• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Розвиток ініціативи.

Лекція 5

Аспекти поведінки люди в організації:

1. Здібності. Пояснюються успадкованими інтелектуальними і фізичними даними.

2. Обдарованість, схильність. Схильність це потенційні можливості людини до виконання певних видів робіт. Обдарованість це сполучення вроджених якостей та набутого досвіду, які проявляються у певному виді діяльності. Ці характеристики працівників важливо знати керівнику при розподілі завдань.

3. Сподівання. Це сподівання працівників відносно результатів своєї поведінки на робочому місці і результатів своєї праці. Сподівання зараються на минулий досвід і оцінку ситуації в теперішньому часі. Сподівання людини впливає на діяльність організації позитивно якщо ці сподівання виправдовуються.

4. Потреби. Це внутрішній стан людини коли вона відчуває відсутність чогось що спонукає до дії. Людей спонукає працювати в організації цілий спектр потреб, які можуть задовольнятися в процесі роботи і в результаті отримання винагороди за виконану роботу. Якщо організація не забезпечує обумовлені потреби працівників зменшується продуктивність праці і ефективність самої організації. Небажане явище коли потреби працівників конфліктують з цілями організації.

5. Сприйняття.Це інтелектуальне освідомлення стимулів які отримані від відчуттів. Сприйняття визначає справжню реальність для кожної особи і не має двох людей які б сприймали однаково. Сприйняття впливає на потреби і сподівання людини. Перевірка сприйняття важлива при розподілі завдань серед працівників.

6. Відношення або точка зору. Визначають що нам подобається і не подобається. Відношення формує не об’єктивне сприйняття оточення та впливає на нашу поведінку. Відношення людини до роботи важливий чинник ефективності організації якщо це відношення позитивне.

7. Цінності. Це переконання з приводу того що добре а що погано. Кожна організація намагається формувати свою систему цінностей і свою організаційну культуру яка впливає на працівників і сприяє ефективності організації.

Другий аспект поведінка людини в групі. Середовище в якому працює людина впливає на її особистість і поведінку. Кожна організація це сукупність формальних і неформальних груп. І найбільший вплив на людину здійснюють групи які формують певні норми поведінки для членів своєї групи. Норми поведінки це певні стандарти поведінки які вважаються прийнятними для даної групи і чим більша людина цінить належність до групи тим більше вона дотримується цих норм поведінки. Групові норми поведінки можуть сприяти або протидіяти досягненню цілей організації.

Завдання керівників співпрацювати з формальними і неформальними групами і сприяти формуванню таких норм поведінки які б ефективно впливали на досягнення цілей організації.

Характер поведінки керівників в сучасних умовах визначається їх здібностями стати лідерами. Лідерство це засіб за допомогою якого керівник впливає на поведінку підлеглих додатково до своїх формальних повноважень. Існують різні стилі лідерства ефективність кожного з них визначається вмістом роботи та індивідуальними характеристиками підлеглих.

Висновки:

1. Внутрішні характеристики організації як об’єкта управління взаємопов’язані між собою і утворюють модель внутрішнього середовища організації.

2. Взаємозв’язок внутрішніх характеристик організації означає що значна зміна однієї з характеристик впливає на інші.

3. Модель внутрішнього середовища організації визначає завдання з управління організацією – це формування внутрішніх характеристик організації визначення логіки їх взаємозв’язку і логіки їх розвитку .

Пункт 2. Ситуативний підхід в менеджменті.

Організація відкрита система яка знаходиться під впливом зовнішнього середовища. Це середовище створює в організації різні ситуації. Ситуація це певний стан у внутрішньому середовищі організації коли виникає необхідність реагувати змінами в організації, аналізуючи при цьому конкретний набір чинників які створили цей стан.

Ситуативний підхід в менеджменті це концепція управління організацією яка стверджує що ефективність управлінських дій залежить від чинників внутрішнього і зовнішнього середовища організації.

Методологія ситуативного підходу передбачає наступне:

1. Керівник повинен володіти засобами професійного менеджменту.

2. Керівник повинен вміти передбачати імовірні наслідки як позитивні так і негативні від ухвалення управлінських рішень в конкретній ситуації.

3. Керівник повинен вміти визначати які найважливіші чинники створили конкретну ситуацію і як вони вплинуть на організацію.

4. Керівник повинен вміти обрати такі конкретні прийоми управлінської діяльності які б викликали найменші негативні наслідки в даній конкретній ситуації і забезпечити досягнення цілей організації в цих обставинах.

Пункт 3. Менеджмент змін.

Організації змінюються з часом і іноді ці зміни є вимушеними.

Першопричиною будь яких змін в організації є зміни в зовнішньому середовищі. Насамперед організації змінюють свою форму (структуру) і цей процес називається реструктуризація.

Управління змінами в організації відноситься до менеджменту змін. Більшість змін пов’язані зі зміною цілей діяльності за якими слідують зміна структури, завдань і так далі.

Менеджмент змін включає наступне:

1. Визначення ступеня впливу зовнішнього середовища на організацію.

2. Визначення ступеня впливу організації на зовнішнє середовище.

3. Визначення програми дій організації для досягнення відповідності між організацією і зовнішнім середовищем.

Працівники організації чинять опір змінам тому одним з завдань менеджменту змін це подолання цього опору.

Висновок.

Завдання управління організацією як відкритою системою це пристосування внутрішнього середовища організації до змін зовнішнього середовища і в цьому полягає суть організації як самокерованої системи.

8. Простота управлінських рішень. Означає що рішення повинно бути прости за формою і змістом щоб воно було зрозумілим не тільки особі яка приймає рішення а й працівникам які його виконують.

9. Вільність оформлення управлінського рішення. Означає що рішення повинно містити констатуючу та постановляючи частину. Констатуюча частина рішення відображає суть проблеми на яку спрямоване рішення її характеристики та особливості. Постановляючи частина містить цілі рішення і засоби їх досягнення, також вказується особа відповідальна за виконання рішення, вказані засоби контролю за виконанням і також містяться заохочення і санкції пов’язані з виконанням рішення.

10. Економічна та соціальна доцільність управлінських рішень.

Пункт 5. Чинники що впливають на прийняття управлінських рішень.

Чинники що впливають на прийняття рішень:

1. Особисті оцінки керівника. Це поняття добра і зла, порядності і тд. які впливають на суб’єктивне сприйняття важливості того чи іншого рішення. Важливі культурні цінності які сповідує керівник.

