Концепція життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

В даний час теорія стилів керівництва отримала подальший розвиток. Так, концепція ситуативного управління, розроблена Полем Херсі і Кеном Бланшаром в розвиток ситуаційного підходу в управлінні персоналом, ґрунтується на обсязі безпосереднього керівництва підлеглими, соціальної та емоційної підтримки їх керівником в кожній окремій ситуації і на «ступеня зрілості» підлеглих або групи.

В основу даної концепції покладено чотири групи ситуаційних чинників:

1. Готовність підлеглих виконувати робочі завдання;

2. Їх здатність виконувати завдання;

3. Характер стоїть перед підлеглими завдання;

4. Психологічний клімат на підприємстві.

При цьому ключовими факторами ситуації автори називають здатність і готовність підлеглих виконувати поставлене перед ними завдання, що, власне, і визначає ступінь їх зрілості. Зрілість включає в себе дві складові: професійну і психологічну.

П. Херсі та К. Бланшар виділили чотири стадії зрілості підлеглих:

• Ml - люди не здатні і не бажають працювати;

• М2 - люди не здатні, але бажають працювати;

• М3 - люди здатні, але не бажають працювати;

• М4 - люди здатні і бажають робити те, що пропонує їм керівник.

У залежності від ступеня зрілості підлеглих керівник повинен коригувати свої дії по встановленню стосунків з підлеглими і структурування самої роботи. Автори виділяють два континууму поведінки керівників, різне поєднання яких виявляється найбільш ефективним на різних етапах зрілості.

1. Задачоцентрична (управляюча) поведінка показує, якою мірою керівник використовує і поглиблюється в односторонню комунікацію при поясненні того, що кожен підлеглий зобов'язаний зробити і яким чином необхідно виконати поставлене завдання.

2. Антропоцентрична (підтримуюча) поведінка показує, якою мірою керівник використовує і поглиблюється в двосторонню комунікацію при наданні соціально-емоційної підтримки, при використанні психологічних стимуляторів і сприяння в роботі інших.

При роботі з людьми, що мають низький рівень зрілості для виконання певної задачі, ймовірного успіху можна досягти шляхом застосування стилю управління з високою задачоцентрічностью і низькою антропоцентричністю (вказуючий - S1). Відповідно, при роботі з людьми, що мають рівень зрілості від низького до середнього, стиль управління з помірним зверненням уваги на задачу і людей виявляється найбільш підходящим (переконуючий - S2). Якщо в задачі люди мають рівень зрілості від середнього до високого, ймовірно, найуспішнішим стилем управління є висока антропоцентричность - низька задачоцентрічність (що бере участь - S3). Стиль управління з низькими антропоцентричністю та задачоцентричністью призведе до ймовірного успіху тоді, коли працюють люди з високим рівнем зрілості (делегуючий - S4).

У даній моделі термін «зрілість» пов'язаний не стільки з людиною, скільки із завданням. Автори вважають, що можна володіти високою зрілістю для рішення однієї задачі і низькою - для вирішення іншого. Згідно моделі, у випадку з конкретним завданням підлеглий може підвищувати свій рівень зрілості від Ml до М4. Відповідно, керівник повинен змінювати свій стиль керівництва від S1 до S4.

Теорія життєвого циклу повністю не підтвердилася практичними дослідженнями - вірніше, не викликала великого дослідницького інтересу. До теперішнього часу отримані мізерні емпіричні дані, дуже обмежено підтверджують цю теорію. Їх основний висновок зводиться до наступного: теорія життєвого циклу найбільш застосовна до підлеглих з низьким рівнем зрілості, при високому ж рівні зрілості доцільно чергувати антропоцентричну поведінку з задачоцентричною.

Іншу модель, що описує залежність стилю керівництва від ситуації, запропонували Т. Мітчел і Р. Хаус. На їхню думку, виконавці будуть прагнути до досягнення цілей організації, якщо отримають від цього якусь особисту вигоду, тому основне завдання керівництва полягає в тому, щоб пояснити, які блага їх очікують у разі хорошої роботи; усунути перешкоди на шляху її здійснення; надати необхідну підтримку, дати пораду, спрямувати дії по вірному шляху.

