МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах
РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ" ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів
Контакти
Тлумачний словник Авто Автоматизація Архітектура Астрономія Аудит Біологія Будівництво Бухгалтерія Винахідництво Виробництво Військова справа Генетика Географія Геологія Господарство Держава Дім Екологія Економетрика Економіка Електроніка Журналістика та ЗМІ Зв'язок Іноземні мови Інформатика Історія Комп'ютери Креслення Кулінарія Культура Лексикологія Література Логіка Маркетинг Математика Машинобудування Медицина Менеджмент Метали і Зварювання Механіка Мистецтво Музика Населення Освіта Охорона безпеки життя Охорона Праці Педагогіка Політика Право Програмування Промисловість Психологія Радіо Регилия Соціологія Спорт Стандартизація Технології Торгівля Туризм Фізика Фізіологія Філософія Фінанси Хімія Юриспунденкция |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
Приклад вихідних установок Замовника та Виконавця
Таблиця 2. Б) Стратегія ведення майбутніх переговорів будується на основі самовизначення та визначення позицій партнера за наступними аспектами: 1) визначення головного предмета (або питання), який ми будемо виносити на переговори; 2) визначення можливого завдання щодо зміни вихідних установок та цілей партнера. Ситуація повного збігу вихідних установок, інтересів та цілей обох партнерів на переговорах - випадок вкрай рідкісний (як правило, існують протиріччя принаймні щодо одного із зазначених трьох параметрів). У цьому розумінні протиріччя та неузгодженість внутрішньо притаманні переговорам (сенс яких і полягає в пошуках шляхів та можливостей розв'язання цих протиріч). Якщо ми не враховували наявності протиріч, то зустрічаючись з незгодою партнера вже у ході самих переговорів, ми починаємо сприймати всі його висловлювання як "тупість", "нерозуміння власної вигоди", "конфліктність" тощо. Але реально ми при цьому демонструємо тільки власне невміння готуватися до переговорів та проводити їх; 3) готовність до зміни власних позицій та вимог і заздалегідь підготовлені межі таких змін. Дуже важливим моментом підготовки переговорів є програвання різних варіантів (навіть таких, коли ці переговори завершаться невдачею). Одне з правил бізнесмена: "Ніколи не кладіть усі яйця в один кошик!". Готуючись до переговорів, потрібно завжди мати шляхи для відступу. Всі зарубіжні рекомендації щодо переговорів радять: "Не маючи альтернатив, не сідайте за стіл переговорів!". Найкраща реалістична альтернатива (абревіатура BATNA -The Best Alternative to Negotiation Achievement) - це не просто щось, що можна робити у випадку провалу; це - варіант, добре виважений, реальний, який нічим не поступається своїми перевагами тому, чого ми добивалися у цих переговорах. Опрацювавши варіанти переговорних стратегій, можна переходити до наступного, другого кроку змістовної підготовки. Крок 2 - спрямований на визначення співвідношення витрат та виграшів (здобутків) при кожному стратегічному варіанті. На цьому кроці мають бути обчислені верхні та нижні межі зміни наших позицій за кожним параметром обговорюваного питання. Таким чином, за кожним параметром у нас має бути не "точка" зору, а "віяло", всередині якого ми можемо вільно діяти та шукати згоди. Саме така варіантність забезпечує гнучке ведення переговорів та тактичну свободу. Крок 3 - спрямований на вибір конкретної тактики ведення переговорів, який дає можливість визначити головний тип поведінки команди загалом. Це може бути стала, жорстка і навіть уперта поведінка; може бути поведінка, яка сприяє неформальному клімату спілкування або вороже-формальному; домінуючому або покірливому, та, що шукає різні прийнятні для обох сторін варіанти або повторює один і той самий, прийнятний тільки для себе. Один з найжорстокіших варіантів "закритої" тактики - подавати свої пропозиції як остаточні, що не підлягають обговоренню. Це має певні переваги (створює репутацію рішучого та надійного партнера і дає шанси на успіх, якщо ви знаєте "нижню межу поступок" опонента, надпоступки можуть бути виграні, оскільки інша сторона не бажає йти на ризик провалу переговорів). Але, з іншого боку, така тактика є небезпечною, тому що ускладнює шлях до відступу без серйозної "втрати обличчя", а якщо між сторонами дуже формальні відносини, то