МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах
РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ" ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів
Контакти
Тлумачний словник Авто Автоматизація Архітектура Астрономія Аудит Біологія Будівництво Бухгалтерія Винахідництво Виробництво Військова справа Генетика Географія Геологія Господарство Держава Дім Екологія Економетрика Економіка Електроніка Журналістика та ЗМІ Зв'язок Іноземні мови Інформатика Історія Комп'ютери Креслення Кулінарія Культура Лексикологія Література Логіка Маркетинг Математика Машинобудування Медицина Менеджмент Метали і Зварювання Механіка Мистецтво Музика Населення Освіта Охорона безпеки життя Охорона Праці Педагогіка Політика Право Програмування Промисловість Психологія Радіо Регилия Соціологія Спорт Стандартизація Технології Торгівля Туризм Фізика Фізіологія Філософія Фінанси Хімія Юриспунденкция |
|
|||||||
Слайд 1Операційна діяльність і організаційна структура: короткий виклад. ТЕМА 8. Операційна діяльність і організаційна структура. 8.1. Операційна діяльність і організаційна структура: короткий виклад. 8.2. Аналіз бізнес-процесів: схема процесів. 8.3. Аналіз бізнес-процесів: тривалість процесів. 8.4. Аналіз бізнес-процесів: аналіз вартості процесів. 8.5. Організаційна структура. 8.6. Управління організаційними змінами. 8.7. Як повідомити про зміни. Розділ "Операційна діяльність і організаційна структура підприємства" цього компакт-диску присвячено оптимізації бізнес-процесів, організаційним змінам, які потрібно запровадити для досягнення цієї оптимізації, і управлінню процесом змін. Працівники є найважливішим активом підприємства. Успіх чи невдача будь-якого проекту реструктуризації визначається здатністю і бажанням працівників успішно втілити елементи розділів "Стратегія", "Маркетинг" і "Фінансовий контроль" у повсякденну роботу підприємства. Здійснення реструктуризації залежить від того, як організовано управління цим процесом. В розділі "Операційна діяльність і організаційна структура" показано, як найкраще стимулювати працівників для досягнення цієї мети і керувати їх роботою протягом цього, безсумнівно, непростого періоду. Традиційно організаційну структуру компанії зображують як сполучені між собою прямокутники, що символізують функції і обов'язки працівників. Схема організаційної структури є добре відомим зображенням ієрархічного методу управління підприємством. Проте, як гарно не були б намальовані лінії і прямокутники на такій схемі, підприємство ніколи не стане конкурентоздатним, якщо в результаті роботи не задовольнить потреби покупців. Покупцям байдуже, яка у підприємства оргструктура. Значення для них має лише те, наскільки якісною в результаті цих бізнес-процесів є продукція підприємства, яку вони хотіли б купити. Отже, справжню вартість виконуваної роботи можна оцінити, поглянувши на операційний процес очима покупців. Це можна зробити трьома способами: склавши схему бізнес-процесів, провівши аналіз тривалості виробничого циклу та аналіз вартості. У схемі бізнес-процесів відображаються і аналізуються реальні, а не теоретичні потоки операційних процесів організації. Ці схеми створює робоча група працівників підприємства, які, рухаючись у зворотному напрямку (від покупців і готової продукції), поетапно фіксують роботу підприємства і зображають кожний бізнес-процес на схемі, фіксуючи, в результаті яких процесів створюється кожний продукт чи послуга. Перевіряючи точність схеми, робоча група супроводжує кожний процес, від одного виду діяльності до іншої, з самого початку до кінця процесу. Члени групи фактично проходять по підприємству, відслідковують кожний процес і збирають додаткову інформацію. Таким чином можна наочно пояснити іншим працівникам мету роботи команди, а також отримати від них пропозиції щодо вдосконалення існуючих процедур. Під час складання схем процесів неминуче виникають суперечливі, часто протилежні думки щодо того, як насправді працює процес. Бізнес-процеси відбуватимуться швидше, стануть дешевшими і прозорішими, якщо звести до мінімуму ці суперечності. Запровадити такі покращення можна, зокрема, за допомогою двох інструментів: аналізу тривалості циклу і аналізу вартості.
"Тривалість циклу" - це час, потрібний для виконання певної дії. Скоротивши тривалість циклу, можна зменшити витрати і швидше поставити продукт на ринок. Як правило, при аналізі тривалості циклу, потрібно оцінити час, протягом якого продукт фактично знаходиться "в роботі", і "непродуктивний" час простою, коли продукт чекає наступного етапу обробки для доведення до належного рівня якості. Ліквідувавши непродуктивний час і оптимізувавши корисний час, можна скоротити тривалість циклу, а з ним і тривалість усього бізнес-циклу. Скорочення часу циклу, зменшує обсяг запасів і обсяг обігових коштів, потрібних для роботи підприємства, прискорює доставку продукції покупцям, створює більш гнучкий процес виробництва, а також скорочує обсяг відходів та браку.
