• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Внутрішнє середовище підприємства

У стратегічному управлінні багато чого залежить від тієї частини загального середовища, що знаходиться в межах організації. В економічній літературі її називають внутрішнім середовищем, внутріфірмовим чи мікросередовищем. Вона робить постійний і самий безпосередній вплив на функціонування організації. Стратегічний розвиток організації тісно пов'язано зі станом внутрішнього середовища. Вивчення структури внутрішнього середовища організації дозволяє робити висновок про те, що дане питання розглядається науковими школами з різним ступенем деталізації складових внутрішнього середовища

Складові елементи внутрішнього середовища організації автори трактують по-різному. Так, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі вважають, що це ситуаційні елементи і називають їх внутрішніми перемінними [8]. З одного боку, вони виступають, на думку авторів, як результати управлінських рішень, з іншої, як "щось" дане, що керівництво повинне перебороти у своїй роботі. Точка зору А.П. Градова відрізняється від розглянутої вище. Він затверджує, що внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, що не залежить від структури фірми [11]. Воно поєднує всі функціональні сфери усередині виробничої системи. Нами розділяється точка зору А.П. Градова і вважається, що стан функціональних сфер у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими розташовує організація.

На підставі вивчених підходів, а також з урахуванням особливостей підприємств сфери послуг, нами пропонується в якості основних складових внутрішнього середовища вважати менеджмент (систему управління підприємством), маркетинг, виробництво, персонал, фінанси, підприємницьку активність підприємства (рис. Карта-системи).

Так, аналізуючи фактор "менеджмент", доцільно оцінити стан організаційної структури управління, рівень кваліфікації, здібностей та інтересів вищого керівництва, рівень організаційної культури на підприємстві, готовність проведення аналізу й оцінки факторів зовнішнього середовища і складових внутрішнього середовища, ступінь формального підходу до даної проблеми. Нарешті, оцінюючи "менеджмент", необхідно зробити висновок про ефективність системи стратегічного управління на підприємстві в цілому [36-38].

Фактор "маркетинг" повинно розглянути за такими складовими, як місцезнаходження підприємства стосовно до споживачів, стан каналів розподілу продукції та послуг сфери послуг, просування на ринок, реклама. В умовах ринкової економіки представляється важливим збирання і обробка інформації про ринок. Одне з головних місць у системі маркетингу займає визначення конкурентноспроможності послуг, підприємства в цілому [25-28].

Вивчення складової "виробництво" необхідно проводити, аналізуючи трудомісткість виробництва послуг, технічну ефективність потужностей і їхню завантаженість, фондовіддачу, кваліфікацію виробничих працівників [39].

Важливе місце в системі елементів внутрішнього середовища займає "персонал". Багато в чому ефективність стратегічного управління залежить від стану цього елементу. Для його оцінки необхідно проаналізувати розподіл функцій управління серед управлінських працівників, мотивацію адміністративно-управлінського персоналу, рівень спеціальних знань з менеджменту, економіки, маркетингу, обчислювальної техніки для успішного керівництва підприємством в умовах переходу до ринкової економіки. Ефективність праці виробничого персоналу також залежить від винагороди за працю, тому необхідно оцінити систему мотивації виробничого персоналу на підприємстві [14].

В умовах переходу до ринку особлива увага приділяється ефективності використання такого ресурсу, як підприємницька активність підприємства. Ця важлива складова внутрішнього середовища підприємств сфери послуг може бути реалізована й оцінена за наступними напрямками:

– розробка нової (фірмової) продукції, послуги;

– частота відновлення технології виробництва, реалізації продукції, організації обслуговування споживачів;

– частота реалізації власних бізнес-ідей, бізнес-планів;

– частка витрат у прибутку підприємства на дослідження, розробки, нововведення;

– творче відношення до роботи як управлінських, так і виробничих працівників [40].

Характеризуючи складову «фінанси», необхідно аналізувати основні економічні показники підприємства сфери послуг, а саме дохід, витрати виробництва і обертання, прибуток, розміри власного і позикового капіталу, можливість залучення короткострокового і довгострокового капіталу [41-42].

Вивчення внутрішнього середовища спрямоване на з'ясування того, якими сильними і слабкими сторонами володіє організація. Сильні сторони слугують базою, на яку організація опирається в конкурентній боротьбі та яку вона повинна прагнути розширювати і зміцнювати. Слабкі сторони – це предмет пильної уваги керівництва, яке повинне робити все можливе, щоб позбутися слабких сторін.

2. Стратегічний потенціал підприємства

Стратегічні компоненти (виробництво, фінанси, маркетинг, персонал, підприємницька активність, менеджмент) у сукупності утворюють стратегічний потенціал підприємства (Кондор, с.59).

Вітчизняним науковцем З.Є. Шершньовою сформовані три основних підходи до практичної оцінки потенціалу підприємства: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований).

1. Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення потенціалу підприємства як сукупності виробничих ресурсів, оцінює його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих складових. Оцінюючи потенціал підприємства, треба враховувати матеріально-технічні ресурси з окремими дослідженнями знарядь та засобів праці; трудові ресурси; енергетичні й інформаційні ресурси; фінансові ресурси. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів. Як наслідок потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових потенціалу підприємства з метою досягнення максимальних результатів.

2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства. Він визначає його величину, виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, які задаються найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремими підсистемами підприємства, що використовуються в галузі.

3. При функціональному підході виділяються три напрямки діяльності підприємства: постачання, виробництво та збут (табл. 9 ).

Таблиця 9 Функціональні сфери дослідження потенціалу підприємства

Можуть бути вивчені й забезпечуючі сфери діяльності підприємства: фінансова, кадрова політика та служба інформації.

Аналіз і оцінка структурних характеристик виробничого потенціалу пов’язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, в сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко встановити значення кожного типу ресурсів окремо щодо внеску в потенціал.

3. Цільовий підхід спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу поставленим цілям. Він визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному, уявленню про склад, структуру та механізми його функціонування, для виготовлення конкурентоспроможної продукції. Він знаходить відображення в нормативному “дереві цілей” з широким спектром локальних системних оцінок окремих елементів та взаємозв’язків. Рівень виробничого потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з точки зору його результативності, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієнтів, які споживають вироблену продукцію (послуги).

Практична оцінка потенціалу підприємства за цим методом проводиться за методом горизонтальних матриць рішень, коли здійснюють визначення першочерговості виконання запропонованих для досягнення поставлених проектів. Зокрема, один вимір горизонтальної матриці рішень може відповідати основним проблемам, що виникають при досягненні цілей, інший – ресурсам, які можуть знадобитися для вирішення цих проблем (табл. 10).

Таблиця 10 Приклад матриці горизонтальних рішень

Читайте також:

1. III етап. Аналіз факторів, що визначають цінову політику підприємства.
2. IV група- показники надійності підприємства
3. IV. Оцінка привабливості стратегічних зон господарювання підприємства на ринку.
4. IІI розділ. Аналіз стану маркетингового середовища підприємства
5. L2.T4/1.Переміщення твердих речовин по території хімічного підприємства.
6. Qорганізаційне середовище, в якому виконується робота
7. V розділ. Товарна політика підприємства
8. WEB - сайт підприємства в Інтернет
9. А) Капітал підприємства, його кругообіг та обіг.
10. Абсолютні та відності показники результатів діяльності підприємства.
11. Аварії з викидом радіоактивних речовин у навколишнє середовище
12. Аварії з викидом радіоактивних речовин у навколишнє середовище

Переглядів: 1384