взагалі призводить до ескалації конфлікту. ІІ аспект підготовки до переговорів -організаційне забезпечення. Організаційний аспект підготовки визначає розв'язання питань: "Хто безпосередньо братиме участь у переговорах?" , "Де відбуватимуться переговори?", "Коли та в які строки їх вигідніше проводити?". Підбір команди є головним завданням організаційного аспекту при підготовці переговорів, яке зводиться до завдань пошуку та залучення необхідних людей, або спеціального їх навчання. Ділові переговори органічно поєднують у собі процеси 1) міжособистісного спілкування, 2) професійної комунікації, 3) гри, що нагадує театралізовану виставу. Тому вдалий підбір команди багато в чому визначається тим, наскільки чітко виокремлюються комунікативні, професійно-ділові та ігрові здібності тих людей, яких добирають у команду. Робота з підбору команди включає в себе кілька моментів. Крок 1. Визначення комунікативних функцій, що забезпечують успішність переговорів. Комунікативні функції визначаються системою цілей та завдань, які повинні розв'язати сторони на переговорах: - функціяорганізатора комунікації: забезпечує людина, яка вміє 1) вчасно поставити потрібне питання на обговорення, 2) тактовно зупинити обговорення, 3) перевести розмову в іншу площину або пом'якшити формулювання, 4) розрядити емоційне напруження, 5) зняти конфлікт, що почав виникати; - функціявикладу:забезпечує людина, яка вміє максимально точно та ефективно викласти суть питання та головні тези - пропозиції, умови, вимоги тощо - в ситуації переговорів. До її висловлювань висуваються вимоги 1) інформативності, 2) цілеспрямованості, 3) експресивності (образності), 4) доказовості (логічності), 5) доступності, 6) лаконічності, 7) граматичної правильності; - функціязабезпечення розуміння (рефлексія групи): хтось із членів команди краще за всіх визначає 1) хто є хто, 2) що, власне, відбувається при обговоренні, 3) як розуміють один одного партнери по спілкуванню та 4) що необхідно зробити, щоб підвищити ефективність цього розуміння; - функціяексперта:людина, яка забезпечує розуміння того 1) які виграші чи втрати обіцяють пропозиції партнерів, 2) якими є можливі варіанти розвитку власних ідей з урахуванням нових пропозицій; - функціявстановлення неформального каналу комунікацій: людина, яка допомагає переговорам в неофіційній обстановці. Це може відбуватися під час обіду, на тенісному корті, під час гри у преферанс тощо. Крок 2. Визначення професійного складу команди (здійснюється виходячи із змісту та об'єкта самих переговорів). Оскільки об'єктом переговорів може стати все що завгодно, то практично неможливо типологізувати професійний склад команди і дати які-небудь розгорнуті рекомендації щодо підбору людей. Але при підготовці необхідно враховувати наступне: 1) В команді обов'язково повинна бути людина, компетентна у тому питанні, з приводу якого організуються переговори (наприклад, якщо предметом переговорів є торговельна угода на закупівлю товару, то в команді має бути людина, яка досить добре знається на цьому товарі). Порушення цього принципу призводить до того, що команда виявляється нездатною до обговорення при щонайменшій зміні умов або відхилення від розробленої лінії. Команда-профан у професійному плані приречена на невдачу. 2) Укладання угоди передбачає врахування низки додаткових чинників. Їх кількість теж може варіювати у дуже широких межах, але три з них зустрічаються в ході практично всіх переговорів. Це - юридичні, економічні та організаційні питання. Навіть найдетальніше опрацювання цих питань на стадії підготовки до переговорів не може гарантовано врятувати від несподіваних поворотів та пропозицій. Команда повинна бути готова і мати можливість у мінімальні строки отримати необхідну консультацію з цих питань. Найкраще, якщо в складі команди будуть відповідні фахівці, принаймні на фазі підготовки рішення та підписання угод у ході самих переговорів. Крок 3. Організаційна підготовка завершується розробкою сценарію майбутніх переговорів. Це має бути не один сценарій, асценарне дерево, де на кожному кроці враховується максимальна кількість можливих поворотів та відгалужень, до кожного з яких приписується окремий сценарій. Будується воно за таким принципом: "Для нас найкраще так..., але якщо буде ось так, то тоді..." ІІІ аспект підготовки переговорів – тактико-технологічні характеристики. У принципі це питання становить особливий інтерес для бізнесменів-початківців. Як ми вже знаємо, одного проекту пропозиції щодо змісту майбутньої справи для успішних переговорів зовсім недостатньо. Він має бути доповнений програмою його реалізації та планом (або схемою) співорганізації зусиль щодо реалізації. Плюс до цього завжди виникає безліч питань фінансового чи юридичного порядку. Досвідчені бізнесмени та підприємці з власної практики добре знають усе коло цих питань і, виходячи на переговори, як правило, готують їх достатньо ретельно. Проте, як правило, із сфери уваги випадають деякі важливі моменти. Крок 1. Демонстрування власної компетентності та поінформованості. а) Демонстрування дуже високого рівня компетентності з усіх питань та аспектів, обговорюваних на переговорах є вкрай небезпечним. Така позиція не залишає партнерові простору для демонстрування його компетентності. Крім того у партнера обов'язково виникає негативне відчуття, що його "мають за дурня", а ви в його очах автоматично набуваєте вигляду зарозумілого "всезнавця". б) Типовою помилкою є демонстрування надмірної поінформованості - тобто кількості та якості інформації про партнера (його цілі, плани, ресурси, стан справ тощо) та про можливих конкурентів. Необхідно враховувати, що будь-яка інформація є таємниця підприємницької діяльності партнера, а тому це може бути засобом тиску на нього та посилення нашої власної позиції. Поінформованість - це та козирна карта, яку треба розігрувати з великою обережністю. Якщо один з переговорників виказує надмірну поінформованість, то у його партнера виникають підозри, що його хтось "продав". Це питання стає у цю мить для нього більш значимим, ніж самі переговори, тому відповідно ймовірність їх успішного завершення починає знижуватися до нуля. Перевищення міри демонстрованої компетентності та поінформованості призводить до негативних результатів, які виявляються або одразу, або відстрочено. Тому треба пам'ятати золоте правило політиків: "Ніколи не кажи більше, ніж вимагає питання". Крок 2. Коло повноважень та відповідальність. Після того, як визначене коло основних питань, необхідно визначити коло повноважень для кожного члена команди, для команди загалом та рівень відповідальності. Коло повноважень, у першу чергу, визначається загальними цілями конкретних переговорів (прояснення ситуації, угода про наміри, підписання угоди, укладання контракту тощо), але реалізація цих цілей багато в чому залежить від того, наскільки ми можемо точно вирахувати цілі партнера по переговорах та рівень тих повноважень, якими він наділений (всі бізнесмени та політики неодноразово зустрічалися із ситуацією, коли, здавалося б, успішні переговори нічим не завершувалися тільки тому, що партнер не був уповноважений підписувати документ). Крок 3. Конкретизація дій членів команди на поведінковому рівні є останнім, завершальним кроком при підготовці до переговорів. Виходячи з розробленого сценарію та відповідно до розподілу повноважень кожному членові команди можуть бути приписані конкретні поведінкові функції в ситуації переговорів. По суті цей крок являє собою режисуру і репетицію окремих переговорних дій або актів. Звичайно ж, варіантів конкретних форм поведінки безліч і все передбачити просто неможливо, але є загальні правила поведінки на переговорах. Рекомендації англійських фахівців з цього приводу наведені утаблиці 3. Таблиця 3 Загальні правила поведінки на переговорах
Природно, така деталізація при підготовці потрібна не для всіх переговорів. Але в принципі чим краще відпрацьована лінія поведінки (аж до жестів та окремих реплік), тим сильнішою є власна позиція і тим менше переговірник відкритий для ударів чи маніпулювання з боку партнера по переговорам. Проте, слід враховувати, що ваш партнер може діяти на переговорах, використовуючи такі самі прийоми та тактики, що й ви. Готуючись до переговорів, зрозуміло, що багато чого може залишитися за рамками самого процесу переговорів, а тому існує помилкова думка, що цей кропіткий процес є необхідним лише в дуже серйозних та важливих ситуаціях. Але досвід показує, що це велика помилка: планувати переговори потрібно завжди, навіть у тих випадках, коли можливість самих переговорів є сумнівною.
Читайте також:
|
||||||||||||||||||||||||||||||||
|