• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Цільові комплексні програми

Цільові комплексні програми розробляються з метою забезпечення соціально-економічної мети на основі підвищення ефективності суспільного виробництва за рахунок коштів бюджету України.

Розробка програми передбачає визначення переліку та змісту заходів, їх взаємне узгодження за термінами реалізації, розподіл, ресурсів. Заходи охоплюють, як правило, не тільки безпосередньо сферу виробництва, яка передбачається програмою, освоєння технології, а й споріднені галузі виробництва предметів і знарядь праці, необхідних для випуску програмної продукції, а також суміжну сферу виробничого і невиробничого споживання цільового продукту. Для кожної програми перелік таких заходів є специфічним і залежить від змісту програм, термінів її реалізації, рівня програмування.

Організаційними передумовами формування цільових комплексних програм є своєчасне визначення переліку проблем, з яких потрібно розробляти програми; формування колективу розробників, визначення головної організації; вироблення і затвердження вихідних матеріалів на програму, які б чітко формували мету; попередня зорієнтованість на ресурси та результати.

Формуванню переліку проблем, за якими повинні розроблятися цільові комплексні програми, передує визначення пріоритетних напрямів розвитку народного господарства, які вимагають програмного розв´язання. Верховною Радою України схвалені такі пріоритетні напрями: рівень життя та здоров´я людини, охорона навколишнього середовища, продовольство, наукомісткі технології, ресурсозбереження, інформатика, автоматизація та приладобудування, нові речовини та матеріали, національно-культурне відродження.

За цими напрямами з урахуванням критерію актуальності методом експертних оцінок визначають перелік програм. Перелік державних програм формує Академія наук України за участю зацікавлених міністерств, відомств, галузевих науково-дослідних установ. Цей перелік розглядається в Кабінеті Міністрів України, який вносить відповідні зміни і передає на розгляд Верховної Ради України, яка приймає остаточне рішення.

За встановленим переліком проблем відкривається конкурс на розробку конкретних цільових програм. Учасники конкурсу повинні розробити пропозиції щодо розробки програми: концепцію, структуру, чітко сформулювати кінцеву мету програми, визначити перелік проектів (заходів), які реалізовуватимуться в рамках програми.

Переможець конкурсу визначає головну організацію, терміни, обсяги та механізми фінансування програми, форму реалізації завдань, контроль за їх виконанням.

Формування програми передбачає визначення головної мети з подальшою її розбивкою на ієрархічну множину конкретніших цілей. Загальна мета програми розбивається на функціональні та . предметні цілі, які своєю чергою поділяються на множину локальних (часткових) завдань, які мають назву "дерево цілей". Процедура побудови "дерева цілей" є евристичною, тобто ґрунтується на оцінці експертів і включає такі стадії: побудову функціонального "дерева цілей"; формування комплексу цілереалізуючих систем; розробку цільових нормативів; ранжування цілей.

Ресурсне обґрунтування програми передбачає визначення витрат на здійснення кожного із заходів програми та витрати на програму загалом. У цьому розділі програми відображається потреба у капітальних вкладеннях, необхідних основних видах матеріальних ресурсів, потреба в робочій силі, фінансових ресурсах, у тому числі валютних.

Для розробки й обґрунтування різних варіантів цільових комплексних програм доцільно використовувати такі методи: економічний аналіз розвитку окремих комплексів і сфер економіки - задоволення потреб народного господарства і населення у кінцевій продукції, порівняння альтернативних варіантів; структурний аналіз, тобто методи формування структурних і технологічних варіантів задоволення потреб народного господарства у продукції комплексу і виробництві продукції; балансові методи (нормативні та статистичні), які пов´язують кінцеві показники з основними проміжними і ресурсними показниками; факторне обґрунтування, рівня, і основних показників розвитку (виробнича функція, виробництво і розподіл продукції)..

Аналіз програм державних асигнувань здійснюється у вісім головних етапів:

1. Визначення потреби, джерела попиту на ту чи іншу державну програму.

2. Визначення неспроможності ринку та виявлення предмета програми.

3. Визначення альтернативної програми, якою можна скористатися для розв´язання конкретних проблем, та висновок про важливість характеристик програми для передбачення її наслідків.

4. Ідентифікація ефективності альтернативної програми.

5. Ідентифікація дистрибуційних наслідків альтернативної програми.

6. Ідентифікація співвідношень рівності та ефективності.

7. Ідентифікація межі, до якої альтернативні програми досягають мети державної політики.

8. Визначення впливу політичного процесу на розробку та реалізацію державних програм.

Стратегічний план — це сукупність взаємоузгоджених заходів і дій, що відображають довгострокові цілі та основні напрямки діяльності з обґрунтуванням ресурсного забезпечення.

Основними розділами стратегічного плану є:

план маркетингу;

із план виробництва;

план кадрового забезпечення;

фінансовий план і страхування ризику;

імідж організації.