2. Середовище прийняття рішень. Розрізняються за умовами визначеності, невизначеності і ризику. Умови визначеності присутні при прийнятті рішення коли точно відомо результат виконання кожного з альтернативних варіантів рішення. Умови ризику прийняття рішень мають місце тоді коли відомі ймовірності результатів реалізації кожного варіанту рішення. Умови невизначеності при прийнятті рішень характеризуються неможливістю оцінити ймовірність результатів реалізації кожного варіанту рішення.

3. Час та зміни в середовищі прийняття рішень. Запізнілі чи передчасні рішення нікому не потрібні. Якщо ситуація змінюється досить швидко тому критерії прийняття рішень можуть стати недійсними тобто запізнілими. Тому рішення необхідно приймати і виконувати поки інформація щодо результатів рішення залишається вірною.

4. Інформаційні обмеження. Для прийняття рішень необхідна інформація але вона може бути недоступною або досить дорогою. У вартість інформації входить вартість часу керівника та підлеглих які використовуються на збір інформації а також витрати на зовнішніх консультантів і пошук інформації в різних джерелах. При прийнятті рішень керівник повинен порівнювати витрати на отримання додаткової інформації з вигодами від цієї інформації а також враховувати фактор часу.

5. Поведінкові обмеження. До них належать між особові та офіційні комунікації які впливають на прийняття рішень. Погляди керівників різних рівнів на одну і ту ж проблему можуть бути різними керівники нижчих рівнів можуть не повідомляти о деяких важливих аспектах на гору. Керівники можуть змінювати свої дії в залежності від особистих відносин з колегами або підлеглими.

6. Негативні наслідки. Прийняття рішень це мистецтво ефективного компромісу між позитивними і негативними наслідками виконання рішення.

7. Взаємозалежність управлінських рішень. Кожне управлінське рішення повинно вносити найбільший вклад в досягнення загальних цілей організації.

Лекція функції та методи управління.

1. Загальні і конкретні функції управління.

Процесний підхід в менеджменті розглядає управління як процес тобто серію неперервних взаємопов’язаних дій ці дії називаються функціями управління. До них належать такі функції як – планування, організація, мотивація і контроль.

Планування – як функція управління припускає прийняття рішень про те якими повинні бути цілі організації і що повинні роти працівники організації щоб досягти цих цілей.

Організація – функція управління припускає прийняття рішень щодо формування структури організації і встановлення повноважень і відповідальності для кожної посади в цій структурі що працівники займаючи ці посади могли ефективно досягати цілей організації.

Мотивація – як функція управління це прийняття рішень про спонукання працівників до певної діяльності в організації.

Контроль як функція управління – охоплює порівняння реальних результатів із запланованими і прийняття рішень про коригувальні дії якщо заплановані результати не досягнуті.

Виконання функцій управління поєднує прийняття рішень і комунікацій.

Планування, організація, мотивація і контроль це загальні функції управління властиві для процесів управління в будь якій організації.

Загальні функції управління в кожній організації реалізуються через конкретні функції управління до яких належить управління виробництвом, управління маркетингом і фінансами.

Пункт 2. Планування як функція управління.

Виконання планування як функції управління пов’язане з використанням наступних методів управління:

1. Планування господарської діяльності організації. В залежності від періоду планування розрізняють стратегічне, тактичне та оперативне планування.

Стратегічне планування спрямоване на досягнення довгострокових цілей організації (більше 5 років). Основними інструментами стратегічного планування є стратегія і політика керівництва організації.

Тактичний план охоплює період в один рік і визначає конкретні цілі і заходи необхідні для виконання стратегічного плану. Основним інструментом тактичного планування є бюджет.

Оперативний план це план поточної діяльності організації (місячний, поквартальний, піврічний). Основними інструментами оперативного планування є календарний план.

2. Програмно-цільове управління. Спрямоване на вирішення окремих проблем діяльності організації основним інструментом програмно цільового управління є комплексна цільова програма яка містить програму дій спрямовані на реалізацію досягнення цілей.

3. Бізнес планування. Містить обґрунтування доцільності і план реалізації підприємницьких проектів які спрямовані на розвиток діяльності організації.

Пункт 3. Організація як функція управління

Виконання організації як функції управління пов’язане з використанням адміністративних методів управління (організаційно-розпорядчі). Організаційні методи управління включають всі засоби дії на систему управління пов’язані з побудовою і вдосконаленням організаційної структури, розподілом повноважень і відповідальності, визначенням прав і обов’язків працівників. Організаційні методи управління використовують при створенні нових організацій або при реконструкції існуючих. Основні інструменти організаційних методів управління:

1. Регламентування. Це правила за якими діє підприємство, його підрозділи та окремі працівники. Регламентування відображене в статуті підприємства і в положеннях про відділи та правилах внутрішнього розпорядку, посадових інструкціях. Основою регламентування є правові засади визначені законами країни.

2. Нормування. Визначає технічні, технологічні, економічні та організаційні норми.

3. Інструктування. Включає методичні вказівки щодо виконання робіт, перевірки знань та вмінь працівників.

Розпорядчі методи управління. Використовуються в поточній діяльності підприємств коли визначені всі організаційні аспекти. Дія розпорядчих методів управління викликається певними причинами і має односторонню спрямованість від керівника до підлеглих. Види розпорядчих методів управління:

1. Накази і розпорядження.

2. Вказівки.

3. Постановка завдань.

4. Визначення повноважень та відповідальності серед керівників і працівників.

5. Інструктаж підлеглих.

6. Координація робіт і контроль за їх виконанням.

7. Проведення оперативних нарад.

Ці методи спрямовані на контроль діяльності та регулювання відхилень від планів і забезпечують організованість, дисциплінованість, координацію робіт працівників шляхом адміністративного формального спонукання до роботи.

Пункт 4. Мотивація як функція управління.

Керівництво організації повинно забезпечувати ефективне та продуктивне досягнення цілей тому керівники повинні спонукати і примушувати працівників виконувати роботу.

Всі сучасні теорії мотивації засновані на дослідженні внутрішніх спонукань людини до роботи. Основою таких внутрішніх спонукань людини є потреби.

Потреба це усвідомлена відсутність чогось що спонукає до дії. Потреби людини не можна безпосередньо спостерігати чи вимірювати про потреби людини свідчить іі поведінка.

Мотив це те що спонукає людину до певних дій і має певне спрямування а саме: 1. Людина визначає певну ціль як засіб задоволення потреби; 2. Людина визначає певні дії які приведуть до досягнення поставленої цілі і до задоволення потреби.

