Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Слайд 1

Управління організаційними змінами.

Найважливішим активом будь-якої організації є її персонал. Успіх або невдача будь-якого проекту реструктуризації залежить від уміння і бажання працівників успішно застосувати в повсякденній діяльності підприємства елементи розділів "Стратегія", "Маркетинг" і "Фінансовий контроль". В цьому розділі ми розглянемо способи мотивації персоналу підприємства для досягнення цієї мети, а також особливості управління колективом протягом складного періоду запровадження змін.

Переорієнтація організаційної структури підприємства на покупця обов'язково призведе до змін на підприємстві. Але зробити нову стратегію це одне, а реалізувати її таким чином, щоб вона запрацювала на підприємстві, це зовсім інше. Керівники підприємства ставлять абсолютно правильне запитання: "Яким чином ми можемо досягти поставленої мети" Ще більш важливе запитання виникає у працівників підприємства: "А що це дасть нам".

Навіть тоді, коли потреба в змінах є абсолютно очевидною, в процесі їх запровадження Ви неминуче зіштовхнетеся з опором і невдоволенням працівників підприємства. Опір змінам притаманний кожній людині, оскільки переміни зазвичай непокоять людей. Тому надзвичайно важливо зрозуміти причини подібного опору і обрати правильні контрзаходи для його подолання. Нижче наведені деякі форми опору з боку працівників під час проведення змін:

- Однією з форм опору є добре аргументована підтримка поточного стану речей. Підприємство вже багато років працює в таких умовах з об`єктивних причин, і, отже, така робота є виправданою. Натомість, запропоновані зміни невідомі, ризиковані та не досить зрозумілі.

- В процесі підготовки змін люди шукають відповідального, тобто особу, яку можна буде звинуватити в майбутньому.

- Коли відбуваються зміни, на підприємстві поширюються кулуарні розмови, а продуктивність роботи падає. Люди переповідають один одному чутки, розмірковують про власне майбутнє і намагаються уявити всю картину того, що відбувається. Витрати часу на такі розмови про невизначене майбутнє призводять до зниження продуктивності. В період змін люди часто займають очікувальну позицію.

- В результаті неформальних розм ов колектив починає ділитися на групи. Люди шукають однодумців, які однаково ставляться до пропонованих змін.

- З'являються неформальні лідери, яких підтримує та чи інша група працівників підприємства. Під керівництвом неформального лідера такі працівники починають голосніше виступати проти змін, хоча раніше не виявляли такої активності.

- Оскільки інформація про необхідність змін залишається актуальною, дехто почне перевіряти впевненість та налаштованість керівництва на запровадження цих змін. Послідовна підтримка змін з боку керівництва посилить впевненість людей у тому, що зміни є неминучими. - Працівники починають приймати зміни і планувати, яким чином можна приєднатися до "групи переможців". Для цього вони висловлюють свою підтримку курсу змін або намагаються зблизитися з особами, яких вони вважають відповідальними за впровадження цих змін.

Це досить поширені типи ставлення до запровадження суттєвих змін, і керівництво підприємства має бути готовим до того, щоб вжити відповідних заходів для подолання спротиву змінам.

Найбільша складність процесу управління змінами полягає в подоланні опору з боку колективу підприємства. Успішно запровадити зміни зможе лише той керівник, який розуміє серйозність цієї проблеми і вживає відповідних заходів. Оскільки Вам, можливо, також доведеться мати справу з подібним опором, наведемо короткий опис деяких соціальних і психологічних причин такої реакції людей. За допомогою цього переліку можна перевірити, чи стимулює і приваблює працівників Ваш підхід до запровадження організаційних змін.

- Втрата влади. Для деяких працівників зміни в організаційній структурі означають втрату влади і впливу (наприклад, втрата інформації, контролю над ресурсами, престижу та інше)

- Втрата контролю. Люди схиль ні підтримувати ті зміни, до підготовки яких вони мали певне відношення. Зазвичай, опір змінам посилюється, якщо люди не вважають себе причетними до них.