Стратегія — це планування всіх найважливіших дій, які треба реалізувати; це довгостроковий курс розвитку фірми.

Кожна ланка управління підприємством розробляє певну стратегію:

стратегію іміджу підприємства — спостережна рада;

загальні стратегії — правління підприємства;

ресурсні і функціональні стратегії — функціональні підрозділи;

продуктово-товарні стратегії — виробничі підрозділи.

Базовими (еталонними) є стратегія виживання або захисна; стабілізації або наступально-захисна; зростання або наступальна.

Тактичні плани відрізняються від стратегічних метою розробки, змістом, часом, охопленням сфер впливу. Тактичні плани деталізують стратегічні, однак сфера їхньої спрямованості вужча.

Тактичні плани регулюють діяльність підприємства по закупках сировини, по виробництву продукції, по збуту, по фінансових питаннях як правило на рік. Такий період часу дозволяє швидко впроваджувати досягнення НТП у виробництво, швидко бачити очікуваний результат, швидко приймати заходи по виявленню відхилень. Організаційне керівництво розробкою тактичного плану на підприємстві здійснює директор, а методичне — начальник планово-економічного

відділу або головний економіст. Хоча участь у розробці такого плану приймають всі виробничі підрозділи.

Основними розділами такого плану є:

план підвищення технічного рівня виробництва;

план маркетингу;

план виробництва;

план матеріально-технічного забезпечення;

план по праці і зарплаті;

план по капітальному будівництву і інвестиційних ресурсах;

план соціального розвитку колективу;

план охорони навколишнього середовища;

план по собівартості, прибутку, рентабельності;

фінансовий план.

Етапи розробки тактичного плану наступні:

аналіз результатів підприємницької діяльності;

розробка заходів щодо підвищення підприємницького успіху;

вивчення ринку і формування портфелю замовника, укладання угод;

обґрунтування окремих розділів плану;

розгляд проекту плану радою трудового колективу;

доведення техніко-економічних показників до внутрішньофірмових підрозділів.

Всю систему показників планів можна класифікувати за такими взаємно-протилежними групами:

натуральні – вартісні;

кількісні – якісні;

абсолютні – у відносні;

обсягові – питомі;

проміжні – кінцеві.

Оперативно-виробниче планування — це здійснення розрахунків по виробництву продукції на місяць, добу, зміну; розробка графіків, доведення завдань до внутрішніх структурних підрозділів. На великих підприємствах даним видом планів займається виробничо-диспетчерський відділ. Оперативно-виробниче планування ставить своїм завданням насамперед забезпечення рівномірної роботи підприємства, що важливо для своєчасного виконання договірних зобов'язань.
В залежності від місця застосування розрізняють міжцехове і внутріцехове оперативно-виробниче планування; від змісту робіт — календарне планування (складання графіків роботи) і диспетчерування виробництва (контроль за виконанням завдань). Міжцехове оперативно-виробниче планування забезпечує координацію діяльності у виробництві між цехами підприємства (основними і допоміжними), внутріцехове — забезпечує розробку календарних планів виробництва для дільниць, доведення завдань до робочих місць.

Слід відзначити, що зміст оперативно-виробничого планування залежить від типу виробництва і проявляється через певні системи. Кожна система включає такі елементи:

О планово-облікову одиницю (деталь, партія деталей, комплект деталей, замовлення);

О календарно-планові нормативи;

О порядок встановлення завдань.

У масовому типі існують подетальні системи (планування за тактом чи ритмом випуску виробів, по стандартних строках). Основною планово-обліковою одиницею виступає деталь. Календарно-плановими нормативами є: ритм, темп, тривалість виробничого циклу, кількість робочих місць.

У серійному виробництві використовуються комплектні системи: планування за комплектувальними номерами, груповими комплектами, заділами, серійна за випередженнями, машинокомплектна, система неперервного оперативно-виробничого планування. Планово-обліковою одиницею виступає партія деталей, комплект деталей.

В одиничному типі виробництва основним видом системи є позамовна. Планово-обліковою одиницею виступає замовлення. В календарно-планові нормативи входять трудомісткість робіт, тривалість виробничого циклу, нормативне випередження.

Диспетчерський контроль і регулювання виробництва відбувається на основі зібраної інформації про виконання виробничих програм і завдань. Контроль за ходом виробництва здійснюється диспетчерами цехів заводу по таких основних напрямках:

контроль виконання номенклатурного плану випуску виробів;

контроль міжцехових заділів в цехах, а також міжцехових передач заготовок деталей.

Бізнес-план — це комплексний плановий документ підприємницької діяльності, в якому передбачені заходи, спрямовані на реалізацію підприємницької ідеї, на отримання прибутку.