З точки зору покупця можна також здійснити аналіз вартості процесу на підприємстві. Цей інструмент, по суті, відповідає на запитання: "Чи створює ця діяльність додаткову вартість? Додаткова вартість визначається з точки зору кінцевого споживача. Непродуктивні операції, що не додають вартості продукту (такі як вантажно-розвантажувальні роботи, чекання в черзі, наладка обладнання, складування), необхідно намагатись скоротити до мінімуму. Запитання на слайді допоможуть встановити, чи додає вартість продукту певний процес чи ні. Якщо відповідь хоча б на одне з цих запитань буде негативною, треба подивитися, чи можна якось вдосконалити таку діяльність. Якщо відповіді є негативними на всі запитання, то таку діяльність, швидше за все, слід радикально змінити або взагалі припинити. Організаційна структура компанії, оригінальна організація робочого процесу та стимулювання роботи працівників з метою задоволення потреб покупців - це лише один із важелів впровадження змін, що є завжди під рукою. Багато хто з керівників вважає, що реорганізація підприємства полягає лише в тому, щоб перемістити прямокутнички та лінії на організаційній схемі. Проте для запровадження фундаментальних змін олівця і паперу замало. Щоб змінити потреби покупців, треба змінити стратегію. Зміни у стратегії призводять до змін організаційної структури, бізнес-процесів і засобів стимулювання працівників. Сьогод ні постійні зміни організаційної структури підприємства на різних рівнях є реалією бізнес середовища в Україні. Тому не слід протидіяти таким змінам, а врахувати можливість їх впровадження на своєму підприємстві. Впроваджувати зміни в організаційну структуру можна поетапно, по можливості швидко і за мінімальні кошти. Такі зміни мають створити бізнес-структури і процеси, які допоможуть досягти запланованих стратегічних цілей підприємства. Створення нових посад, їх рівень в організації і працівники, яких відібрано на ці посади, - все це свідчитиме про процес серйозних змін на підприємстві. Безперечно, працівники підприємства завжди помічають організаційні зміни і звертають увагу на певні питання. Завдання керівників полягає у тому, щоб вони переймалися у першу чергу найважливішими проблемами, що стоять перед підприємством. Управління організаційними змінами є справжнім випробовуванням керівних здібностей будь-якого фахівця. Керівники - це лідери, які мають передбачати, направляти і впроваджувати стратегію на майбутнє. У них завжди має бути готова відповідь на очевидне запитання: куди ведуть ці заходи і які переваги вони принесуть? Керівники також мають подавати приклад особистої поведінки, якої вони вимагають від інших, винагороджувати ключовий персонал за правильні дії і виділяти ресурси для ліквідації перешкод. Приємно було б думати, що всі працівники в організації володіють твердістю і гнучкістю, однак слід пам'ятати, що люди часто протидіють змінам. Тому керівники мають бути готові до різної реакції на зміни. Поміркуйте: що Ви зробите, якщо у відповідь на прохання щось змінити у їх повсякденній діяльності, працівники прийдуть до Вас з очевидним запитанням: "А навіщо це мені? Модуль "Управління організаційними змінами" допоможе зрозуміти основні причини опору змінам і дасть пропозиції як стимулювати зацікавленість працівників у вирішенні проблем, не обмежуючись лише їх констатацією. Часто керівники недооцінюють чи неправильно розуміють переваги відкритого повідомлення про зміни. У більшості організацій до оголошення змін часто ставляться з неналежною увагою чи взагалі згадують про таку необхідність, коли зміни вже запроваджено. Часто про деталі і хід змін той, кого ці зміни стосуються, взнають лише з листів чи неофіційних розмов. Там, де не забувають про таке оголошення, воно часто має недоліки: головну увагу звертають на те, що і чому треба змінити, а не кому, коли, де і як про це повідомити. І дуже шкода, оскільки ефективні роз`яснювальні заходи допоможуть зрозуміти необхідність змін, сприятимуть довірі з боку працівників і залучать їх до активної участі у впроваджені запропонованих змін. В модулі "Як повідомити про зміни" розглянуто основи ефективної стратегії повідомлення та основні елементи оголошення змін, наведених у слайді. Модуль дає короткий опис того, що потрібно говорити, кому, коли, як часто і для чого. Використовуючи таку стратегію, можна допомогти працівникам зрозуміти необхідність змін, що ці зміни дадуть їм, як можна сприяти їх успішному запровадженню і як висловити свої побоювання. В процесі реалізації планів покращення діяльності підприємства доведеться внести зміни в організаційну структуру підприємства для повнішого задоволення потреб покупців. Для цього треба скласти блок-схему процесів і розглянути тривалість циклу і додаткову вартість на кожному етапі. Також потрібно ефективно управляти процесом реструктуризації, роз`яснюючи, як запроваджена зміна зробить підприємство більш конкурентоздатним і стабільним. В розділі "Операційна діяльність і організаційна структура" розглянуто оптимізацію бізнес-процесів, впровадження організаційних змін і особливості управління процесом змін, зокрема, роль керівників і необхідність повідомлення про зміни. Вправи до модулей відрізняються рівнем складності в залежності від зусиль, що вимагаються для виконання вправи. На слайді відображено систему "П'ять зірок", яка служить для розподілу вправ на: 1) Вправи швидкої результативності, що містять питання для швидкого створення початкового Плану покращення діяльності; 2) Вправи середньострокової результативності, що вимагають збору спеціальних даних для розробки більш детального Плану покращення діяльності; 3) Вправи довгострокової результативності, що потребують збору подробної інформації і розраховані на користувачів, які бажають розробити складний та детальний План покращення діяльності підприємства. Для отримання швидких результатів рекомендуємо відповідати на запитання, що містять відмітку з однією або трьома зірками. Вправи з п'ятьма зірками повинні розглядатися лише після того, як Ви опрацювали вправи швидкої результативності. 8.2. Аналіз бізнес-процесів: схема процесів. Читайте також:
|
||||||||
|