Спонукання це вияв потреби в цілеспрямованій поведінці людини якщо людина досягла цілі потреба може бути задоволена, частково задоволена і не задоволена і це впливає на поведінку людини в майбутньому. Таким чином діє закон результату який полягає в наступному – людина може намагатися повторити свою поведінку або ні в залежності від результату своєї поведінки в минулому тобто в залежності від того була задоволена її потреба завдяки певній поведінці чи ні.

Мотивація як функція управління – це процес дій на людину з метою спонукання її до певних дій шляхом пробудження певних мотивів.

Мотивація як функція управління спрямована на коригування поведінки людини на робочому місці.

Туму спонукати людей на робочому місці можна з використанням актуальних потреб людини.

Актуальна потреба це незадоволена потреба.

Потребу в самовираженні ніколи не можна задовольнити повністю. Люди самовиражаються по різному.

В менеджменті мотивація використовується таким чином – в організації менеджери повинні створювати такі ситуації які б дозволяли людям відчувати що вони зможуть задовольнити свої потреби обираючи таку поведінку на робочому місці яка приводить до досягнення цілей організації.

Виконання мотивації як функції управління пов’язане з використання соціально-психологічних методів управління. До засобів соціально-психологічних методів управління належать:

1. Врахування і розвиток суспільної думки в управлінні і життєдіяльності організації.

2. Врахування і розвиток настроїв, інтересів, потреб соціальних груп, колективів і окремих людей.

3. Формування і регулювання відповідного даній організації соціально-психологічного клімату.

4. Врахування традицій, звичаїв окремих соціальних та національних груп і окремих особистостей.

5. Врахування і розвиток соціальних настроїв почуттів і емоцій окремих людей та соціальних груп.

6. Врахування індивідуальних психологічних особливостей особистості в роботі (темперамент, здібності, характер)

Висновок.

Соціально-психологічні методи управління в організації є економічною категорією оскільки впливаю на доходи, витрати і прибутки організації.

Пункт 5. Контроль як функція управління.

Управлінський контроль – це процес за допомогою якого керівники визначають вірність прийнятих рішень і необхідність їх коригування.

Види управлінського контролю:

1. Попередній управлінський контроль. Здійснюється до початку виконання робіт. У наступних напрямках а) людські ресурси попередній контроль людських ресурсів визначає ділові і професійні якості, знання і навики які необхідні для виконання посадових обов’язків при прийомі на роботу або при відборі для виконання нових завдань; б) матеріальні ресурси попередній контроль матеріальних ресурсів здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості ресурсів, а також шляхом фізичних перевірок відповідності матеріальних ресурсів що надходять в організацію цим вимогам. Результати попередніх контролів матеріальних ресурсів впливають на вибір постачальників; в) фінансові ресурси попередній контроль фінансових ресурсів організації здійснюється за допомогою бюджету.

2. Поточний управлінський контроль. Здійснюється в ході виконання робіт і цей контроль здійснює керівник але не одночасно з виконанням робіт щоб не заважати.

3. Заключний управлінський контроль. Здійснюється після того як завдання виконані або вичерпався час відведений на їх виконання.

Заключний управлінський контроль має такі основні функції:

1. Оцінка реалістичності планів складених в минулому яка здійснюється шляхом порівняння отриманих результатів із запланованими.

2. Отримання інформації для планування в майбутньому якщо передбачається виконання подібних робіт.

3. Отримання інформації про проблеми які виникали в минулому щоб уникнути цих проблем в майбутньому.

4. Сприяння мотивації працівників завдяки встановленню зв’язку між мотиваційною винагородою та досягненням певного рівня результатів в організації.

Висновок.

Управління це процес планування, організації, мотивації та контролю необхідний для того щоб визначити та досягти цілі організації.

Лекція

Повноваження і відповідальність для кожної посади в організації зазначені в контракті який укладає організація з кожним працівником.

Існує 2 види відповідальності – відповідальність за дії та відповідальність за керівництво.

Відповідальність за дії. Керівники і рядові працівники організації несуть відповідальність за власні дії і помилки.

Відповідальність за керівництво це відповідальність за виконання своїх обов’язків керівником по відношенню до підлеглих. Наприклад надання підлеглим інструкцій для виконання робіт, забезпечення необхідною інформацією, забезпечення контролю виконання робіт і допомога зауваженнями та консультаціями.

Необхідно розрізняти повноваження і владу.

Повноваження це те що людини має право робити.

Влада це можливість або здатність впливати на ситуацію не залежно від повноважень. Отже можна мати владу не маючи повноважень.

Є різні види повноважень. Розрізняють лінійні та допоміжні повноваження.

Лінійні повноваження це формальне, законне право керівника керувати діяльністю своїх безпосередніх підлеглих, давати вказівки стосовно основних функцій які вони виконують, приймати певні рішення і діяти в певних напрямах без узгодження з іншими керівниками в тому числі вищестоящими.

Делегування лінійних повноважень забезпечує виконання принципу єдиноначальності та необхідності обмеження норми управління.

Норма управління це встановлена кількість працівників які безпосередньо підпорядковуються одному керівнику. Норма управління повинна бути обмеженою інакше виникне перенавантаження керівників і плутанина в роботі. Норма управління може бути 7-10 працівників для складних робіт і 30-40 для простих видів робіт.

Керівники організації яким делеговані лінійні повноваження називаються лінійними керівниками. Лінійні керівники зі своїми безпосередніми підлеглими утворюють лінійні підрозділи організації. До лінійних підрозділів відносяться всі підрозділи організації де виконується основна робота.

Допоміжні підрозділи в організації забезпечують надання певних послуг лінійним підрозділам. Допоміжні підрозділи відносяться до адміністративного апарату організації (апарат управління, штаб) який забезпечує виконання управління організацією тобто забезпечує діяльність керуючої системи. До допоміжних підрозділів в організації належать: відділ управлінням персоналом, фінансовий відділ, економічний відділ.

Відділ маркетингу і логістики можуть бути як лінійними так і допоміжними підрозділами.

Керівникам допоміжних підрозділів делеговані допоміжні повноваження по відношенню до лінійних керівників і лінійних підрозділів організації.

Види допоміжних повноважень:

1. Консультативні або рекомендуючі повноваження. Це право надавати консультації лінійним керівникам в певній області знань.

2. Повноваження обов’язкового погодження. Це право вимагати від лінійних керівників погоджувати свої певні дії та рішення перед тим як надавати пропозиції вище стоячим керівникам.