Бізнес-план розробляється для:

%> техніко-економічного обґрунтування створення і діяльності підприємства, оскільки дає можливість підприємцю охарактеризувати перспективи розвитку його фірми (який товар, якої якості, в якій кількості і по якій ціні продати);

% залучення зовнішніх інвесторів, в тому числі іноземних, оскільки дозволяє інвесторам оцінити доцільність вкладення інвестицій в дане виробництво, зацікавити їх співпрацювати з даною фірмою;

приватизації підприємства з метою обґрунтування пропозицій по її доцільності.

Бізнес-план, як і стратегічний, охоплює досить тривалий період (3—5 років). Але між ними є відмінності:

бізнес-план включає не всі цілі фірми, а лише одну із них;

бізнес-план має чітко виражені часові границі.

Слід відзначити, що показники бізнес-плану, розробленого для зовнішніх інвесторів і внутрішньофірмового використання, для видів діяльності, будуть відрізнятися ступенем деталізації і різновидністю форм. Характерною особливістю бізнес-плану є те, що кількість форм і їх зміст не регламентується і є довільною.

Стратегія підприємства та її елементи. Система стратегічних і перспективних планів підприємства

В умовах ринку, коли різко зростає ступінь нестабільності діяльності підприємств, збільшується конкуренція між ними, така директивна система планування стає недієздатною. Про це свідчить як наш власний досвід, так і досвід розвинених країн з ринковою економікою. На зміну традиційному перспективному плануванню приходить стратегічне. У США до необхідності виокремлення стратегічного планування як самостійної сфери управлінської діяльності прийшли на початку 70-х років (Ансофф І., 1989; Кінг У., Кліланд Д., 1982).

Стратегічне планування відрізняється від традиційного перспективного за такими напрямами:

— щодо трактування майбутнього. За традиційного планування завжди припускалось, що майбутнє може бути передбачене із минулого через екстраполяцію тенденцій. Тому в нашій плановій практиці система планів будувалась зверху донизу. При стратегічному плануванні виходять з того, що досягнення мети, як правило, не здійснюватиметься шляхом екстраполяційно-еволюційного розвитку. Завжди існує багато факторів, які так чи інакше заважатимуть цьому. А відтак шлях до досягнення мети має бути поступовим, навіть зворотним у деякі періоди. Тому тут більше використовується прийом інтерполяції: від майбутнього до теперішнього часу;

— у минулому найбільш типовим результатом перспективного планування в радянській економічній практиці була постановка надто оптимістичних і нерідко нереальних цілей, які разюче відрізнялись від дійсних результатів. Наприклад, за 1959—1990 рр. жоден п’ятирічний план розвитку сільського господарства СРСР не був повністю виконаний. Вище керівництво держави і керівництво підприємства звичайно виходили з того, що в майбутньому результати діяльності поліпшаться порівняно з минулим.

Головна особливість стратегічного планування полягає у відсутності припущення, що майбутнє має бути обов’язково кращим від минулого. Тому як перший крок такого планування здійснюється аналіз перспектив підприємства, основним завданням якого є виявлення тих напрямів, небезпек, шансів, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити існуючі тенденції. Наприклад, при плануванні розвитку молочного скотарства в більшості господарств України слід зважати на можливість надзвичайних ситуацій, пов’язаних з такими хворобами корів, як туберкульоз, бруцельоз і т. д. Причиною цього є антисанітарні умови утримання корів, цілорічне стійлове утримання (у країнах Заходу обов’язковим є використання пасовищ), надміру висока їх скупченість на фермах і комплексах (400—800 корів проти 20—40 корів у країнах Заходу);
— у стратегічному плануванні особлива увага приділяється аналізу різних ситуацій і позицій підприємства у майбутній конкурентній боротьбі. Його завданням є визначення того, наскільки можна підвищити результати роботи підприємства, поліпшивши конкурентну стратегію в тих видах діяльності, якими воно займається. В адміністративно-командній системі управління, навпаки, однією з головних переваг соціалістичної системи вважалась відсутність конкуренції. Головний закон розвитку всього живого на світі — закон конкуренції — тут був заборонений, і тому логічним є результат: система програла в конкурентній боротьбі з ринковою економікою;
— горизонт довгострокового плану в соціалістичній системі задавався до його формування (5, 7, 10, 15, 20 років), у той час як строк стратегічного планування можна умовно визначити як «оглядовий»: поява не врахованих раніше змін у складі стратегічних факторів може зумовити необхідність перегляду стратегії.

Стратегічне планування являє собою сукупність дій і рішень, які приймає керівництво, у процесі розробки специфічних стратегій, спрямованих на досягнення організацією своїх цілей. На рис. 3.1. зображено процес стратегічного планування [51, с. 289].

