Лекція 5. Управління в умовах кризи

План.

1. Дії в умовах кризи.

2. Аналітична робота в умовах кризи.

3. Фактори успіху.

4. Ключова роль співробітників організації в умовах кризи.

5. Константи кризи.

Якщо організація за допомогою процедур управління проблемою не спромоглася запобігти небажаному розвитку подій на докризовому етапі і проблема переросла у кризу, вона має в датися вже до нових процедур, які пов'язані із заходами в умовах кризи, що вибухнула. Для неї настають часи найбільшого випробування всіх її ресурсів і можливостей. Від того, як організація поводитиметься в умовах кризи, залежатиме ставлення до неї у майбутньому. Непрофесійні дії не тільки впливатимуть на репутацію організації, але й можуть завдати їй значних матеріальних збитків або повного розорення. Отже, в умовах кризи надто важливо діяти розумно й водночас відверто і чесно співпрацювати із засобами масової інформації, своїми службовцями та населенням у цілому.

Фахівці вказують на низку ознак, які повинна взяти до уваги організація, що потрапила у кризову ситуацію. Далі наведемо фактори кризи, що, на думку Ф. Сейтеля, за цих обставин неминуче дають про себе знати:

1. Раптовість. Криза, хоч би якого походження вона була, завжди є неочікуваною. Часто піармени довідуються про неприємності, коли до них звертаються представники засобів інформації і вимагають дати пояснення про те, який терміновий крок буде зроблено організацією.

2. Недостатність інформації. Багато неочікуваних подій розгортаються одночасно. Розповзаються чутки. З усіх боків до організації звертаються по коментарі. Важко одразу збагнути все що відбувається.

3. Ескалація подій. Криза розростається. Усі бажають знати, що насправді коїться. Чи зробить організація офіційну заяву? достовірні поширювані чутки? У момент, коли невтримно поширюються чутки, важко отримати правдиву інформацію. Організація прагне реагувати на все акуратно, але події розгортаються надто швидко.

4. Втрата контролю. Звичне наростання ескалації подій неприємне тим, що надто багато всього відбувається одночасно. Недостовірна інформація надходить до каналів новин, потім вона потрапляє на газетні шпальти і заповнює ефір. Розростання чуток дуже важко контролювати.

5. Наростання втручання зовнішніх сил. Засоби масової інформації, громадські організації, населення в цілому живляться чутками. «Зацікавлені» політичні діячі, коментатори всіх рангів висловлюють свою точку зору щодо подій. Засоби інформації чекають реагування з боку організації. Громадськість вимагає відповіді. Клієнти хочуть знати, що відбувається.

6. Ментальність загнаного у глухий кут. Зрозуміло, організація почуває себе немов в облозі. Юристи підказують: «Усе, що ми говоримо, може бути використане проти нас». Найліпше, що можна зробити, це мовчати. Але чи є в такій поведінці сенс?

7. Паніка. Коли «валяться стіни» і «дах протікає» у багатьох місцях, виникає почуття паніки. За таких обставин надто важко переконати керівництво вдатися до рішучих дій і повідомити, що відбувається '.

Типові помилки, яких звично припускаються організації в умовах кризи, на думку PR-фахівців, такі:

1. Вагання, яке породжує у громадськості враження про нерішучість, байдужість, некомпетентність або брак підготовки.

2. Затуманювання, яке призводить до думки про нещирість та нечутливість.

3. Помста, що збільшує напругу і підсилює емоції, а не заспокоює громадськість.

4. Брехня або ухиляння, які спричинюють ще більші проблеми, оскільки ніщо не може замінити правди.

5. Просторікування, що породжує вразливість своєю безпідставною велемовністю.

6. Конфронтація, яка дає привід іншим роздмухувати проблему та нагнітати обстановку.

7. Судове оспорювання, яке неминуче робить кризу ще більш очевидною і може призвести до менш розумної розв'язки.

Якщо говорити в цілому, то протягом перших найбільш критичних після вибуху кризи годин найважливішими є два питання: що робити і що говорити. Сенсом діяльності має стати не просто реагування на хід кризи, а розробка стратегії стримування та попередження. З метою уникнення подальшого поглиблення PR-кризи організація повинна:

• якомога швидше оцінити ситуацію,

• визначити в ній найбільш критичні місця,

• звернути особливу увагу на можливу загрозу для життя людей та забруднення довкілля.

