Елементи проектування організації.

Проектування організації пов'язано з прийняттям її керівництвом рішень, що мають стосунок до багатьох сфер життєдіяльності організації. Це стосується таких елементів, як:

· поділ праці та спеціалізація;

· департаменталізація та кооперація;

· зв'язок в організації та координація;

· масштаб керованості та контролю;

· ієрархія організації та її ланцюговість;

· розподіл прав та відповідальності;

· централізація та децентралізація [9, с. 99].

Поділ праці та спеціалізація. Ефективного і продуктивного функціонування організації неможливо досягти, якщо один з її членів або одна з її частин роблять усе, чим займається організація, або ж тоді, коли всі її члени або її частини роблять те саме. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членами або частинами.

Поділ праці в управлінні приводить до створення в організації усе нових і нових видів робіт. В організації вся робота поділяється на окремі ділянки, у рамках яких людина повинна починати і завершувати певний цикл дій, що складає ту або іншу роботу. Так, наприклад, робота співробітника бухгалтерії може бути охарактеризована як проведення обліку коштів підприємства, що надходять і витрачаються. У той же час усередині бухгалтерії співробітник може спеціалізуватися на розрахунках заробітної плати для робітників підприємства. Це означає, що роботи можуть спеціалізуватися як за функціями, так і за конкретним застосуванням цих функцій до вирішення окремих завдань.

Департаменталізація та кооперація. Ріст спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями по їх координації. Розв'язати цю проблему можна, якщо почати групувати схожі роботи та їх виконавців, тобто почати здійснювати певне організаційне відокремлення виконавців схожих робіт.

Даний процес організаційного відокремлення називається департаменталізацією. За допомогою департаменталізації організація може розширюватися практично безмежно. Прикладом цього є корпорації-велетні типу "Аксон", "Дженерал Моторе", ІВМ та ін.

Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт в організаціях. Двома головними напрямками, в яких може здійснюватися департаменталізація, є групування робіт навколо ресурсів і групування робіт навколо результату діяльності. Залежно від ступеня орієнтації на той або інший напрямок здійснюється відповідний тип департаменталізації.

Зв'язки в організації та координація. В організації, що складається з багатьох підрозділів, повинна здійснюватися певним чином координація їх діяльності. Дана координація є основою структури організації, яку звичайно визначають як сукупність стійких зв'язків в організації. Без зв'язків і фактичної взаємодії частин не може бути організованого цілого. Зв'язок є умовою, що визначає можливість взаємодії. Зв'язки між частинами організації здійснюються через канали комунікації. Види зв'язків відповідають видам тих відношень між частинами організації, що об'єднують частини в єдине ціле. Зв'язок — це вираження відносин, а не якась дія. Зв'язки різняться не тим, що робиться в їхніх рамках, а тим, як реалізуються відносини координації, що, у свою чергу, визначається тим, які відносини лежать в основі зв'язку. За допомогою зв'язків в організації здійснюється координація ролей і діяльності. Ефективна координація є функцією двох змінних: прав та інформації.

В організації виділяються різні типи зв'язків. Усе залежить від того, який критерій покладено в основу їхньої класифікації. Найчастіше аналізу піддаються такі пари зв'язків в організації: вертикальні і горизонтальні; лінійні і функціональні; формальні і неформальні; прямі і непрямі.

Вертикальні зв'язки з'єднують ієрархічні рівні в організації і її частинах. Вони формалізуються в процесі проектування організації, діють постійно і зображаються на всіх можливих її схемах, відображаючи розподіл повноважень або вказуючи на те, хто є хто в організаційній ієрархії. Дані зв'язки слугують каналами передачі розпорядницької і звітної інформації, утворюючи тим самим стабільність в організації. У рамках вертикальних зв'язків вирішуються проблеми влади і впливу, тобто реалізується "вертикальне завантаження" роботи. Звичайно зростання організації супроводжується зростанням вертикальних зв'язків, також за кількістю цих зв'язків можна судити про розмір організації. Сучасна велика промислова організація із сотнями тисяч зайнятих може мати від 7 до 12 рівнів по вертикалі. Вертикальні зв'язки є єдиним типом зв'язків у рамках лінійної департаменталізації. Вони відіграють важливу роль у здійсненні функціональної і продуктової департаменталізації, але при цьому доповнюються горизонтальними зв'язками.

Використання вертикальних зв'язків як каналів передачі інформації для прийняття рішення стає малоефективним, коли інформація, що використовується для прийняття рішення, змушена проходити кілька рівнів організаційної ієрархії, розташованих далеко один від одного. У цьому випадку виникає небезпека перекручування ("ефект зіпсованого телефону"), сповільнюється весь комунікаційний процес і виникають значні витрати.