Після визначення місії та цілей підприємства, аналізу сильних і слабких сторін його зовнішнього і внутрішнього середовища обґрунтовують базову (головну) стратегію підприємства. Розрізняють три види базових стратегій:

— стратегія виживання (скорочення) — виключно захисна стратегія, яку використовують в умовах глибокої кризи економічної діяльності підприємства, коли воно перебуває на грані банкрутства або є банкрутом. Метою підприємства у цій скрутній ситуації є стабілізація становища, перехід до стратегії стабілізації. Стратегія виживання не може бути довгостроковою, бо це не відповідає інтересам працівників, акціонерів, керівництва. З одного боку, вона потребує швидких, рішучих, достатньою мірою скоординованих дій, а з другого — обачливості та реалістичності у прийнятті рішень. Реалізація стратегії виживання потребує жорсткої централізації управління, концентрації влади. Серед головних напрямів дій керівництва виділяють такі:

1) у сфері маркетингу: перегляд товарної політики з тим, щоб вона відповідала вимогам ринку; перегляд систем товароруху та просування товару з метою підвищення їх ефективності й відповідності зовнішньому середовищу; проведення цінової політики, яка дає змогу утримуватись на ринку;

2) зміни у фінансовій діяльності: створення умов жорсткої економії витрат; зведення до мінімуму капіталовкладень; можливий продаж чи закриття збиткових виробництв; залучення нових банківських кредитів; централізація фінансових операцій;

3) удосконалення системи управління: зміни у співвідношенні централізації та децентралізації; здійснення необхідних кадрових змін; вироблення нової політики діяльності підприємства;

— стратегія стабілізації — стратегія діяльності підприємства в умовах нестабільності продажу та доходів. Це може бути швидке або несподіване падіння (а), тривале падіння (б) чи розвиток у вигляді коливань (в) — рис. 3.2. Стратегія стабілізації передбачає вирівнювання обсягу продажу, прибутку, інших показників з наступним їх підвищенням і поступовим переходом від захисної до наступальної стратегії, до стану зростання. Залежно від ситуації, що склалась на підприємстві, головну увагу спрямовують на: економію всіх видів витрат; зняття з виробництва нерентабельної продукції; перегляд системи товароруху; пошук резервів підвищення ефективності;

— стратегія зростання (росту) — найбажаніша для підприємства стратегія стабільного зростання обсягів продажу, прибутку, капіталу, інших показників. Практика підприємницької діяльності свідчить про наявність низки стратегічних альтернатив стратегії зростання (табл. 3.1).

На жаль, за останні три роки (1996—1998 рр.) 90% аграрних підприємств України є збитковими і змушені застосовувати стратегію виживання (скорочення). Це виявляється:

— у скороченні або навіть ліквідації нерентабельних галузей (див. підрозд. 3.3.);

— у вимушеній жорсткій економії витрат. Причому це скорочення витрат виходить за будь-які раціональні межі: підприємства до мінімуму звели витрати на захист рослин і тварин, мінеральні добрива (див. підрозд. 7.5.5. і 7.5.6.), на придбання техніки, проведення меліоративних робіт, захист навколишнього середовища і т. д. Усе це автоматично призводить до втрати родючості ґрунту, зниження врожайності сільськогосподарських культур і продуктивності худоби.

Базова (головна) стратегія повинна спиратись на систему продуктово-ринкових, ресурсно-ринкових і функціональних стратегій. Усі вони мають розроблятись комплексно, як єдина система і сприяти реалізації базової стратегії.

Стратегічне планування виникло в умовах достатку ресурсів. Тому розробники планів займались переважно підбиранням найбільш ефективних для фірми варіантів продукції, ринків, технологій. Тобто домінувала продуктово-ринкова стратегія — сукупність стратегічних рішень, що визначають номенклатуру, обсяг та якість продукції і способи поведінки підприємства на ринку.

Однак дослідження Римського клубу дали світові уяву про суттєву обмеженість природних ресурсів (зумовлену не лише суто фізичною нестачею, але й політичними причинами). Тому в багатьох фірмах планування фактично йде від витрат до випуску: спочатку визначають, на які ресурси і за якими цінами може розраховувати фірма (ресурсна стратегія), а потім, спираючись на ці дані, вона розробляє свою продуктово-ринкову стратегію. Таким чином, ресурсно-ринкова стратегія — це сукупність стратегічних рішень, що визначають поведінку підприємства на ринку виробничо-фінансових та інших факторів і ресурсів виробництва. Практично ж ці дві стратегії — продуктова і ресурсна — розробляються у взаємозв’язку.

Водночас підприємство розробляє функціональні стратегії:

— технологічну — стратегічні рішення, що визначають динаміку технології підприємства і вплив на неї ринкових факторів (див. підрозд. 3.5.);

— інтеграційну — сукупність рішень для визначення на перспективу інтеграційних функціонально-управлінських взаємодій підприємства з іншими підприємствами;

— інвестиційно-фінансову — рішення, що дають змогу визначити способи залучення, накопичення і витрачання фінансових ресурсів;

— соціальну — сукупність рішень, згідно з якими визначають тип і структуру колективу працівників підприємства, а також характер взаємодії з його акціонерами;

— стратегію управління — рішення, що визначають характер управління підприємством під час реалізації обраної стратегії.