- Невизначеність ситуації. Брак інформації про причини та цілі змін. Роз`яснення впроваджуваних змін має бути чітким і зрозумілим. Будь-яка неточність може призвести до перекручення і неправильного розуміння отриманої інформації, що, в свою чергу, може викликати негативне ставлення до нововведень.

- Непорозуміння. Часто працівникам підприємства відомо про можливість певних змін, але вони можуть не знати їх конкретних подробиць. Незрозумілими можуть залишатися масштаб змін, їх зміст, логіка чи основна спрямованість. Навіть якщо працівники розуміють, чим викликані зміни, вони можуть не погоджуватися з тим, що ці зміни є справді виправданими, або з тим, як вони впроваджуються.

- Невпевненість у власній кваліфікації. Люди непокояться, що внаслідок змін вони не зможуть виконувати свої обов'язки на належному рівні, адже їм доведеться мати справу з новими процесами й системами.

- Більший обсяг роботи. Якщо зміни викликають занепокоєння чи розчарування, виникає бажання повернутися до "старих добрих часів", коли робота не була такою складною і люди мали гара нтію стабільності.

- Несподіванки. Нововведення, якщо про них повідомляють без попередньої підготовки, часто викликають опір з боку працівників, адже люди не люблять різких змін.

- Заперечення. Люди можуть заперечувати необхідність будь-яких змін, сприймаючи їх результати як серйозну загрозу. "Ми не маємо жодної проблеми. Падіння обсягу реалізації та рівня прибутковості підприємства є усього лише тимчасовим явищем".

Для того, щоб подолати опір, потрібна стратегія заходів стимулювання конструктивної поведінки персоналу. Найчастіше у працівників, що стикаються з необхідністю змін, виникають цілком зрозумілі запитання "Яку користь від цього матиму я" або "Що буде зі мною". Керівники підприємств можуть активно впливати на ставлення до змін і забезпечення темпів перетворень шляхом точно спрямованих сигналів, підтримки та заохочення працівників. Для цього керівництву необхідно чітко сформулювати своє бачення майбутнього компанії, з роз`ясненням напрямку просування підприємства і причин, за якими потрібно рухатись саме в цьому напрямку.

Керівники також мають подавати приклад особистої поведінки, якої вони вимагають від інших, винагороджувати ключовий персонал за успішні дії і виділяти ресурси для ліквідації перешкод.

Нарешті, надзвичайно велике значення мають особисті дії керівників підприємства. Такі дії, як участь в нарадах, пояснення необхідності змін на різних рівнях, а також безпосереднє керівництво робочою групою з впровадження змін надсилають важливі сигнали спостерігачам. Кожен крок, кожне висловлювання керівника мають важливе значення, адже за ними уважно слідкують працівники підприємства.

Крім проголошення чіткого стратегічного напрямку важливо також дати вагомі пояснення необхідності змін з точки зору бізнесу. Часто людей влаштовує поточна ситуація на підприємстві, тому що вони з нею звиклися. Надзвичайно важливо показати, наскільки нереальним є припущення, що поточний стан підприємства є добрим і завжди залишатиметься таким. Чітко довівши неприпустимість поточного стану, можна сприяти кращій мотивації колективу на процес змін. Вузловим моментом для успішного впровадження змін є подолання опору змінам і стимулювання зусиль працівників.

Важливо пам'ятати, що будь-які зміни призводять до стресу для працівників через свою невизначеність і неоднозначність. Люди в українському бізнес-середовищі не знають, чого чекати від змін, і часто очікують на найгірше. Деякі з наведених нижче пунктів допоможуть знайти позитивний підхід до організаційних змін.

- Участь у процесі. Якщо працівники залучені до процесу впровадження змін, вони відчувають, що контролюють важливі для них аспекти, а також менше почувають себе жертвами обставин, на які вони не в змозі впливати. Залучення до процесу змін може змусити працівників подивитись на свою роботу з іншого боку - вони розуміють, що працювати "по-старому" вже не можна, і що зміни дають їм можливість не лише зберегти свої робочі місця, але й здобути нові навички.

