виконувати нову роботу, можливості звільнення).

Самостійні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників (такі інтереси часто вступають у суперечність із цілями організаційних змін).

Різне сприйняття (робітники можуть опиратися тому, що вони не згодні саме з такою оцінкою ситуації, яку пропонує менеджер, або просто сприймають її інакше).

Почуття втрати (порушуються встановлені соціальні зв’язки, в результаті чого руйнуються міжособистісні стосунки працівників, перший елемент почуття втрати – це загроза небезпеки, втрата влади, зміни статусу).

Подолання опору змінам. Існує декілька стратегій, які застосовуються для подолання опору:

Стратегія участі – залучення працівників до планування і реалізації змін. Стратегія навчання і комунікації – навчання працівників скорочує невизначеність, а відкриті канали комунікації – різко зменшують опір.

Стратегія сприяння – ознайомлення зі змінами поступово, завчасне сповіщення про них.

Стратегія переговорів – “покупка” згоди тих, хто чинить опір, шляхом матеріальних стимулів (більш висока плата, зобов’язання не звільняти тощо).

Кооптація – надання особистості, що чинить опір, ведучої ролі в прийнятті рішень відносно впровадження нововведень і їхнього здійснення (включення до складу комісії з проведення організаційних змін).

Маніпулювання – використання свідомо неповної, неточної або невірної інформації для отримання підтримки у здійсненні змін,

Примушення – застосування загрози санкцій за незгоду зі здійсненням організаційних змін.

Аналіз “поля сил” – баланс між силами “за” та “проти” необхідно скласти так, щоб перші переважали. При цьому важливим є поступова нейтралізація або мінімізація сил, які є "проти" змін.

Тема 4. МОТИВАЦІЯ

1. Поняття і сутність мотивації

Привести у дію (рух) організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. для того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник повинен не тільки спланувати і організовувати роботи, але й примусити людей виконувати її.

Мотивація – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації. З цього визначення можна

Читайте також:

1. Аграрна політика як складова економічної політики держави. Сут­ність і принципи аграрної політики
2. Активи як об’єкт фінансового менеджменту
3. Аналіз зарубіжних концепцій менеджменту
4. Антикорупційні принципи
5. АРХІВНЕ ОПИСУВАННЯ: ПОНЯТТЯ, ВИДИ, ПРИНЦИПИ І МЕТОДИ
6. Б/. Принципи виборчого права.
7. Базові засади менеджменту
8. Базові принципи обліку виробничих витрат і калькулювання собівартості продукції
9. Базові принципи психології спорту.
10. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. особливості побудови банківської системи в Україн
11. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. Особливості побудови банківської системи в Україні.
12. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. Особливості побудови банківської системи в Україні.

Переглядів: 2081