Розробка функціональних стратегій — процес не простий, бо кожен з підрозділів, кожна служба має своє бачення перспективи. І тому функціональні стратегії не завжди узгоджуються між собою, можуть навіть суперечити одна одній. Скоординувати, збалансувати ці підходи належить до прерогативи вищого керівництва підприємства за обов’язкової участі керівників функціональних підрозділів.

Формування стратегій передбачає вибір одного з декількох заздалегідь розроблених варіантів у тій або іншій сфері залежно від зовнішніх і внутрішніх факторів.

Перспективні, річні, місячні та поточні (оперативні) плани

Головним завданням менеджера є ефективний вплив на процес виробництва на підприємстві. Результати його діяльності оцінюються за рівнем виконання виробничих завдань підприємства. Але форми прояву виробничої діяльності такі різноманітні, що безпосередня участь менеджера у всіх просто неможлива. Тому він повинен вибрати такі ланки виробничого ланцюжка, через які можна впливати на весь процес. Крім того, менеджер має правильно розподілити робочий час для вирішення поточних і перспективних завдань, визначити функції між працівниками, делегувати їм частину повноважень і обов'язків, вибрати ефективну форму власної участі.

Важливою умовою раціонального використання робочого часу менеджера є планування особистої роботи.

В особистому плані роботи менеджер визначає:

o завдання, які стоять перед організацією;

o питання, які потребують вирішення;

o посадові особи, які готують необхідні інформаційні матеріали;

o строки виконання визначених питань.

Окремо формулюється зміст завдань, які вирішуватиме менеджер особисто, порядок виконання, координація зусиль і система контролю.

У плані точно визначається строк виконання роботи і час, необхідний для цього. Роботи, які виконує менеджер, особисто поділяються на періодичні, такі що повторюються, і такі, що раптово виникають.

Періодичні роботи повторюються щоденно, щотижнево, щомісячно у визначеному ритмі:

o робота з документами;

o наради;

o прийом спеціалістів і працівників організації;

o прийом відвідувачів;

o робота у підрозділах.

Час виконання періодичних робіт повинен визначатися точно.

Роботи, що повторюються, - це службові відрядження, навчання, наради і відвідування інших організацій. Витрати часу на їх виконання також плануються точно.

Роботи, що виникають раптово, у плані передбачити неможливо. Для цього необхідно проектувати резерв часу на їх виконання, а якщо його буде недостатньо, то зменшити витрати часу на заплановані роботи, перенести на інший час або доручити їх виконання відповідальному працівникові апарату управління.

План роботи менеджера складається на різні терміни:

1) довгострокові плани, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію значних життєвих цілей, на досягнення яких необхідні роки, а в деяких випадках і десятиріччя (отримання освіти, просування до певної посади тощо);

2) середньострокові плани, до яких можна віднести річні; вони фіксують розподіл часу на вирішення більш конкретних завдань; передусім виробничого характеру;

3) короткострокові (оперативні, тактичні) плани (квартальний, місячний, декадний, тижневий, денний), які деталізують середньострокові. У місячних планах витрати часу на кожний вид діяльності, включаючи необхідні резерви, передбачається в годинах; у декадних (тижневих) відображаються всі без винятку справи і час, необхідний для їх виконання

Всі витрати робочого часу менеджера слід розглядати як витрати часу на вирішення поточних і перспективних завдання. Від правильного розподілу часу так чи інакше залежить рівень реального впливу менеджера на процес виробництва і ефективність його праці. Для цього менеджер відповідного рівня повинен чітко уявляти мету і зміст робіт.

Перспективне (стратегічне) управління визначає ціль, структуру і обсяги виробництва на довгостроковий період. Тут менеджер повинен компетентно і завчасно визначати цілі перед колективом і створювати умови для їх виконання.

Вирішення оперативних і стратегічних завдань потребує участі менеджерів всіх рівнів управління. Але форми і методи на різних рівнях управління різні. Вони й лежать в основі

розподілу витрат часу за рангами менеджерів і значною мірою визначають ефективність їх особистої роботи і роботи колективу в цілому.

Рис. 4.9. Лінійно-календарна форма перспективного річного плану роботи менеджера

Рис. 4.10. Лінійно-календарна форма місячного плану роботи менеджера

Мета оперативного планування:упорядкування послідовності, досягнення взаємоузгодженості виконання всіх видів керівної діяльності, забезпечення максимальної реалізації творчого потенціалу та ефективного використання власного часу, зменшення напруження як в особистій роботі, так і установи в цілому.

До поточного (оперативного) управління відносять роботи з організації виробничих процесів у кожній конкретній ділянці роботи упродовж робочого дня, тижня, декади. Їх зміст полягає у розстановці виконавців за робочими місцями, систематичному контролі, оперативному усуненні причин, що заважають виконанню трудових процесів у визначений строк.