- Позитивний погляд на майбутнє. Доки працівники повністю не відмовляться від старих ідей, сподівань та поведінки, вони не зможуть зосередитись на нових можливостях в бізнесі та подоланні перешкод. Часто в компаніях скликають збори спеціально для того, щоб надати кожному працівнику право висловити свою думку. Люди мають визнати, що старі форми роботи вже не відповідають ані інтересам компанії, ані їх власним інтересам. Вони також мають зрозуміти, що вже існує обгрунтована стратегія підприємства на майбутнє. Керівництво підприємства має чітко роз'яснити колективу, якими саме будуть переваги запропонованих організаційних змін.

- Можливість впливу. Якщо працівники не будуть відчувати себе учасниками процесу змін, від них не варто чекати активної підтримки, а це перешкоджатиме впровадженню змін. Коли на підприємстві виникають стресові ситуації і починаються суперечки, від змін часто відмовляються і повертаються до старих і знайомих форм роботи. Щоб підтримати зацікавленість працівників у змінах, вони мають відчувати, що можуть певною мірою впливати на свою роботу.

- Заохочення. Працівники скоріше приймуть нову організаційну схему, якщо знатимуть про можливу винагороду. Ця винагорода може мати форму матеріального заохочення, премій, можливості здобути нові навички, просування на більш високу і престижну посаду, почуття персонального досягнення та самоствердження. Якщо з часом працівники почнуть пов'язувати отримання цих винагород із запровадженням нової організаційної структури, це лише посилить їх впевненість в тому, що нова структура приносить їм користь.

- Інформування. Впровадження змін не може відбуватися без обміну точною, своєчасною та повною інформацією. Працівники мають розуміти обрану стратегію, а також знати, яким чином їм слід виконувати свою роботу, щоб досягти поставлених цілей. Керівництву також слід скористатися процесом запровадження змін для отримання інформації про найбільші проблеми або недоліки в роботі компанії. Важко переоцінити вплив обміну інформацією на процес реорганізації. Недостатня інформованість в процесі реорганізації призводить до недовіри, роздратування та цинізму в ставленні до намірів керівництва. Працівники прагнуть ясної та переконливої картини, яка б свідчила про те, що зміни мають сенс для них і для підприємства.

Організаційні зміни прийнято розглядати як перехід від поточної форми організації до майбутньої. Поточна форма організації - це існуюча конфігурація стратегії, організаційної структури, бізнес-процесів, персоналу та системи заохочення. Майбутня форма організації - це бачення, яке базується на стратегічних цілях підприємства щодо майбутньої діяльності. Стан компанії в період переходу від старої форми до нової називають перехідним. Цей перехідний стан характеризується нестабільністю і вимагає умілого керівництва а також уваги до кожної деталі, щоб досягти бажаного рівня організації в майбутньому. Нижче наведені деякі рекомендації з управління процесом змін протягом перехідного періоду:

- Дайте чітку картину майбутньої форми організації. Нецілеспрямований процес управління змінами створює серйозні проблеми, адже дуже важко заохочувати людей до певних змін, якщо вони навіть не знають, в якому напрямку йдуть. Одним з можливих підходів є розробка прийнятної організаційної структури на майбутнє і представити її колективу, перш ніж починати будь-які дії. Якщо це можливо, необхідно розповсюдити звернення до працівників компанії, в якому були б зазначені потенційні наслідки змін для кожного відділу організації. Протягом перехідного періоду необхідно зробити все можливе, щоб уникнути зайвих чи занадто радикальних змін, а також протилежних точок зору.