3. Паралельні повноваження. Це право відхиляти певні рішення лінійних керівників з метою запобігання грубих помилок.

4. Функціональні повноваження. Це право дозволяти чи забороняти певні дії в області своєї компетенції не залежно від того хто ці дії здійснює.

5. Лінійні повноваження в середині допоміжних підрозділів. Кожний керівник допоміжного підрозділу має подвійні повноваження це допоміжні повноваження по відношенню до організації в цілому і лінійні повноваження по відношенню до працівників свого підрозділу.

Висновок 1. Становлення взаємозв’язків між керуючою та керованою системами організації здійснюється шляхом делегування повноважень і відповідальності. 2. Лінійні повноваження вищого керівництва організації реалізуються через делегування лінійних та допоміжних повноважень на нижчі рівні управління.

Пункт 2. Формування або проектування організаційних структур.

При формування організаційних структур використовують різні системи департаменталізації.

Система департаменталізацї це процес поділу організації на підрозділи за визначеними правилами. Наприклад за видами діяльності або виключно з урахуванням норми управління.

Підрозділ організації це формальна частина організації на яку покладене виконання конкретного набору завдань для організації в цілому. Система підрозділів утворюється при горизонтальному та вертикальному поділі праці як не управлінської так і управлінської. У результаті горизонтального і вертикального поділу управлінської праці утворюються підрозділи керуючої системи або підрозділи адміністративного апарату з допоміжними повноваженнями по відношенню до організації в цілому.

Організаційна структура це логічне співвідношення між підрозділами керуючої та керованої систем побудоване в такій формі яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Рішення про проектування чи модифікацію організаційної структури приймається вищим керівництвом. Організаційна структура зображується у вигляді блок схем.

Організаційна структура це формальні правила якими встановлюється характер поділу праці в організації, розподіл повноважень і відповідальності і норми управління.

Основні етапи формування організаційних структур:

1. Поділ організації на горизонтальні широкі блоки які відповідають важливим напрямам діяльності пов’язаними з реалізацією стратегії організації.

2. З метою уникнення перевантаження керівників відбувається подальший поділ на дрібніші підрозділи з урахуванням спеціалізації і норми управлінь

3. Рішення про те які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами а які допоміжними.

4. Визначення посадових обов’язків як сукупності певних функцій і завдань і доручення їх виконання конкретним особам які займають посади в структурі організації.

Створена організаційна структура може змінюватися і цей процес змін називають реорганізацією.

Чинники які впливають на формування організаційних структур:

1. Зовнішнє середовище. Це чинники зовнішнього середовища на які організація змушена реагувати. Для прямих контактів із зовнішнім середовищем створюються спеціальні підрозділи.

2. Технологія роботи. Впливає на поділ праці і групування робіт.

3. Стратегічний вибір. Стратегія обрана організацією впливає на кількість підрозділів, на відкриття нових видів діяльності, впливає на кількість посад і характер завдань.

В залежності від взаємодії організації із зовнішнім середовищем розрізняють дві групи організаційних структур – 1. механістичні організаційні структури які побудовані за ієрархічним принципом, усі види робіт в організації розбиті на складові частини, кожний працівник вирішує своє окреме завдання. Інформація щодо організації в цілому зосереджена виключно на вищому рівні управління при цьому діяльність кожного працівника здійснюється згідно розроблених в організації правил та інструкцій. Механістичні організаційні структури доцільно використовувати для організації які функціонують у середовищі яке змінюється не досить сильно.

Структура посад. Застосовується в організаціях в яких характер роботи що завдання не можливо розкласти на окремі елементи і розподілити серед фахівців згідно ієрархічної структури посад.

Органічні структури адаптуються до нестабільних зовнішніх умов тому вони називаються адаптивними. У нестабільних зовнішніх умовах кожний працівник вирішує своє завдання орієнтуючись на цілі організації при цьому взаємодіючи з іншими працівниками як по вертикалі так і по горизонталі.

Взаємодія керівників різних рівні в адаптивних структурах це консультація а не наказ керівника.

Реальні організаційні структури мають ознаки як механістичних так і адаптивних структур.

Пункт 3. Основні типи організаційних структур.

Лінійні організаційні структури застосовуються в середніх і великих компаніях на нижчих рівнях управління а також у фірмах малого бізнесу. В основі лінійної організаційної структури закладено поділ організації з використанням делегування лінійних повноважень, норми управління і використання виключно вертикальних зв’язків. Горизонтальні зв’язки між підрозділами практично відсутні і необхідні комунікації між ними здійснюються через вище стоячі рівні управління. Лінійні організаційні структури доцільно використовувати для організацій яким для кожного підрозділу передбачається автономність в роботі.

Функціональні організаційні структури побудовані на основі функціональної департаменталізації коли підрозділи утворюються за видами діяльності. Переваги функціональної організаційної структури – централізація управління забезпечує координацію діяльності, ефективне використання висококваліфікованих спеціалістів, зменшення дублювання дій і економія використання матеріальних ресурсів. Недоліки функціональної організаційної структури – функціональні підрозділи зацікавлені у виконанні власних завдань і можуть мати обмежене сприйняття загальних цілей організації, робочий процес набуває рутинного характеру і можу знижувати мотивацію до виконання роботи, централізація управління призводить до уповільнення прийняття важливих рішень і сповільненої реакції на зміни зовнішнього середовища. Доцільність використання функціональної організаційної структури – в організаціях з обмеженою номенклатурою продукції, при стабільних зовнішніх умовах. Функціонування у всіх напрямах вимагає стандартних рішень.

Лінійно-функціональні організаційні структури. Основа такої структури лінійні підрозділи які здійснюють основну роботу (виробничі) їх обслуговують функціональні підрозділи це відділ кадрів, фінансів, постачання і збуту і тд.

У блок схемах організаційної функціональні підрозділи позначаються кружечками а лінійні підрозділи прямокутниками. Керівники функціональних підрозділів мають функціональні повноваження щодо лінійних підрозділів і лінійні повноваження по відношенню до своїх безпосередніх підлеглих.

Модуль 2.

Стратегічний підхід до планування як функції управління.

1. Основні поняття.

2. Базові (еталонні) стратегії.

3. Етапи стратегічного планування.

Пункт 1.

В організації планування повинно здійснюватися неперервно з таких причин:

1. При досягненні визначених цілей існують дії зовнішнього середовища які змушують змінювати цілі, також можливі помилки при прийнятті управлінських рішень які також змушують до зміни цілей.