Основними критеріями оцінки поточного управління є вірність і своєчасність прийнятих рішень, швидкість доведення їх до виконавців і забезпечення точного й своєчасного виконання.

Таким чином, мета оперативного управління виробничими процесами полягає в забезпеченні організаційної стійкості всіх елементів системи, якою керують, для своєчасного виконання завдань організації.

Необхідність швидкого і компетентного вирішення різних оперативних завдань з урахуванням інтересів всього підприємства вимагає участі керівника. Адже якщо він буде займатися тільки перспективними питаннями, то поступово втратить чітке уявлення про стан справ на підприємстві, а також контроль за станом виробництва.

Якщо керівник бере на себе вирішення всіх оперативних питань, то це призводить до негативних наслідків, адже знижується відповідальність й ініціатива підлеглих, різко зростає кількість управлінських завдань, які фізично одному керівникові неможливо виконати. Тому частина питань залишається невирішеними, а якість прийнятих рішень знижується.

Тому керівник повинен знайти форми передачі права на прийняття оперативних рішень менеджерам і спеціалістам, залишаючи за собою право на вирішення найбільш суттєвих термінових завдань. Винятком є оперативне планування, яке має бути під постійним контролем керівника, тому що від цього залежить ритмічність і узгодженість всіх виробничих процесів.

При складанні короткострокових планів визначається центральна, найбільш трудомістка проблема періоду, яка має бути вирішена в його рамках; завдання, що виходять за його межі і до вирішення яких треба приступити; можливі труднощі.

У місячних планах потрібно враховувати критичні дні і особисті біоритми - фізичний, емоційний та інтелектуальний, що складають відповідно 23, 28 і 33 дні. На позитивні фази цих періодів плануються справи, що потребують підвищених навантажень.

Врахування принципу підвищеної працездатності є необхідним і в денному плані. У більшості людей є два її піки - з 9 до 13 і з 16 до 18 години. На цей час необхідно планувати найбільш складну і відповідальну роботу.

Денний план повинен включати вирішення не більше десяти проблем, зокрема, трьох першочергових. Найважливіші, а також найбільш неприємні справи плануються на ранкові години, з тим щоб до вечора їх вдалося завершити. Однорідні завдання групуються блоками. Це дозволяє не "перескакувати" з однієї проблеми на іншу й економити час.

Денні плани використання часу повинні складатися у письмовій формі, оскільки так важче ігнорувати закладені в них справи. Крім того, записи розвантажують пам'ять, дисциплінують, дозволяють чіткіше розподіляти роботу, робити її більш цілеспрямованою. Складання плану слід починати напередодні увечері в декілька етапів. Спочатку формулюються завдання, в які включаються перенесені з місячного і тижневого (декадного) планів не вирішені з плану попереднього дня, такі, що не плануються заздалегідь через повторюваність непередбачені. Витрати часу на них визначаються з урахуванням можливого способу їх вирішення. У денному плані плануються "вікна" на випадок несподіваних проблем і десятихвилинні перерви після кожного часу роботи.

Потім ще раз уточнюється пріоритетність завдань; виділяються ті з них, за які настав час рішуче братися, і уточнюється, кому з підлеглих, і, що можна доручити.

Вранці складений напередодні план ще раз уточнюється керівником спільно з референтом або секретарем, щоб врахувати нові обставини, які з'явилися раптово (наприклад, документи, що надійшли за ніч). Як і будь-який інший, денний план використання часу має бути гнучким; у ньому жорстко регламентуються тільки питання, повязані із запрошенням людей, наприклад, наради, прийом відвідувачів тощо.

Планування часу сприяє підвищенню ефективності використання робочого дня. Вважається, що його краще починати в один і той же час, оскільки людина є рабом своїх звичок.

Важливо, щоб керівник починав свій робочий день раніше за підлеглих і до їхнього приходу міг уточнити завдання і вжити заходів для подолання труднощів. Після цього виконуються найбільш важкі і неприємні справи, а в другій половині дня - легші. Така послідовність зумовлена не тільки наростанням втоми, а й тим, що після обіду підлеглі звичайно приходять з проханням про допомогу і роз'яснення тих чи інших питань. Тому в другій половині дня краще займатися нескладними справами, наприклад переглядом пошти або розв'язанням проблем, що з'явилися зранку.

Для економії часу слід уникати імпульсивних вчинків і не відволікатися, по можливості, на виникаючі проблеми, які потребуватимуть нових дій. їх доцільно зафіксувати і повернутися до них пізніше, що дозволить завершити почате, а їм "відлежатися" і прийняти більш чіткі контури. Фіксація матеріалу корисна також у разі раптових перерв у роботі, оскільки дозволяє швидше повернутися до неї.

