• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Комплексні стратегії

Для забезпечення стратегічного розвитку організація має діяти як єдиний стратегічно орієнтований механізм. У цих умовах не може існувати жодного елементу, який би залишався поза стратегічного впливу. Однак, жорстке функціональне розді­лення сфер діяльності часто заважає досягненню загальних цілей розвитку. Водночас, розвиток інформаційних технологій створює можливості подолання «функціональних меж», що виникли на пев­ному етапі розвитку менеджменту, як результат розподілу праці для прискорення акумулювання та обробки однотипної інформації для прийняття «типових» рішень. Зараз конкурентні переваги в ді­яльності організацій формуються у міжфункціональних сферах, що дозволяє стверджувати: стратегічний розвиток підприємств та забезпечення їх діяльності у довгостроковій перспективі пов'язані із поступовою відмовою від жорсткої спеціалізації в управлінні, набуттям універсальних якостей створюваними підсистемами, які будуть здатними приймати стратегічні рішення.

Основні та забезпечувальні стратегії в «стратегічному наборі» підприємства можуть існувати та взаємодіяти між собою досить три­валий час, що сприяє їх взаємопроникненню. Крім того кожне під­приємство має орієнтири в своїй діяльності, яких можна досягти ли­ше зусиллями всього підприємства. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють пев­ні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями.

До них можна віднести такі стратегії:

• створення позитивного іміджу організації;

• підвищення якості та конкурентоспроможності продукції;

• розвиток (підтримка) конкурентних переваг організації;

• забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці;

• підвищення продуктивності;

• економічного, соціального розвитку;

• розвиток загального управління (зокрема, реструктуризація);

• охорона навколишнього середовища тощо.

До комплексних стратегій слід віднести також і стратегію гло­балізації. Три основні підходи до її визначення:

• процес зближення споживчих переваг та універсалізація асо­ртименту продукції на світових ринках, що призводить до процесу витіснення продукції місцевого виробництва всесвітніми то­варами;

• процес прийняття рішень про освоєння ринків, незалежно від кордонів, національної приналежності споживачів або місце­знаходження філій та виробництв з урахуванням глобальних ка­тегорій споживачів, новітніх технологій, поставок, витрат, стра­тегічних союзів та міжнародної конкуренції;

• здатність виконувати трансакції у міжнародному масштабі цілодобово.

Глобалізація зумовлена економічною необхідністю, оскіль­ки підтримка належного рівня конкурентоспроможності кош­тує дорого (інвестиції у НДПКР, розвиток каналів збуту, під­тримки позитивного іміджу торгової марки тощо) і для від­шкодування зростаючих витрат організації опиняються перед необхідністю шукати можливості зростання обсягів продажу там. де це тільки можливо. Глобальна конкуренція викликає потребу розробки стратегії глобалізації, яка торкається всіх підсистем підприємства і знаходить вираз у «стратегічному наборі» певного змісту. Поступово починається використання терміну «глокалізація» — скорочення від «глобальної локалі­зації». Глокалізація відбиває процес зміни структури організа­ції під впливом стратегії глобалізації у напрямку певної стан­дартизації параметрів (характеристик) організації, щоб зробити ЇЇ (організацію) зручною для «глобального клієнта». Стандар­тизація організації, проведена у глобальному масштабі, при­зводить до усунення прихованих «витрат складності», скоро­тити процес пристосування клієнтів до особливості організації, зменшує адміністративну плутанину. Скорочення накладних витрат досягає в результаті 20 %.

Це характеризує найтісніший зв'язок між комплексними стра­тегіями, в даному випадку стратегій глобалізації і загального управління.

Існування «стратегічних наборів», підприємства в цілому, окремих наскрізних за типом і змістом «стратегічних набо­рів» комплексних стратегій, зумовлено різними умовами іс­нування підприємства. Зміни у «стратегічному наборі» потре­бують певних «опор», які вносять впорядкованість у періоди хаосу після зміни «стратегічних наборів», які вичерпали свій потенціал. До таких «опор» можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні від­повідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання.

Кожна функціональна або ресурсна стратегія має свій «скалярний ланцюг», що поєднує однотипну діяльність у різних са­мостійних виробничо-управлінських підрозділах (СГЦ, внутрішніх венчурах, центрах прибутків тощо). Кож­на функція управління може мати власні цілі та стратегії розвитку НДПКР, маркетинг, фінанси, управління виробництвом тощо. З ін­шого боку, існування кожної з функцій зумовлене існуванням під­приємства, оскільки є лише його частинами й мають сприяти його розвитку загалом. Недалекоглядним є підхід, коли будь-яка частина підприємства (виробнича чи управлінська) розвивається без ураху­вання пріоритетів, які визначають, що саме насправді є найкращим для всього підприємства.

Стратегії розвитку загального управління стосуються та­ких напрямків:

• розвиток і перебудова загальної структури управління підпри­ємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;

• вдосконалення системи взаємозв'язків організації із зовніш­нім та внутрішнім середовищем;

• вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;

• розвиток технології процесів управління;

• вдосконалення внутрішніх нормативних документів, що ре­гулюють діяльність організації тощо.

Українські підприємці, які створили процвітаючі фірми, зазнача­ють, що основною проблемою є «недосконалість організації бізнес-процесів». що пояснюється неефективним управлінням. Потрібно створити систему управління, адекватну потребам зовнішнього та внутрішнього середовища, тому що стара система управління діяла в умовах домінування централізовано-планової економіки. В обох ви­падках стратегія є інструментом перебудови та вдосконалення управ­лінських процесів на підприємствах, дає змогу створити нову органі­зацію, що матиме довгострокову перспективу існування та розвитку.

Структура та тип документа, в якому відображено від­повідні стратегії, залежить від особливостей зовнішнього та внут­рішнього середовища підприємства, але в будь-якій програмі чи плані такого типу мають бути такі розділи:

1. Удосконалення системи управління:

1.1. розробка системи стратегічного планування;

1.2. обгрунтування функціональних та комплексних стратегій та відповідні зміни в організаційних структурах управління;

1.3. скорочення управлінського циклу за рахунок впроваджен­ня більш досконалих технологій управління;

1.4. застосування стратегічно орієнтованих процесів контролю та координації діяльності.

2. Розвиток інформаційної системи підприємства. Стратегія розвитку інформаційної системи — самостійний (або підпорядкований іншим) план розвитку організації із засто­суванням інформаційних технологій, необхідних для управління, планування та контролю діяльності підприємства.

3. Підвищення організаційно-технічного рівня діяльності окре­мих ланок управління та виконавців:

3.1. балансування діяльності окремих підсистем;

3.2. впровадження системи вдосконалення організації та умов праці;

3.3. підвищення якості рішень, що приймаються тощо.

Читайте також:

1. Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
2. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
3. Аналіз стратегічних альтернатив та визначення оптимальної стратегії формування фінансових ресурсів
4. Базові конкурентні стратегії Портера
5. Базові корпоративні стратегії
6. Базові стратегії і стратегічні альтернативи
7. Взаємозв'язок інноваційної стратегії з фазами життєвого циклу продукту
8. Взаємозв’язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації
9. Вибір наступальної стратегії
10. Вибір підходу до процесу соціальної роботи зале­жить від теоретичної моделі, якої дотримуються соці­альні працівники, обраної стратегії втручання і методу соціальної роботи.
11. Вибір стратегії
12. Вибір стратегії

Переглядів: 987