2. Визначені цілі досягаються і коли організація хоче продовжити своє існування вона змушена визначати нові цілі.

Сучасні організації прагнуть до довгострокової успішної діяльності в умовах мінливого зовнішнього середовища. З цією метою використовується стратегічний підхід до планування як функції управління, який використовує засоби стратегічного менеджменту.

Стратегічний менеджмент починається з визначення стратегічних (довгострокових) цілей досягнення яких відбувається протягом 5 чи більше років. Для досягнення стратегічних цілей використовують стратегію. Стратегія – це розрахована на перспективу система заходів яка повинна забезпечити досягнення стратегічних цілей. Стратегія це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації який приводить організацію до досягнення стратегічної цілі.

План – це комплекс заходів які визначають конкретні дії та час їх виконання для досягнення поставленої цілі.

Стратегічне планування це набір дій та рішень керівництва організацією у наступних напрямках:

1. Визначення стратегічних цілей.

2. Вибір стратегії для досягнення цих цілей.

3. Контроль за реалізацією стратегій.

Стратегічне планування спрямоване на вирішення проблеми приставання організації до змін зовнішнього середовища.

Стратегічний менеджмент спирається на людський чинник в організації, виробничу діяльність орієнтує на потреби споживачів, здійснює своєчасні зміни в організації які відповідають змінам зовнішнього середовища, дозволяє отримувати конкурентні переваги з метою виживання організації і досягати стратегічних цілей.

Стратегічний підхід до планування як функції управління виявляється в наступному – 1. Створення та реалізація стратегічного плану діяльності організації; 2. Здійснювати активний зворотній вплив на процес планування який враховує зміни зовнішнього середовища.

Стратегія розробляється і впроваджується вищим керівництвом організації, а її реалізація передбачає участь усіх керівників і працівників організації.

Пункт 2.

Стратегія обмеженого росту. Характеризується встановленням цілей від досягнутого скорегованих з урахуванням інфляції. Ця стратегія використовується в зрілих галузях діяльності з незмінною технологією виробництва продукції, а також коли організація задоволена своїм становищем в минулому.

Стратегії росту. Характеризуються значним підвищенням рівня короткострокових цілей порівнюючи з показниками минулих років. Стратегії росту використовуються в галузях в яких технологія виробництва продукції динамічно розвивається такі галузі вважаються нестабільними. В таких галузях відсутність росту може означати банкрутство. Але не слід вважати що постійний ріст завжди благо для організації оскільки далеко не всі організації здатні окупити капіталовкладення у розвиток і зростання.

1. Стратегії інтенсивного росту. Спрямовані на розвиток існуючого бізнесу компанії і мають такі варіанти:

А) стратегія збільшення проникнення на старий ринок збуту зі старою продукцією яка вироблена за старою технологією. Стара продукція, стара технологія, старий ринок це традиційна продукція, ринок, технологія для даної галузі. Ця стратегія передбачає ширше використання старого ринку збуту зі старим товаром за рахунок посилення реклами чи інших маркетингових зусиль які дозволять отримати споживачів конкурентів або залучити нових покупців.

Б) Стратегія пошуку нових ринків збуту зі старою продукцією виготовленої за старою технологією. Наприклад новий ринок збуту можна знайти за кордоном запроваджуючи зовнішньоекономічну діяльність.

В) Стратегія частково модифікованої продукції для старого ринку збуту ця продукція виробляється за старою технологією. Успіх досягається за рахунок отриманню старих покупців.

2. Стратегія інтеграційного росту.

А) Стратегія зворотної інтеграції. Означає придбання фірми постачальника основних ресурсів. Таким чином зменшується ціна на основні ресурси і зменшується собівартість продукції .

Б) стратегія горизонтальної інтеграції. Означає придбання фірми конкурента яка виробляє аналогічну продукцію таким чином можна досягти збільшення обсягу виробництва продукції і захопити ринок збуту конкуренту.

В) Стратегія прогресивної або вертикальної інтеграції. Означає придбання фірми збутовика яка займається збутом продукції компанії.

Стратегії інтеграційного розвитку використовуються організації бізнес яких швидко розвивається і які мають відповідні кошти на реалізацію стратегії оскільки придбання нової фірми це досить великі кошти. Впровадження будь якої стратегії інтеграційного розвитку пов’язані зі змінами становища компанії в середині галузі до якої ця компанія належить.

2. Стратегія диверсифікаційного росту.

А) концепція концентричної диверсифікації. Здійснюється шляхом виробництва нової продукції для нових ринків збуту з використанням старої технології.

Б) стратегія горизонтальної диверсифікації. Здійснюється шляхом виробництва нової продукції для старого ринку збуту з використанням нової технології.

В) стратегія конгломератної диверсифікації. Здійснюється шляхом придбання нового бізнесу у новій сфері діяльності. Новий бізнес пов'язаний з виробництвом нової продукції для нових ринків збуту, продукція виробляється за новою технологією.

4. Стратегія скорочення. Здійснюється встановленням більш нижчого рівня показників діяльності в майбутньому порівнюючи в минулому. І є варіанти стратегії скорочення – 1. Стратегія ліквідації – це найбільш радикальний варіант стратегії скорочення який здійснюється шляхом припинення діяльності фірми, розпродажу майна і виробничих запасів і активів; 2. Стратегія відсікання зайвого – здійснюється тоді коли організація вважає вигідним позбавитися деяких підрозділів чи видів діяльності шляхом їх закриття чи продажу. Таким чином організація отримує кошти для розвитку тих видів бізнесу які відповідають стратегічним цілям. 3- стратегія скорочення та переорієнтації

…

Лекція. Влада і лідерство.

1. Влада в менеджменті. Форми влади.

Дії формального керівника не обмежуються рамками повноважень а визначаються його вмінням впливати на інших людей. Вплив – це певна поведінка однієї людини яка здатна викликати зміни в поведінці інших людей чи їх думки і погляди. Влада це можливість впливати на поведінку інших.

Концепція залежності визначає межі застосування влади і влади і впливу. Стверджує що кількість влади яку має людина в конкретній ситуації визначається не рівнем її формальних повноважень а рівнем залежності від неї іншої особи чи осіб на яких здійснюється вплив або до яких застосовується влада. Рівень впливу особи А на особу Б дорівнює рівню залежності особи Б від особи А.

Лідерство в менеджменті це здатність керівника впливати на окремих людей як підлеглих так і інших осіб спонукаючи їх змінювати свою поведінку чи погляди.

