Етапи побудови матриці Бостонської консультативної групи.
На основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розміру ринків збуту підприємства і відкладаємо його на вертикальній лінії матриці.
На горизонтальній лінії матриці відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських підрозділів підприємства (в напрямку від найбільшого до найменшого).
Поле матриці, яке ми отримали, необхідно розділити на чотири квадранти. Горизонтальна лінія розділу для матриці проходить через середнє для підприємства в цілому значення зміни росту ринку. Вертикальна лінія розподілу поля матриці проходить через те значення відносної ринкової частки, за якого починає діяти ефект дослідної кривої. Якщо, наприклад, вертикальна лінія розподілу проходить через значення 1,5, то це означає, що переваги, пов’язані з економією витрат, починають виявлятися тоді, коли ринкова частка підприємства перевищує ринкову частку найбільшого конкурента в 1,5 рази. Існує й інший підхід до проведення вертикальної лінії розподілу поля матриці: вона проходить через значення відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.
Кожний стратегічний господарський підрозділ розміщуємо на полі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту. Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу підприємства.
Згідно з положенням у матриці виділяють чотири основні види стратегічних господарських підрозділів підприємства:
1. «Знаки питання» («важкі діти», «дикі кішки»),- це ті СГП, які діють на швидкозростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їх ринкова частка невелика). Маркетингові стратегії щодо «знаків питання»: інтенсифікація зусиль, стратегія «збору урожаю», елімінація. 2. «Зірки» - це ті СГП підприємства, які є ринковими лідерами. Вони приносять підприємству певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень. Основна маркетингова стратегія щодо зірок – стратегія підтримання конкурентних переваг. 3. «Дійні корови» - такі СГП підприємства, товари яких досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а не зростає). Маркетингові стратегічні альтернативи щодо «дійних корів»: підтримання конкурентних переваг, стратегія «збору урожаю». 4.«Собаки» («кульгаві качки») - такі СГП підприємства, товари яких перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Маркетингові стратегічні альтернативи щодо «собак»: стратегія «збору урожаю», елімінації, стратегія інтенсифікації зусиль (дуже рідко, якщо ринок має перспективу росту).
Таблиця Стратегічне положення і стратегічні альтернативи СГП фірми відповідно до матриці Бостонської консультативної групи
Темпи росту ринку збуту
Відносна ринкова частка
Висока
Низька
Високі
«ЗІРКИ» Ринкові лідериПерспективний ринок збутуПриносять прибуткиПотребують значних інвестицій Стратегічні альтернативи: Підтримання конкурентних переваг
«ЗНАКИ ПИТАННЯ»
Перспективний ринок збутуНевеликі прибуткиНезначна ринкова часткаПотребують значних інвестицій Стратегічні альтернативи: Інтенсифікації зусиль, (розвитку) Збір урожаю
Елімінація
Низькі
«ДІЙНІ КОРОВИ» Високі прибуткиНевеликі потреби в інвестуванніРинок збуту зменшується Стратегічні альтернативи: Підтримання конкурентних переваг Збір урожаю
«СОБАКИ» Неперспективний ринок збутуНизькі прибуткиНизька конкурентоспроможністьСлабкі ринкові позиції
Стратегічні альтернативи: Елімінація Збір урожаюІнтенсифікації зусиль, (розвитку)
Згідно з матрицею Бостонської консультативної групи, виділяють чотири основні різновиди маркетингових стратегій: стратегія інтенсифікації зусиль (розвитку), стратегія підтримання конкурентних переваг, стратегія «збору урожаю», стратегія елімінації. Таблиця Маркетингові стратегії згідно з матрицею Бостонської консультативної групи
Стратегія
Сутність
Обсяг необхідних інвестицій
Застосовується для:
Інтенсифікація зусиль(росту)
Вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою підвищення ринкової частки СГП
Значення і переваги матриці Бостонської консультативної групи:
матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля бізнесу підприємства;
матриця дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які має підприємство (первинне призначення цієї матриці полягало у визначенні потреб і напрямів фінансування диверсифікованих підприємств);
матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвитку СГП підприємства;
їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.
Матриця «Мак Кінсі – Дженерал Електрик» (матриця привабливості ринку). Основою матриці є два фактори:
Привабливість ринку (місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, розмір необхідних інвестицій, ризик ринку, наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів, державне регулювання ринку)
Формуються показники за факторами «привабливість ринку і конкурентоспроможність СГП.
Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначають коефіцієнти вагомості (вага фактора приймається за 1 або 100%, коефіцієнт вагомості кожного показника ( рівень впливу даного показника на розмір фактора) може змінюватися від 0,01 до 0,99 або від 1 до 99%)
Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг (характеризує стан показника на рівні підприємства і встановлюється виходячи із діапазону від 1 до 5 або від 1 до 10).
За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг.
Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином отримують загальну оцінку за фактором.
Будуємо поле матриці: - на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від 5 до 1 або від 10 до 1;
- на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від 1 до 5 або до 10.
Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від 1 до 5).
Положення кожного стратегічного господарського підрозділу в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнюючу оцінку за факторами конкурентоспроможності і привабливості ринку.
Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринка. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого підприємства.
Для кожного СГП формується маркетингова стратегія.