Багато заходів в роботі менеджера щорічно повторюються. Тому секретар або сам менеджер може спланувати на день, декаду, місяць повторювані заходи:

o загальні збори, засідання ради керівників тощо;

o поточні наради з планування, забезпечення контролю за процесом діяльності підприємства;

o збори окремих колективів, працівників;

o важливі виставки, ярмарки, конференції, симпозіуми тощо

На чималу кількість днів у році уже попередньо заплановано певні заходи. Це варто враховувати при тижневому і місячному плануванні. При цьому важливо вирішити, на якому заході менеджер буде присутній, а на яких його може замінити підлеглий.

За наявності річного плану можна приступити до планування робочого часу на найближчі два місяці, що дозволяє встановити достатній огляд робіт, які переходять з місяця на місяць. Аналогічно ефективним є двотижневий план із зазначенням дати, часу і терміну виконання того чи іншого заходу.

При плануванні часу доцільно користуватися методом виявлення ключових сфер (завдань, функцій). Менеджер повинен вирішити, які з них варто вважати найважливішими в роботі, особистому житті: родина; емоційний і фізичний стан; друзі, клуб, партія; співробітники, підлеглі; поліпшення технології на підприємстві; фінансові результати; положення підприємства на ринку; стан організованості в роботі і дисципліна праці; підвищення кваліфікації тощо. Необхідно визначити, чого менеджер хоче домогтися у кожній з виділених сфер протягом тижня, місяця, року. У зв'язку з цим плануються конкретні заходи.

Менеджер, який не обмірковує заходи щодо управління часом, попадає в цейтнот, що в свою чергу спричинює сильніше психічне напруження, стрес і незадоволеність результатами роботи.

В практиці управління відомо ряд факторів діяльності менеджерів, що негативно впливають на управління часом і планомірність у роботі. Одним з них є повільність - головний ворог успішної роботи. Причиною є шкідлива звичка відкладати справи "на потім", а також плутати важливі з терміновими. Звичайно повільність у роботі з'являється тоді, коли стикаєшся зі справою, яка є неприємною чи складною або породжує невизначеність.

Відчуття "неприємності" змушує відкладати документ або діловий папір у нижню шухляду столу в надії, що "обійдеться" і реагувати, зрештою, не доведеться.

Найчастіше менеджер може відкладати рішення складних завдань, не знаючи, як до них підступитися.

Ця ситуація обумовлена:

o страхом перед можливою невдачею;

o страхом перед власною некомпетентністю з даного питання;

o страхом перед тривалістю роботи;

o недостатньою привабливістю роботи;

o невизначеністю вигод від роботи;

o недостатністю інформації;

o переконаністю в марності роботи.

У разі неясності проблеми менеджер перебуває в розгубленості і нерішучості. Невизначена ситуація змушує його проводити нескінченні консультації, наради, збирати додаткову інформацію, вимагати відстрочок тощо. Однак час спливає, і робота може залишитися не виконанаю або завершитися у більш пізній строк.

Негативно впливають на управління часом систематичні запізнення менеджера через затримки в дорозі, відсутність чітких записів про час проведення нарад, бесід, зустрічей з діловими людьми і власними співробітниками, через недостатню особисту зібраність і пунктуальність у роботі.

Слід також відзначити негативний вплив на ефективність використання робочого часу фактору, пов'язаного з недостатньо науково обгрунтованим устаткуванням робочого місця менеджера: меблі не відповідають ергономічним вимогам; недостатнє освітлення робочого приміщення; колір стін або малюнок шпалери, який викликає неправильні відчуття; відсутність персонального комп'ютера та іншої оргтехніки, щотижневика, календаря, телефону, селекторного зв'язку тощо. Ускладнює становище низька кваліфікація секретаря (референта, помічника), що негативно впливає на продуктивність праці менеджера.

Таким чином, ступінь участі й витрат часу керівника організації на оперативне управління необхідно оцінювати не кількістю вирішених ним питань безпосередньо в ході виробничого процесу і витратами часу, а його діями, спрямованими на підвищення працездатності та самостійності підрозділів, конкурентоспроможності організації.

Час, витрачений менеджером на оперативне управління, не може бути жорстко регламентованим і нормованим. Його величина залежить від факторів, основними з яких є: виробничі ситуації, обумовлені змінами у внутрішньому та зовнішньому середовищі, впровадженням нової технології, форм організації праці, удосконаленням управління та ін. У таких випадках керівник має бути максимально вільним від вирішення дрібних питань.

Рис. 4.11. Аналіз витрат часу на виконання конкретних видів робіт

Оперативне планування особистої роботи менеджера здійснюється щотижнево. Це план "на сьогодні", "на завтра". Він містить "тематичний" перелік справ, які треба вирішувати оперативно у визначений строк.

Для полегшення оперативного планування менеджер розробляє графік робіт, у якому встановлюється чіткий розпорядок робочого часу (дня, тижня).

Робочі плани і графіки менеджера повинні бути скоординованими з планами і графіками вищого керівництва і, в свою чергу, бути базою для розробки планів нижчого рівня управління або особистих планів підлеглих.

