Приклад. Порівняння американської та європейської моделі КСВ.

З виступу Наталії Яресько, співзасновника і керуючого партнера компанії Horizon Capital на конференції «Корпоративна соціальна відповідальність (КСВ): сучасний стан та ключові тренди 2008 року. Погляд бізнесу та громадськості», 3 грудня 2007 р. у м. Києві, яка організована ГО «Жіноча Професійна Ліга» та БО «Український форум благодійників» за участі Британсько-Української Професійної Мережі (UUPN) при Британській Раді, Конфедерації роботодавців України. Конференція відбулася в рамках проекту за підтримки Фонду сприяння демократії Посольства США в Україні та програми «CEENERGI» – «Центральноєвропейська мережа корпоративної благодійності», яка фінансується Фондом Ч.С. Мотта та Фондом громадянського суспільства у країнах Центральної та Східної Європи.

Мене попросили сьогодні порівняти ринок та відношення чи філософію КСВ в американському та європейському суспільстві. Такі підходи відрізняються в першу чергу через відмінності у свідомості загалом або у суспільствах. Особливо це стосується ролі держави у суспільстві. Якщо ми маємо на увазі найбільш радикальні позиції, в принципі, сьогодні є тенденція до поміркованості на обох континентах, то в США особистість, людина є в центрі всіх процесів, важливою є свобода дій, ініціатив та лідерства, завданням же держави є брати на себе ту діяльність, яка не може бути за певних обставин здійснена людьми чи організаціями. Що стосується Європи, то громадськість розраховує на те, що держава вкаже напрямок дій, візьме на себе завдання вести за собою. Стосовно КСВ в США, то це – справа добровільна, а в Європі встановлюються вимоги до КСВ, особливо ЄС інституціями. В США потрібно пам’ятати, що практика КСВ пов’язана з основною прибутковою діяльністю бізнесу, оскільки компанії орієнтовані в першу чергу на прибуток. Тут потрібно знати межу між КСВ та філантропією. Компанія може здійснювати філантропію, але це ніяк не впливає на її прибутки і не завжди асоціюється з КСВ. Отже, в США компанії в КСВ фокусуються на 5 сферах:

Людські ресурси – досить широка категорія. Це кадри компанії, як поліпшувати їх рівень, як їх приваблювати та утримувати. Починаючи з тренінгів та закінчуючи волонтерськими програмами, коли людина почуває себе залученою до чогось важливішого ніж відсидіти на роботі з 9 до 6, відчути себе потрібною; дати працівникам не просто роботу чи працевлаштувати людей, а через спільну працю сформувати так звану сімейну суспільну атмосферу, коли люди об’єднані завданнями, що лежать поза межами бізнесу як такого. Коли говорити про приваблення кадрів, то сьогодні я сумніваюсь, що вирішальним фактором працевлаштування є зарплата, хоча звичайно, фінансові питання є важливими. При виборі компаній, як і в Україні, люди звертають увагу на філософію/атмосферу в компанії, ставлення до них, на потенційні можливості кар’єрного росту, отримання навчання, соціальні пакети.

Другий критерій – це управління ризиками. Тут також є і широкі питання, і безпосередні ризики. Компанії, що, наприклад, потрапили в катастрофу в Керченській затоці, а їх танкери затонули, можуть зіткнутися з ризиком закриття, що буде виходити від держави чи громадськості, вони повинні думати про управління екологічними ризиками, запобігання їм. Тут слід думати й про довготривалі наслідки, думати про природу не тільки з точки нашого безпосереднього впливу на неї, а думати в перспективі, щоб люди, які приймають рішення в компанії, розуміли це. У бізнесі має бути створено культуру розуміння того, що ми всі діємо правильно з точки зору процвітання компанії в довготривалій перспективі.

Третій аспект, особливо властивий компаніям США, це – брендування чи позиціювання бренду. Наприклад, є багато компаній – постачальників упаковки. Але одна її робить з паперу вторинної переробки. Це означає, що після використання ця упаковка буде менше забруднювати довкілля. Це мабуть коштує те саме, може й більше, але ви виграєте за рахунок лояльності споживачів, які переконані в меншій шкоді для довкілля саме вашого продукту. Тоді, коли людина йде в магазин, вона робить вибір, і це є визначальним фактором, на користь екологічно чистих продуктів. Свого часу саме споживачі чи громадськість змусили компанію МакДональдз відмовитись від екологічно шкідливого посуду.