В менеджменті існує баланс (рівновага) влади між керівниками і підлеглими.

1. Керівник впливає на підлеглих оскільки вони залежать від нього у питаннях підвищення заробітної плати, підвищення по службі і так далі. Тому що керівник має формальні повноваження.

2. Керівники залежать від підлеглих. Тому що підлеглі використовують свої здібності, професіоналізм і реалізують рішення керівників. Ефективний керівник має велику потребу у владі над підлеглими але ніколи не буде порушувати рівновагу. Оскільки посилення влади керівника викличе реакцію непокори у підлеглих і це не сприятиме досягненню цілей організації.

Форми влади як впливу:

1. Влада заснована на примусі. Використовує вплив через страх. Страх виникає при загрозі забезпеченні фундаментальних потреб людини (життя, безпека і тд.) місце роботи людини надає великі можливості для впливу через страх. Влив через страх ефективний коли пропонується конкретні способи уникати небажаної ситуації тоді можна на людину впливати.

2. Влада заснована на винагороді. Використовує дію через вплив позитивного характеру. Практична реалізація цієї форми влади в організації обмежена оскільки організація не володіє достатніми ресурсами.

3. Законна влада - …

4. Влада прикладу. Використовує вплив через харизму. Харизма побудована на силі особистих якостей людини. Ознаки харизматичної особистості – це енергійність, приваблива зовнішність, незалежність характеру, риторичні здібності, достойна і впевнена манера поведінки. Харизматичні особистості мають прихильників які вважають таку особистість прикладом для себе і намагаються наслідувати харизматичну особисті у всьому. Тому керівники які володіють харизматичними рисами можуть служити прикладом для підлеглих.

5. Влада експерта. Використовує вплив через розумне віру. Такий вплив має керівник який володіє експертними знаннями і може надати консультації своїм підлеглим при цьому підлеглі поважають і підкоряються впливу керівника оскільки вважають що він допомагає їм професійно виконувати роботу. Експертними знаннями володіє професійна і компетентна людина в певній сфері знань.

6. Сучасні форми влади і впливу:

6.1. Вплив через переконання. Переконання це ефективна передача власної точки зору іншому. Переконати можна людину яка довіряє. При переконанні необхідно враховувати інтелектуальний рівень підлеглих і системи їх цінностей. Слабка сторона впливу через переконання це слабка дія тобто необхідний тривалий час для переконання і невизначеність подіяло переконання чи ні. Перевага впливу через переконання якщо – воно подіяло підлеглий буде працювати краще ніж при інших формах впливу на нього оскільки він переконається що така поведінка на робочому місці забезпечить задоволення його потреб на що він сподівається працюючи в організації.

6.2. Вплив через участь підлеглих в процесах управління. Цей вплив передбачає вільний обмін інформацією між керівниками і підлеглими з питань управління. Здійснення цього впливу можливе якщо підлеглі мають активні потреби влади, успіху, самовираження.

Висновок.

Найбільш сильний вплив керівника на підлеглих буде тоді коли підлеглий високо цінить ту потребу до якої звертається керівник і вважає важливим її задоволення і вірить що його зусилля обов’язково виправдають сподівання керівника і приведуть до задоволення цієї потреби

Пункт 2. Стилі лідерства.

Поведінковий підхід до визначення стилів лідерства.

Стиль лідерства в менеджменті це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих щоб здійснити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Традиційно розрізняють 3 основні стилі лідерства: 1. Автократичний; 2. Демократичний; 3. Ліберальний.

1. Автократичний. Характерні риси автократичного стилю лідерства: зосередження влади, повноважень і відповідальності в руках лідера; лідер домінує у виборі цілей та стратегій організації; інформаційні потоки в організації спрямовані в основному згори вниз тобто від лідера; схильний мотивувати підлеглих через їх потреби нижчих рівнів (вплив на заробітну плату); зосередженість на терміновості виконання завдань і дотримання порядку; стримування індивідуальної ініціативи підлеглих; автократичний лідер використовує владу примусу, винагороди чи законну владу; схильний нав’язувати свою волю підлеглим.

2. Характерні риси демократичного лідера: делегування повноважень з утриманням ключових позицій в руках лідера; прийняття рішень розподілене по рівнях управління із залученням підлеглих до участі в процесах управління; інформаційні потоки циркулюють згори вниз і знизу в гору тобто іде повний обмін інформацією лідера з підлеглими; схильність мотивувати підлеглих через потреби вищих рівнів; посилення особистої відповідальності працівників шляхом їх залучення до процесів управління; терміни прийняття рішень збільшується.

3. Ліберал – це надмірно поблажлива людина

Характерні риси ліберального лідера: лідер знімає з себе всю владу, повноваження і відповідальність на користь підлеглих; підлеглим надається можливість самоуправління в бажаному для них напрямку; комунікаційні потоки будуються по горизонталі між підлеглими

….

Ці теорії досліджують як людина розподіляє свої зусилля для досягнення різних цілей і обирає конкретний вид поведінки.

3.1. Теорія очікування.

Очікування це оцінка людиною вірогідності появи деякої події.

Теорія очікувань вважає що людина спрямовує свої зусилля для досягнення певної цілі тільки тоді коли вона буду впевнена у великій вірогідності задоволення за цей рахунок своїх потреб, або досягнення своєї власної цілі.

Згідно цієї теорії мотивацію визнають три чинники:

1. Затрати – результат. Цей чинник визначає очікування людиною того що затрачені нею зусилля приведуть до бажаного результату. Тобто очікування людиною того що вона зможе виконати роботи і отримати бажаний результат.

2. Результат – винагорода. Цей чинник визначає очікування людиною того що отриманий результат приведе до очікуваної винагороди.

3. Валентність (цінність винагороди). Цей чинник визначає очікування людиною того що отримана винагорода буде цінною для неї.

Мотивація дорівнює добутку усіх трьох чинників.

Якщо хоча б один із трьох чинників зменшується тоді мотивація слабшатиме.

Найефективніша мотивація досягається тоді коли людина вірить що її зусилля обов’язково приведуть до необхідного результату який дозволить отримати винагороду і винагорода буде цінною для людини.

В практиці менеджменту теорія очікування застосовується таким чином –

1. Менеджери повинні сформувати високий але реалістичний рівень результатів які повинні отримати підлеглі. Та переконати їх що вони зможуть досягти цих результатів докладаючи певних зусиль.