Оперативне планування роботи як правило, здійснюється не більше, ніж на тиждень. Воно є ефективним інструментом у боротьбі з нераціональними витратами часу, якщо будується на основі річних, квартальних, місячних планів і вписується у графіки робіт.

Значно полегшує оперативне планування і організацію часу менеджера встановлення певного регламенту, чіткого розподілу часу. Режим поділяє добу на певні відрізки часу, відведені для роботи, самоосвіти, відпочинку. Після побудови загального режиму роботи можна розраховувати реальний фонд робочого часу і переходити до планування справ на певний період.

Результати якісного оперативного планування:

o здійснюється систематичний перегляд стратегічних і поточних цілей та визначаються пріоритетні проблеми і упорядкування послідовності виконання запланованих справ;

o проводиться доцільний розподіл часу між різними видами діяльності, аналіз власного вкладу в діяльність підприємства;

o здійснюється аналіз ефективного використання власного творчого потенціалу та делегування повноважень співробітникам підприємства;

o приймаються ефективні управлінські рішення щодо зменшення напруження як в особистій роботі, так і підприємства в цілому. Завершуються розпочаті справи та усуваються нецільові витрати часу і вивільняється час для самоменеджменту. На основі високого професіоналізму та авторитету створюється сприятливий мікроклімат у колективі та здійснюється об'єктивна самооцінка результатів діяльності організації.

Розробка календарного плану

Розробка календарного плану означає визначення дат старту та фінішу для робіт проекту. Якщо дати старту та фінішу не є реальними, то малоймовірно, що проект завершиться так, як це планувалося. Процес розробки календарного плану часто має бути Ітераційним (як і процеси, що постачають вхідні дані для цього процесу, особливо оцінки тривалості та вартості).
1 Сітьова діаграма проекту. Сітьова діаграма проекту ~ це схематичне зображення робіт проекту і логічних зв'язків (залежності) між ними.

Оцінки тривалості робіт. Див. пункт 6.3.3.1. .3 Вимоги до ресурсів. Див. пункт 6.3.1.4.

4 Описання ресурсів. Відомості про те, які ресурси, в який час і в якій кількості є доступними, необхідні для розробки календарного плану. Наприклад, спільне використання деяких ресурсів може бути виключно складним, оскільки їх споживання, як правило, дуже різне.

Ступінь деталізації і специфічності описання ресурсів значно варіюється. Наприклад, для попередньої розробки календарного плану проекту з консалтингу може знадобитися інформація лише про те, що на певному часовому відтинку необхідні два консультанти. Проте у кінцевому календарному плані для того самого проекту може бути визначено, які саме консультанти необхідні для проекту.

5 Календарі. Проектні та ресурсні календарі визначають періоди, в які можлива робота. Календарі проекту впливають на всі ресурси (наприклад, по деяких проектах робота здійснюватиметься тільки у денні робочі години, тоді як по інших - в три зміни).

Календарі ресурсів впливають на певний ресурс або групу ресурсів (наприклад, член команди проекту може бути у відпустці або на курсах підвищення кваліфікації; у контракті може бути обумовлена відсутність певних працівників у певні дні тижня).

6 Обмеження. Див. пункт 6.1.1.4. Існує дві основні групи обмежень, що має бути враховано при розробці календарного плану:

• Нав'язані дати. Завершення певних робіт до конкретної дати можуть зажадати спонсор проекту, споживач проекту, якісь зовнішні чинники (наприклад, ринкова ніша в технологічному проекті; юридичне обов'язкова дата завершення в проекті з усунення небажаних екологічних впливів).

• Ключові події або основні віхи. Завершення певних робіт до конкретної дати може бути бажаним для спонсора проекту, споживача проекту, інших зацікавлених осіб. Після планування ці дати стають очікуваними і часто зсуви Їх вимагають великих зусиль.

Випередження та запізнення. Будь-яка із залежностей може зажадати описання випереджень або запізнень для точного відображення зв'язку (наприклад, між замовленням устаткування та його установкою і початком використання може бути двотижневий інтервал).

Читайте також:

1. II. Вимоги до складання паспорта бюджетної програми
2. Алгоритм створення тренінгової програми
3. Алфавіт мови і структура програми
4. Анімаційні програми
5. Антивірусні програми
6. В плануванні й організації наукових досліджень в економіці використовуються програмно-цільові методи.
7. В плануванні й організації наукових досліджень в економіці використовуються програмно-цільові методи.
8. Важливою складовою економічної політики 60-х рр. була реалізація програми “нових рубежів” президента Дж. Кенеді.
9. Визначення змінних програми.
10. Виконання програми - реалізація мови програмування
11. Вікно програми КОМПАС-ГРАФІК
12. Галузеві програми поліпшення стану безпеки, гігієни праці та виробничого середовища

Переглядів: 2926