У залежності від ситуації, переваг і особистих якостей виконавців, ступеня їхньої впевненості у своїх силах і можливості впливати на ситуацію пропонуються чотири стилі управління. Якщо у співробітників велика потреба в самоповазі і приналежності до колективу, то кращий стиль підтримки, аналогічний стилю, орієнтованого на людські відносини. Коли співробітники прагнуть до автономії і самостійності, краще, як вважають автори, використовувати інструментальний стиль. Пояснюється це тим, що підлеглі, особливо коли від них нічого не залежить, бажаючи швидше виконати завдання, воліють, щоб їм вказували, що і як потрібно робити, і створювали необхідні умови роботи.

Там, де підлеглі прагнуть до високих результатів і впевнені, що зможуть їх досягти, застосовується стиль, орієнтований на «досягнення», коли керівник ставить перед ними посильні завдання і очікує, що вони без примусу будуть прагнути в міру можливості до їх самостійного вирішення, а йому залишиться лише забезпечити необхідні для цього умови.
Стиль керівництва, орієнтований на участь виконавців у прийнятті рішень, найбільше відповідає ситуації, коли ті прагнуть реалізувати себе в управлінні. Керівник при цьому повинен ділитися з ними інформацією, широко використовувати їх ідеї.

У неоднозначних ситуаціях використовується інструментальний стиль, оскільки керівник краще бачить ситуацію в цілому і його вказівки можуть служити для підлеглих хорошим орієнтиром. Однак при цьому з вказівками не можна «переборщувати», так як виконавці можуть прийняти це за надмірний контроль.

Для співробітників, які мають середнім рівнем зрілості, коли вони хочуть брати на себе відповідальність, але не можуть робити цього, керівник повинен одночасно і давати виконавцям вказівки, і підтримувати їх прагнення творчо і самостійно працювати. Коли співробітники можуть, але не хочуть відповідати за вирішення поставлених завдань, незважаючи на наявність для цього всіх умов і володіння достатньою підготовленістю, найбільш відповідним вважається стиль, що передбачає їх участь у прийнятті рішень. Вони самі чудово знають, що, коли і як потрібно робити, але керівнику потрібно розбудити в них почуття причетності, надати можливість проявити себе, а де потрібно, без нав'язливості допомогти. При високому ступені зрілості, коли люди хочуть і можуть нести відповідальність, працювати самостійно без допомоги та вказівок керівника, рекомендується делегувати повноваження і створювати умови для колективного управління.

На думку В. Врума і Ф. Йеттона, в залежності від ситуації, особливостей колективу та характеристики самої проблеми можна говорити про п'ять стилі управління:

1. Керівник сам приймає рішення на основі наявної інформації.

2. Керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислуховує їхні думки й приймає рішення.

3. Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки і з урахуванням їх приймає власне рішення.

4. Керівник спільно з підлеглими обговорює проблему і в результаті виробляють спільну думку.

5. Керівник постійно працює спільно з групою, яка або виробляє колективне рішення, або приймає краще, незалежно від того, хто його автор.

При виборі стилю керівники користуються такими основними критеріями:

- Наявність достатньої інформації і досвіду у підлеглих;

- Рівень вимог, що пред'являються до вирішення;

- Чіткість і структурованість проблеми;

- Ступінь причетності підлеглих до справ організації і необхідність узгоджувати з ними рішення;

- Імовірність того, що одноосібне рішення керівника отримає підтримку виконавців;

- Зацікавленість виконавців у досягненні цілей;

- Ступінь імовірності виникнення конфліктів між підлеглими в результаті прийняття рішень.