2. Для ефективної мотивації менеджери повинні встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою. Винагороду необхідно надавати лише за ефективну роботу.

3.2. Теорія справедливості.

Ця теорія припускає що люди суб’єктивно визначають співвідношення між витраченими зусиллями та отриманою винагородою а потім порівнюють свою винагороду з винагородою інших людей які виконували аналогічну роботу. Результатом такого порівняння є висновок людини про те справедливо чи не справедливо вона винагороджена.

В практиці менеджменту використовуються наступні висновки з теорії справедливості. 1. Поки працівники не почнуть вважати що вони отримали справедливу винагороду вони будуть прагнути або зменшити інтенсивність своєї роботи в майбутньому або будуть намагатися змінити рівень винагороди намагаючись впливати на керівника. 2. Якщо працівник вважає свою роботу винагородженою надмірно він не зменшить інтенсивності своєї роботи в майбутньому а іноді може її збільшити. 3. Якщо різниця у винагороді різних працівників обумовлена різною ефективністю виконання робіт то менеджер повинен пояснити це підлеглим які отримують меншу винагороду. 4. Заробітна плата в конвертах позбавляє можливості мотивації працівників через винагороду.

3.3. Модель мотивації Портера-Лоулера.

Передбачає наступне:

1. Рівень зусиль працівника до виконання робіт визначається цінністю винагороди та впевненістю в тому що певний рівень зусиль дійсно приведе до цього визначеного рівня винагороди.

2. Результат праці працівника залежить також від докладених зусиль його здібностей і обдарованості а також від усвідомлення ним своєї ролі в організації.

3. Досягнутий результат може привести до внутрішньої і зовнішньої винагороди. Зовнішня винагорода визначається керівником.

4. Працівники мають свою власну оцінку рівня справедливості винагороди за результати робот.

5. Задоволення винагородою це результат внутрішньої і зовнішньої винагород із врахуванням їх справедливості.

6. Задоволення винагородою це критерій того на скільки винагорода цінна для людей і ця оцінка впливає на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Висновок.

Результативна праця породжує задоволення роботою а не навпаки тому менеджери повинні забезпечувати працівників результативною працею яка приводить до задоволення їх основних потреб і впливає на сприйняття працівниками майбутньої ситуації.

Управління конфліктами.

1. Поняття конфлікту.

Конфлікт – це незгода сторін при цьому кожна сторона намагається досягти перемоги і завадити іншій стороні зробити це. Конфлікту передує конфліктна ситуація. Конфліктна ситуація виникає тоді коли існує об’єкт конфлікту існують учасники конфлікту при цьому об’єкт конфлікту є неподільний і кожний учасник конфлікту претендує на одноосібне володіння чи маніпулюванням об’єктом конфлікту. Об’єкт конфлікту повинен буди доступним для учасників конфлікту.

Учасників конфлікту називають опонентами. Для виникнення конфлікту необхідно щоб опоненти прагнули заволодіти об’єктом конфлікту, а також вони повинні мати можливість взаємодіяти між собою.

Конфліктна може бути присутня але конфлікт відбувається тоді коли присутні дії зі сторони опонентів і спрямовані на заволодіння об’єктом конфлікту такі дії називають інцидентом. Конфлікт відбувається коли має місце інцидент.

В організації існують функціональні та дизфункціональні конфлікти. Функціональні конфлікти ведуть до підвищення ефективності роботи оскільки дозволяють виявити різні точки зору на виникаючі проблеми, виявити більше число альтернативних варіантів рішень проблеми таким чином сприяють ефективному прийняттю рішень. Дизфункціональні конфлікти призводять до зниження задоволення роботою, погіршення взаємодії між працівниками і знижують ефективність роботи організації в цілому оскільки пов’язані з негативними емоціями ворожим ставленням між працівниками.

2. Основні причини конфліктів в організації.

· Розподіл ресурсів.

Ресурси в організаціях завжди обмежені. При розподілі ресурсів кожний підрозділ хоче отримати більше тому виникає конфліктна ситуація.

· Взаємозалежність робочих завдань.

Можливість конфлікту існує завжди там де робота однієї людини чи групи людей залежить від результатів роботи інших людей чи груп. Взаємозалежність робочих завдань існує у виробничих підрозділах і може також мати місце в управлінській діяльності.

· Різниця в цілях.

В організаціях де існують спеціалізовані підрозділи вони можуть приділяти більшу увагу власним цілям ніж цілям організації в цілому.

· Різниця в уявленнях та цінностях.

Замість об’єктивної оцінки ситуації люди можуть розглядати тільки ті аспекти ситуації які вважають сприятливими для особистих потреб.

Різниця в цінностях може бути тоді коли люди мають різний життєвий досвід і різний соціальний статус.

· Різниця в манері поведінки та життєвому досвіді.

Люди можуть бути ситуативно чи перманентно конфліктними. Для ситуативно конфліктних людей конфліктність це не риса їх характеру, а наслідок конкретної ситуації в якій вони змушені іти на конфлікт оскільки не мають іншого виходу. Перманентно конфліктні особи це особи для яких конфліктність це риси їх характеру. Яка впливає на їх поведінку така особистість намагається завжди бути в центрі уваги і досягає цього настирливим діями які мають конфліктний характер.

· Незадовільні комунікації.

Погана передача інформації може бути причиною конфлікту коли керівники недостатньо пояснюють підлеглим свої рішення, а недостатність інформації заміщуються чутками які можуть бути нереальними.

3. Типи конфліктів.

Внутрішній конфлікт особистості.

Причинами такого конфлікту можуть бути наступні – працівнику пред’являються суперечливі вимоги на робочому місці; порушення принципу єдиноначальності; вимоги організації можуть не узгоджуватися з потребами чи цінностями працівника; реакція на робоче перевантаження чи недовантаження.

Конфлікт між особистостями.

Конфлікт між особистістю і групою. Група може бути формальною або неформальною.

Конфлікт між групами (формальними чи неформальними)

Пункт 4. Модель процесу конфлікту.

Функціональні конфлікти характеризуються наступним:

1. Проблема вирішилась так що влаштовує опонентів, кожна сторона приймала участь у вирішенні конфлікту.

2. Зникає ворожість, несправедливе ставлення до опонентів.

3. Конфліктуючі сторони здатні до подальшого співробітництва.

4. Конфліктна ситуація сприяла вирішенню проблеми яка була причиною конфлікту.

5. Конфлікт зменшує можливість групового однодумства.

6. Конфлікт зменшує ймовірність некритичної згоди з думкою керівника.

