Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Контакти
 


Тлумачний словник






Тема 7. Маркетингове стратегічне управління портфелем бізнесу підприємства ^ Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми

Тема 6. Маркетингові стратегії диверсифікації

Диверсифікаційний ріст – вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу. Розрізняють такі види:

1.Концентрична (вертикальна) диверсифікація – підприємство починає виробляти нові товари, які в технологічному та/або маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами
2.Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які технологічно не пов’язані з існуючими, але призначені для існуючих клієнтів (споживачів) підприємства. Переваги горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що вона дає змогу найбільш всебічно урахувати потреби споживачів певного ринку, досягаючи при цьому ефект синергізму (синергії). Синергізм діяльності виявляється тоді, коли кілька різновидів бізнесу у сукупності дають значно більший ефект, ніж подинці. Математичний ефект синергізму описується так «два додати два буде п’ять».
3.Конгломеративна диверсифікація – розроблення і виробництво нових товарів, які жодним чином не пов’язані з існуючою діяльністю підприємства, ні з його ринками збуту.

полягає у визначенні реального ринкового становища стратегічних господарських підрозділів та стратегічних напрямів їх подальшого розвитку.

Таблиця Інструментарій маркетингового аналізу портфеля бізнесу підприємства

Методологічний інструментарій Фактори, які утворюють основу моделі Стратегічні альтернативи, які пропонують моделі
Стратегічна модель М. Портера Ринкова частка стратегічних господарських підрозділів Рентабельність стратегічних господарських підрозділів 1. Цінове лідерство 2. Диференціація 3. Концентрація
Матриця Бостонської консультативної групи Відносна ринкова частка стратегічних господарських підрозділів Темпи зростання ринків збуту фірми 1. Стратегія розвитку 2. Стратегія підтримання конкурентних переваг 3. Стратегія збору урожаю 4. Стратегія елімінації
Матриця Дженерал Електрик – Мак Кінсі Конкурентоспроможність стратегічних господарських підрозділів Привабливість ринків збуту фірми 1. Стратегія зростання 2. Стратегія підтримання конкурентних переваг 3. Стратегія збору урожаю 4. Стратегія вибіркового розвитку 5. Пошук ніші 6. Стратегія елімінації


Стратегічна модель М. Портера.

Рис. Модель М.Портера

Усвоїй моделі стратегічні господарські підрозділи підприємства Портер розташовує у трьох позиціях залежно від співвідношення їх ринкової частки та рентабельності.

 

Таблиця Порівняльна характеристика стратегій М.Портера

Стратегія Шляхи реалізації Переваги Недоліки
Цінове лідерство Економія на масштабах виробництва Спрощення дизайну Підвищення ефективності процесу виробництва Низькі витрати створюють високі вхідні бар’єри на ринок збуту Можливість звуження ринку збуту Можливість цінової війни Складність підтримання низьких витрат протягом тривалого часу
Диференціація Надання товару таких якостей, які відрізнятимуть його від конкурентних товарів та будуть важливими для споживача Створюється певний високий імідж товару і фірми, що знижує чутливість споживача до цін Прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар’єри на ринок збуту Можливість функціональної конкуренції (зміна системи цінностей споживача) Великі витрати Більш висока ціна на диференційований товар може бути неприйнятною для споживача Виникнення фірм-послідовників зменшують ефект
Концентрація Зосередження на одному (або небагатьох) сегментах ринку і завоювання на них цінового лідерства або диференціації Більш повне розуміння потреб сегмента Імідж Можливість концентрації зусиль Можливість скорочення цільового сегмента Можливість видової конкуренції (конкуренти можуть знайти в межах сегмента під сегменти і посилити спеціалізацію)


Матриця Бостонської консультативної групи (матриця росту).
В основі матриці лежить твердження: «із збільшенням ринкової частки зменшуються питомі витрати виробництва і зростає прибуток у результаті економії на масштабах виробництва».


Читайте також:

  1. ERP і управління можливостями бізнесу
  2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
  3. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
  4. IV група- показники надійності підприємства
  5. L2.T4/1.Переміщення твердих речовин по території хімічного підприємства.
  6. Oracle Управління преміальними
  7. WEB - сайт підприємства в Інтернет
  8. А. Видання прав актів управління
  9. Абсолютні та відності показники результатів діяльності підприємства.
  10. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
  11. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
  12. Автопідприємства вантажних автомобілів




Переглядів: 994

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Виділяють три основні види маркетингових стратегій росту: інтенсивний (органічний) ріст, інтегративний ріст, диверсифікацій ний ріст. | Етапи побудови матриці Бостонської консультативної групи.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.009 сек.