Причому в полі зору має перебувати питання не просто спостереження за найбільш критичними місцями, а:

• оцінка критичних моментів з точки зору помітності;

• оцінка критичних моментів з точки зору їх можливості привернути до себе надмірну, емоційно забарвлену увагу;

• якщо таких критичних місць декілька, їх потрібно вишукувати та ранжувати залежно від ступеня значущості;

• передбачення сценаріїв ймовірного розвитку кризових подій і попередня підготовка проектів повідомлень та заяв.

Потім організація має почати практичні дії, спрямовані на стримування та подолання кризової ситуації. Фахівці з паблик рілейшнз, наприклад, рекомендують вдатися до таких кроків:

1. Зайняти чітку, недвозначну позицію. В умовах кризи організація не повинна виглядати надто прямолінійною. Вона має бути Достатньо гнучкою, щоб реагувати на зміни в розвитку подій, але водночас дотримуватися своєї принципової позиції та обстоювати її.

2. Залучити до активних дій найвище керівництво. Керівництво має бути не лише втягнутим у розв'язання кризових ситуацій (на практиці це трапляється завжди), але й наочно доводити 1ншим свою участь у подоланні кризи. Керівник повинен не тільки сидіти в кабінеті й давати розпорядження на відстані, а й б вати у критичних місцях, з'являтися перед публікою.

3. Активізувати підтримку з боку «третьої сторони». Організація має дістати підтримку своєї позиції з боку відомих аналітиків, провідних каналів інформації, авторитетних незалежних учених або фахівців, а також юридичних органів. Справі може допомогти кожний, хто користується повагою та має великі повноваження.

4. Організувати присутність на місці подій. Керівники повинні з'являтися там, де ситуація найкритичніша. Коли в 1984 р стався вибух на хімічному заводі компанії «Юніон карбайд» у Бхопалі, який забрав життя тисяч людей, голова цієї компанії негайно вилетів із США на місце подій в Індії. Присутність його там принаймні засвідчила, що компанія глибоко сумує з приводу трагедії. Тож коли в районі Аляски стався вилив нафти з танкера «Валдез» компанії «Еххоп», остання програла свою PR-битву після того, як її голова заявив, що у нього є важливіші справи, ніж летіти на Аляску.

5. Централізувати комунікацію. За умов будь-якої кризи треба негайно включити в роботу людину, відповідальну за питання поширення інформації, та активізувати діяльність кризової команди для забезпечення роботи речника. Речник – це ключова особа, яка уповноважена виступати із заявами від імені організації.

6. Налагодити співпрацю із засобами масової інформації. Під час кризи журналісти поводять себе зухвало, стають нахабними. Вони готові опуститися до будь-якого рівня, аби отримати інформацію. Але це не варто переносити на конкретних працівників засобів комунікації. Необхідно сприймати засоби інформації як друзів-опонентів і пояснювати їм свою точку зору щодо кризи. Зробивши з них ворогів, організація лише програє.

7. Не ігнорувати своїх службовців. Тримаючи співробітників у курсі справи, можна тим самим забезпечити, наскільки це вдасться в умовах кризи, нормальне функціонування організації. Службовці – її найбільші спільники, тому не треба тримати їх У темряві непоінформованості.

8. Дивитися на кризу широко. Керівництво організації часто проявляє низьку активність на початку кризи і надмірно реагує на її наростання. Необхідно уникати зайвого нагнітання окремих ситуацій. Така поведінка може дорого коштувати.

9 Заздалегідь думати про позиціонування організації після подолання кризи. Потрібно концентрувати увагу на повідомленні про кроки, до яких вдасться організація, щоб подолати кризу. Вона повинна взяти провину на себе, якщо це потрібно. Але потім треба швидко концентрувати увагу на тому, що робиться зараз, а не на тому, де були помилки.

10 Здійснювати постійний моніторинг та оцінку перебігу кризи.Дослідження громадської думки у кризових ситуаціях мають бути всеохопними. Треба тримати руку на пульсі думки ваших співробітників, споживачів, постачальників, інвесторів, а в разі необхідності – і широкої громадськості, переконуватися, чи спрацьовують інформаційні повідомлення, що спрацьовує більше, а що менше, і відповідно вносити корективи.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Інші докризові PR-зусилля	\|	Аналітична робота в умовах кризи.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.017 сек.