- Призначте спеціальну групу управління змінами. Оскільки перехідний і майбутній стан компанії часто радикально відрізняються від її поточного стану, виникає необхідність створити спеціальну структуру для управління змінами в перехідний період. Найчастіше ці заходи включають в себе призначення менеджера перехідного періоду, визначення конкретних ресурсів (фінансових, часових, людських) і затвердження детального плану дій на перехідний період. Менеджер перехідного періоду повинен мати достатньо повноважень і влади для запровадження змін та тісно співпрацювати з Генеральним директором. Оскільки одна людина не в змозі керувати всіма питаннями перехідного періоду, менеджера має підтримувати спеціально створена робоча група. Виділення потрібних ресурсів на перехідний період є надзвичайно важливим для зменшення ризику того, що компанія не досягне бажаного рівня організації. Отже, менеджера перехідного періоду необхідно забезпечити всіма необхідними ресурсами, а саме персоналом, фінансами, навчальними матеріалами, спеціалізованою літературою і навіть зовнішніми консультантами, якщо в цьому є необхідність. План перехідного періоду повинен містити чіткі контрольні завдання, робочі норми та обов'язки учасників процесу, щоб на цій основі оцінити хід змін. Це дозволить зосередити увагу на проблемних питаннях, які виникають протягом перехідного періоду.

- Прислуховуйтесь до думки працівника. В перехідний період надзвичайно важливо знати, що відбувається на підприємстві. Для цього необхідно мати зворотний зв'язок з працівниками.

Нарешті, будь-яка суттєва зміна певною мірою змінює структуру влади на підприємстві. Для управління змінами надзвичайно важливо створити і підтримувати критичну масу сприяння процесу змін.

Зміна організаційної структури є складовою конкурентної боротьби, націленої на задоволення потреб покупців, що також змінюються. Рекомендації, наведені нижче, сприятимуть успіху в цій боротьбі.

- Мотивація працівників. Обговорюйте з працівниками ті сфери внутрішньої організації чи доставки продукції, які потребують вдосконалення.

- Співучасть. Залучайте працівників, де це можливо, до процесів планування та впровадження змін. Таким чином можна отримати нові ідеї для вдосконалення роботи, працівники відчуватимуть себе співавторами нововведень, що сприятиме загальному взаєморозумінню.

- Створення структури для управління змінами. Спробуйте передбачити реакцію працівників компанії на нововведення. Розробіть конкретні та чіткі плани, які б визначали відповідальних за процеси, коло обов'язків кожного учасника, термін виконання робіт. Ці плани допоможуть управляти процесом зміни організаційної структури.

- Кількісне визначення просування змін. Розробіть систему отримання від працівників та клієнтів інформації щодо прогресу впровадження змін. Використовуйте для цього як офіційні, так і неофіційні способи отримання інформації. Робіть висновки з власних перемог і невдач.

- Заохочення дій, направлені на підтримку змін. Відзначайте досягнуті успіхи.

- Виділення достатніх ресурсів. Для запровадження змін необхідний певний час, а також такі ресурси, як час для управління змінами, оволодіння новими навичками та вирішення проблем.

Зрештою, найголовніша роль у досягненні змін на краще в діяльності компанії належить управлінню її персоналом. Нижче ми наводимо ряд ключових питань, відповіді на які допоможуть запровадити бажані організаційні зміни:

- Яка мета запланованих змін?

- Яку участь брали працівники в плануванні цих змін?

- Яким чином буде повідомлено про ці зміни?

- Які ключові посадові особи санкціонують ці зміни і підтримають їх?

- Чи всі ці посадові особи є прибічниками змін?

- Хто з керівників може відмовитись від ідеї змін, і що необхідно зробити, щоб забезпечити їхню постійну підтримку?

- Які типи матеріального заохочення пропонуються за впровадження планованих змін?

- Які працівники або групи чинять найбільший опір змінам?

- Чим занепокоєні ті, хто опирається змінам?

- Які заходи необхідно вжити для того, щоб вирішити ці проблеми (наприклад, надати додаткову інформацію, роз'яснити переваги переходу до нової системи, запропонувати курси підвищення кваліфікації та таке ін)

- Які скоріше за все знадобляться ресурси?

- Як Ви реально оцінюєте часові рамки для запровадження змін?

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Слайд 8	\|	Слайд 1

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.