Американські дослідники П. Ханзейкер і Е. Алессандра розробили типологію поведінки працівників і запропонували відповідні стилі керівництва ними, поклавши в основу такі риси характеру людей, як контактність і прагнення до самоствердження, які можуть бути низькими і високими. За цією класифікацією особам з низьким рівнем самоствердження властиві мовчазність, м'якість, прагнення уникнути ризику, сором'язливість, спокій, стриманість, повільність, пошук підтримки в оточуючих. Особи з високим рівнем самоствердження характеризуються багатослівністю, різкістю, неспокійно, ризикованістю і швидкістю рішень і вчинків, самовпевненістю, наполегливістю, готовністю до боротьби.

Володарі високої готовності до взаємодії прагнуть до близьких стосунків з оточуючими, доброзичливі, розкуті, відкриті чужих думок, гнуття, вільно поводяться. Низька готовність до взаємодії проявляється в відчуженості, закритості, прагненні до формальних офіційним відносинам, орієнтації на факти і завдання, жорсткому самоконтролі, розсудливості. Комбінація високої готовності до взаємодії і високого рівня самоствердження виражається в експресивному стилі поведінки співробітників, якому властиві: збудливість, неврівноваженість, спонтанність в рішеннях і вчинках, швидкість, напористість, схильність до маніпулювання іншими і втручання в чужі справи, узагальнень і перебільшень. Такі люди не люблять самотності, оптимістичні, живі, вміють надихати інших.

Комбінація низької готовності до взаємодії і високого рівня самоствердження породжує діловий стиль поведінки. Його власники демонструють твердість і розважливість у діях і рішеннях, безкомпромісність, владолюбство, прагнення реалізувати себе і одночасно контролювати і придушувати оточуючих. Зазвичай вони хороші адміністратори, «хворіють» за роботу, не люблять бездіяльності, цінують повагу.

З'єднання низької готовності до взаємодії і низького рівня самоствердження дає аналітичний стиль поведінки, що характеризується обережністю, відходом від контактів, повагою формальних статусів, приписів, прагненням до деталізації, схильністю до інтелектуальної діяльності з чіткими цілями і завданнями, що дозволяють реалізувати себе. Володарі його неквапливі, вважають за краще працювати поодинці, старанні, наполегливі, систематично, добре вирішують проблеми, але при цьому дріб'язкові, негнучкий, намагаються показати всім свою «праведність».
Результатом з'єднання високої готовності до взаємодії і низького рівня самоствердження є дружелюбний стиль поведінки з його повільністю дій і прийняття рішень, угодовством, орієнтацією на інших і спільну роботу, відходом від конфліктів, м'якістю, невпевненістю в собі, пошуком підтримки навколишніх, прагненням до безпеки. Ці люди надійні і володіють хорошими здібностями до консультування.

Носіям ділового стилю необхідно ставити питання, що дозволяють їм розкритися самим, підтримувати з ними переважно ділові відносини і не намагатися встановити особисті, переконувати фактами, а не емоціями, визнавати передусім їх ідеї. По відношенню до таких людей необхідно дотримувати точність, дисциплінованість, демонструвати підтримку їхніх цілей.

При керівництві особами аналітичного стилю поведінки слід враховувати і підтримувати їх інтелектуальні підходи, добре в них орієнтуватися і вміти чітко і аргументовано показати переваги та недоліки, шукати оптимальні рішення і надавати можливість для перевірки їх ідей і рішень, давати гарантії того, що реалізація рішень не призведе до невдачі або несприятливих наслідків.

Нарешті, по відношенню до осіб, яким притаманний дружелюбний стиль поведінки, рекомендується підтримувати їхні почуття і емоції, знаходити привабливі риси особистості, розбиратися в їх мріях, інтересах і цілях, оперувати не фактами, а їх особистими думками, почуттями, попереджати майбутні незадоволеність і нерозуміння , заохочувати неофіційне співробітництво, пропонувати особисту підтримку.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Управлінська решітка» Блейка - Мутона	\|	Тема 4: ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ РОБОТИ ЮРИДИЧНОЇ СЛУЖБИ

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.042 сек.