7. Завдяки конфлікту відбулося ретельне опрацювання проблеми, яка була причиною конфлікту і знайдені усі можливі найкращі варіанти вирішення проблеми.

Дизфункціональні наслідки конфлікту характеризуються наступним:

1. Незадоволення роботою, зниження продуктивності праці, плинність кадрів.

2. Менший рівень співробітництва з опонентами в майбутньому.

3. Посилення вірності своїй групі що призводить до неприйняття думок опонентів.

4. Підсилюється уявлення про опонентів як про «ворогів» і визнання цілей опонентів негативними а власних цілей позитивними.

5. Скорочення взаємодії і комунікації в майбутньому між опонентами.

6. Надання більшого значення власній перемозі в конфлікті ніж вирішенню проблеми яка була причиною конфлікту.

Пункт 5. Методи управління конфліктами в організаціях.

Структурні методи управління конфліктами.

Метод 1. Пояснення вимог до роботи. Кожному підрозділу і працівнику необхідно пояснити які результати необхідно отримати, надати інформацію необхідну для виконання робіт, пояснити кому звітувати про результати роботи, визначити необхідні правила діяльності працівника в організації. Працівники повинні усвідомити що від них чекають в кожній конкретній ситуації.

Цей метод доцільно використовувати для запобігання чи вирішення внутрішнього конфлікту особистості,а також доцільно використовувати коли причиною конфлікту є взаємозалежність робочих завдань.

Метод 2. Координаційні та інтеграційні механізми вирішення конфліктів. Координаційних механізм вирішення конфліктів передбачає використання ієрархії повноважень тобто конфлікт між працівниками вирішується за допомогою їх безпосереднього керівника. Інтеграційні механізми вирішення конфліктів означають створення між функціональних груп між конфліктуючими сторонами і представники цих груп вирішують конфлікт вирішення за допомогою інтеграційного механізму може відбуватися у вигляді наради представників опонентів.

Інтеграційні механізми вирішення конфліктів використовують коли конфлікти відбуваються між підрозділами організації особливо в організації з функціонально-організаційною структурою.

Метод 3. Загально-організаційні комплексні цілі. Цей метод передбачає що встановлюється така ціль досягнення якої можливе лише при успішній співпраці усіх підрозділів. Наприклад необхідність зберегти конкурентні переваги на ринку збуту.

Метод 4. Структура системи винагород. Організації повинні нагороджувати працівників і керівників які сприяють вирішенню загальних проблем організації. Такі працівники винагороджуються додатковими преміями, виплатами, підвищеннями по службі. Система винагород не повинна заохочувати неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп коли ця поведінка призводить до дизфункціональних наслідків конфлікту.

Між особові стилі вирішення конфліктів.

Стиль 1. Ухилення від конфлікту. Найкращий спосіб це не потрапляти у ситуації які провокують виникнення суперечок і не обговорювати питань які приводять до конфліктів.

Стиль 2. Залагодження конфлікту. Характеризується звертанням до потреб солідарності але недоліком цього стилю є те що у людини можна загасити прагнення конфліктувати в результаті чого наступить мир але проблема залишається невирішеною тому емоції не проявляються але вони живуть у середині людини і накопичуються і зростає імовірність вибуху емоцій.

Стиль 3. Примусове вирішення конфлікту. Цей стиль спрямований на те щоб змусити опонента прийняти власну точку зору за будь яку ціну не враховуючи думки опонента. Цей стиль можливо використовувати керівником який має значну владу над опонентом який є його підлеглим. Недолік цього стилю виявляється в тому що придушується ініціатива підлеглих і враховується тільки одна точка зору.

Стиль 4. Компроміс. Цей стиль характеризується частковим прийняттям точки зору опонента. Здатність до компромісу високо оцінюється в менеджменті оскільки до мінімуму зводиться недоброзичливість і конфлікт вирішується так що задовольняє обидві сторони. Компроміс не бажаний на ранній стадії конфлікту при вирішенні важливої проблеми оскільки не будуть визначені в достатній кількості варіанти рішень.

Стиль 5. Повне прийняття точки зору іншої сторони. Цей стиль означає що один із опонентів відмовляється від власних інтересів по відношенню до об’єкту конфлікту в теперішньому часі, але ця відмова може означати довгострокову стратегію співпраці з опонентом в майбутньому. Цей стиль вирішення конфлікту позитивно оцінюється оточуючими але одночасно складається враження про слабкість натури яка легко піддається чужому впливу.

Стиль 6. Вирішення проблеми яка була причиною конфлікту. Передбачає наступне:

1. Визначення цілі вирішення проблеми.

2. Визначити варіанти рішень досягнення цієї цілі прийнятні для обох сторін .

3. Зосередити увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

4. Створити атмосферу довіри обмінюючись інформацією і впливати один на одного.

5. Під час спілкування створити позитивне ставлення один до одного виявляючи симпатії і вислуховуючи думки іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояви гніву та загроз.

Висновок.

В складних ситуаціях де різні підходи і різні джерела інформації є істотними для прийняття рішень появу конфліктуючих думок необхідно навіть заохочувати але при цьому управляти конфліктом використовуючи стиль вирішення проблеми.

Лекція

Організація процесу управлінського контролю.

1. Модель процесу управлінського контролю.

Процес управлінського контролю складається з трьох етапів:

1. Встановлення стандартів.

2. Порівняння результатів зі стандартами.

3. Корегування дії.

Читайте також:

1. Pp. Розвиток Галицько-волинського князівства за Данила Романовича
2. V Розвиток кожного нижчого рівня не припиняється з розвитком вищого.
3. Аграрні реформи та розвиток сільського госпо- дарства в 60-х роках XIX ст. — на початку XX ст.
4. Адміністративно-територіальний устрій та соціально-економічний розвиток
5. Актуальність безпеки життєдіяльності. Сталий розвиток людини
6. Акцентуація характеру – перебільшений розвиток певних властивостей характеру на шкоду іншим, в результаті чого погіршуються відносини з оточуючими людьми.
7. Бурхливий розвиток емпіричної соціології
8. Вiковi особливостi волi. Розвиток i формування волi
9. Валютна система та її розвиток
10. Велика депресія 1929–1933 рр. і економічний розвиток країн у 30-х рр. ХХ ст. Виникнення кейнсіанства
11. Великі географічні відкриття та їхній вплив на економічний розвиток Європи
12. Види мислення. Розвиток мислення. Поняття про інтелект.

Переглядів: 834