Четвертий аспект пов’язаний з уже згаданими філософськими аспектами КСВ США. Якщо в компанії виникає соціальний конфлікт, то вона віддасть перевагу добровільному вирішенню його, ніж вирішенню тими засобами, які пропонує держава, що не враховує специфіку окремої ситуації. Якщо компанія має проблеми з екологією чи соціальними гарантіями тощо, вона скоріше подумає про їх вирішення самостійно, ніж очікуючи втручання держави, що, в будь-якому випадку, обійдеться дорожче. Люди намагаються, щоб їх менше контролювали та інспектували ззовні. Якщо компанія зливає стічні води в річку, вона подбає про їх очищення, ніж очікуватиме, щоб з’явились представники громадськості чи держави, що буде набагато дорожче. Якраз в цій сфері існує державне втручання, не всі питання покладені на добру волю компанії, адже КСВ розпочалась в США з прийняття в 20 столітті кількох законодавчих актів захисту прав споживачів. Один з законів мав антимонопольний характер, інший сприяв забезпеченню якості виробництва харчових і медичних продуктів, третій визначав критерії якості м’ясозаготівель, наприклад, він зіграв неабияку роль у питанні коров’ячого сказу.

На мій погляд, концепція корпоративної соціальної відповідальності корелює зі словами Кеннеді: «не питай, що країна може зробити для тебе, а спитай, що можеш зробити для країни ти». Компанія має подумати про те, що вона має зробити, заходьте з іншого боку, визначай інтереси своїх стейкхолдерів, а не чекайте, коли прийде держава і вкаже вам, що потрібно робити. Почніть із себе.

І наостанку, думаю, що КСВ не є настільки дорогим, щоб завдавати компанії збитки. КСВ має бути органічним і цілісним компонентом життя бізнесу. Таким чином, щоб бізнес здійснював позитивний вплив на суспільство.

Отже, невеличкий приклад із нашого портфеля інвестицій. В 1996 році ми інвестували в цегельний завод в Ромнах Сумської області, який до цього не працював 7 років. У Ромнах місто практично занепадало, бо працювала тільки птахофабрика. Це були часи постійних неплатежів у бюджетній сфері, пияцтва, холодних шкіл тощо. Проблеми й конфлікти виникали через безробіття та безвихідь. При інвестуванні ми вирішили показати, що, незважаючи на прибуток, компанія може робити добре не тільки для себе, а й для громади, створити певний прецедент. Спочатку ми інвестували в обладнання, яке було енергозберігаючим. Але ми також інвестували в безпеку працівників. Ніхто не каже, що вимог до безпеки в Україні немає, але ми впровадили ці вимоги як частину корпоративної культури. Через рік, коли бізнес став прибутковим, побудували капличку, спортивне поле, стоматологічний кабінет – ми почали інвестувати в суспільство. Ми не витрачали кошти на освіту працівників, не було потреби, тому економили, потім перепродали цей бізнес, але через рік Ромни як місто змінилося, стало стабільнішим. Порівняно з тими часами відбулося багато змін саме завдяки тому, що запрацював бізнес. Це лише один з прикладів, яких небагато. Тут якраз підкреслюється те, що добровільні засади є стимулом до того, що б вони розкривали потенціал людей, робили те, що вони вважають потрібним, а не те, що їм диктує держава.

Я бажаю Вам успіху у визначенні своїх пріоритетів добровільно. В Україні може бути так, що це вирішить уряд, але поки цього не сталося, вносьте добровільний внесок, що стане прикладом для всіх.

Азійська (японська) модель соціальної відповідальності

Соціальна відповідальність корпорації в Японії підтримується культурними традиціями країни. Азійська модель корпоративної відповідальності передбачає соціальну згуртованість на рівні компанії і ділову згуртованість на рівні індустріальної групи.

Для азійської моделі характерною є активна роль держави, яка впродовж тривалого часу брала участь у стратегічному плануванні бізнесу. Управління бізнесом, з японської точки зору, не може обмежуватися тільки організаційним розвитком і отриманням прибутку. Воно має базуватися на правильному сприйнятті буття, суспільства і навколишнього світу, усвідомленні своєї відповідальності перед суспільством і прагненні до прогресу цивілізації в цілому.

Ще у 1956 р. в документах групи «Донкай», зокрема, в декларації «Відповідальності керівників бізнесу перед суспільством» корпорацію проголошено громадською організацією. На менеджерів покладався обов’язок стежити за підтримкою рівноваги між акціонерами і робочими, постачальниками і споживачами. Також декларувалося соціальне призначення і соціальна відповідальність організації в рамках всього суспільства.

Для зазначеної моделі характерним є сприйняття підприємства як «виробничої сім’ї». Працівник вважається членом такої сім’ї, а значить, його відповідальність і права, виходять далеко за рамки звичайних трудових обов’язків. У свою чергу, корпорація підтримує його на всьому життєвому шляху: допомагає в придбанні житла, виділяє фінансову допомогу при народженні дітей, а потім їх навчанні, виплачує щедру вихідну допомогу і корпоративні пенсії.

Особливості розуміння соціальної відповідальності у межах азійської моделі виявляються в специфічних інститутах «довічного найму», «принципі старшинства» при оплаті праці і просуванні по службі. Ці механізми не закріплені законодавчо, але практично є практично соціальним імперативом, що реалізовується в більшості крупних компаній.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Європейська модель соціальної відповідальності	\|	Конституційне право в зарубіжних країнах як галузь права.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.003 сек.