Горизонтальні зв'язки — це зв'язки між двома або більше рівними за становищем в ієрархії чи статусом частинами або членами організації. Їхнє головне призначення — сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації при вирішенні проблем, що виникають між ними. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв'язки і роблять організацію в цілому більш стійкою при різноманітних зовнішніх і внутрішніх змінах. Горизонтальні зв'язки створюють ряд важливих переваг. Вони заощаджують час і підвищують якість взаємодії. Горизонтальні зв'язки розвивають у керівників самостійність та ініціативність, послаблюють боязнь ризику. На відміну від вертикальних, горизонтальні зв'язки, за винятком матричної департаменталізації, звичайно не формалізуються в ході проектування організації. Важко знайти опис роботи або посадові обов'язки, де б було записано, коли і як здійснювати зв'язки з рівними за статусом частинами організації. Тому особливий інтерес становить аналіз практики і вивчення засобів встановлення таких зв'язків. У випадку, коли горизонтальні зв'язки встановлюються на неформальній основі вищим за рангом керівником, вони, звичайно, мають прив'язку до часу, до події або до людей. Так, наприклад, у ході засідання директор може запропонувати начальникам цехів на місці вирішити питання встановлення нового обладнання, або керівник організації може дозволити начальнику відділу праці заробітної плати і начальнику відділу кадрів самостійно вирішувати питання встановлення окладів для робітників, оскільки він довіряє їм. Але як тільки один із них залишить свою посаду з якихось причин, керівник, найімовірніше, поверне це право собі і стане ним користуватися доти, доки новий начальник не заслужить у нього довіри. Здебільшого у цих випадках використовується метод встановлення прямих контактів між тими, хто має стосунок до проблеми.

Поряд із неформальними засобами існує ряд засобів формалізації горизонтальних відношень. У ряді випадків для посилення механізму горизонтальної взаємодії призначаються спеціальні засоби для здійснення двосторонніх контактів між підрозділами організації. Це можуть бути заступники, що контролюють групу підрозділів одного рівня, або ж координатори — керівники проектів, програм, націлених на одержання одного певного результату або продукту. У даному разі і тим, і іншим надаються права, що перевищують рівень прав, якими наділені підрозділи, що вступили в горизонтальну взаємодію. Але при цьому вони не наділяються адміністративною владою лінійних керівників.

Наступною групою методів встановлення горизонтальних зв'язків є створення цільових груп і команд, що складаються з представників різних частин організації і призначених для вирішення завдань на стику підрозділів або проблем. Цільові групи частіше створюються на тимчасовій, а команди — на постійній основі. Найповнішого розвитку горизонтальні відносини набувають у рамках матричної департаменталізації, коли створюється формальна система подвійного підпорядкування.

Ще однією парою зв'язків, встановлених в організації, є лінійні і функціональні зв'язки. Поширене уявлення, що лінійні зв'язки — це ті, які пов'язані з виробництвом, а функціональні — із допоміжними стосовно виробництва функціями. Проте це зовсім не так. Лінійні зв'язки - це відносини, в яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто ці зв'язки йдуть в організаційній ієрархії згори вниз і проявляються, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки тощо. Природа функціональних зв'язків (або їх ще часто називають штабними) — дорадча, і за допомогою цих зв'язків реалізується інформаційне забезпечення координації.

Лінійні зв'язки мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу вгору і діють у формі поради, рекомендації, альтернативного вирішення та ін. Взаємовідносини розглянутих зв'язків із деякими аспектами діяльності організації наведені в таблиці 8.2.

Непрямі зв'язки звичайно обмежені відповіддю на запитання "як?", іноді на запитання "коли?" і рідше - на запитання "де?" або "хто?" Такий підхід стримує небезпечну тенденцію, що виникає при розширенні кола питань, які потрапляють під функціональне право. Це зауваження може бути віднесене, наприклад, до діяльності головного бухгалтера, начальника ВТК, які часто намагаються "замінити" керівника організації.

Підвищення ефективності непрямих зв'язків залежить від розуміння характеру відносин, що виникають при реалізації функціональних прав. До успіху в даному разі приводить широкий взаємний обмін інформацією між "лінією" і "функцією", а також поєднання цілей тієї й іншої сторони.

При проектуванні організації особливе значення набуває аналіз ще однієї пари зв'язків — формальної і неформальної. Терміни "формальний" і "неформальний" з'явилися в управлінській літературі після опису відомого "Хотторнського експерименту".

Таблиця 8.2

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Характеристика та умови ефективного використання механістичного	\|	Співвідношення лінійних і функціональних зв’язків із деякими аспектами діяльності організації

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.027 сек.