Недоліки дивізіональних структур.

- втратили керованість, як наслідок диверсифікованості виробництва та появи фірм-конгломератів;

- збільшення витрат на утримання адміністративно-управлінського персоналу.
підвищенню ефективності управління лише до певних меж, після чого починають відчуватися всі великі труднощі внаслідок сповільненісті процесу підготовки й ухвалення рішення, що характерна й для лінійно-функціонального типу ОСУ.

Процес формування двізіональних структур у великих компаніях супроводжувався створенням підрозділів, що наділялися значною господарською самостійністю. Такі підрозділи йменувалися відділеннями і формувалися здебільшого за продуктовою ознакою, рідше за регіональною або ринковою. В американському менеджменті цей підхід дістав назву «централізована координація — децентралізована адміністрація» і пов'язувався з ім'ям президента компанії «Дженерал Моторз» А. Слоуна. Такі відділення, поступово розвиваючись, послужили основою сучасних центрів витрат, прибутку, виторгу, інвестицій тощо. З розвитком концепції стратегічного управління такі центри поступово стали трансформуватися в стратегічні зони господарювання (СЗГ) — внутрішньофірмові підрозділи, що відповідають одночасно і за розвиток майбутнього потенціалу.
Однією з головних проблем ОСУ поступово ставала проблема гнучкості. Цю проблему намагалися розв'язати, створюючи нові варіанти комбінованих структур шляхом упровадження в основний кістяк (наприклад, лінійно-функціональної) структури нових елементів, формуючи тимчасові комітети, матричні структури тощо. Усі ці варіанти ОСУ дістали спільну назву програмно-цільових структур. При цьому роль і місце керівника програми змінюється залежно від умов, в яких здійснюється управління. Необхідно відзначити сутнісну відмінність ОСУ програмно-цільового типу від структур механістичного типу. Вона полягає в тому, що в основу, наприклад, лінійно-функціональної покладено комплексне управління підсистемами, що складаються об'єктивно, тоді як програмно-цільові структури базуються на комплексному управлінні всією системою в цілому як єдиним об'єктом, орієнтованим на визначену мету.
Сучасними модифікаціями програмно-цільових ОСУ є венчурні й інноваційні. Великі фірми інтегрують такі структури у свій менеджмент. Це найперспективніший шлях мобільного реагування на мінливі умови ринку. Принципи побудови і дії венчурного відділу у фірмі ті самі, що й на самостійному венчурному підприємстві. Венчурні (інноваційні) структури у великих фірмах мають кілька різновидів залежно від низки факторів:

Ø значущості розроблювальних проектів;

Ø їхньої цільової спрямованості і складності;

Ø ступеня формалізації і самостійності діяльності.
Таким чином, еволюція ОСУ в XX столітті однозначно показує, що універсальної структури немає і процес пошуку триватиме й у новому сторіччі. Слід зазначити, що існує й інший погляд, який полягає в тім, що ідеальної ОСУ немає і бути не може. Це так звана концепція «розмороженої системи», або організації без ОСУ. Послідовники цієї концепції вважають, що час «організованих організацій» минув і сучасна економіка вступає в такий етап, коли особливої важливості набуває самоорганізація.
Основні фактори, які впливають на розвиток ОСУ:

Ø основним фактором будь-якого виробничого процесу у світі стає інформація;

Ø перевага значення інформації над іншими виробничими факторами — найбільша зміна в сучасній економіці;

Ø зростає ролі людського чинника. Підприємства розглядають персонал, як основа майбутнього компанії;

Ø ринок великих корпорацій домінуватиме і матиме величезну перевагу в ефективності перед ринком підприємств

Ø виникненням мережоподібних компаній.
Хоча мережоподібні організації мають риси, що відрізняють їх від інших організаційних форм, вони можуть поєднувати в собі елементи різних ОСУ. У підсумку мережоподібна організація містить елементи спеціалізації функціональної форми, автономність дивізіональної структури і можливість перекидання ресурсів матричної організації.

Перехід до мережоподібної структури, як правило, відбувається поступово, тобто традиційна ієрархія має послідовно заміщуватися на більш «плоскі» структури прямого співробітництва, в яких поступово витісняються бюрократичні відносини. При цьому істотно змінюється роль менеджерів. У мережоподібній структурі всі менеджери опиняються практично в однакових умовах, ієрархія зникає.

Суть мережеподібних організацій - відсутність єдиного керуючого органу і множинність центрів управління.Можуть існувати консультаційні ради керівників осередків або якісь тимчасові координаційні структури. За мережевому принципу побудований Інтернет. Усередині осередків мережі можуть співіснувати найрізноманітніші способи управління. Великий вузол сам ділиться на багато вузлів, але всередині них способи управління можуть бути ієрархічними (як в армії або церкви), демократичними, аморфними (як у сім'ї де всі знають свої обов'язки і добровільно їх виконують), комбінованими і так далі.

Один з найбільш характерних способів мережевого самоврядування - "експертний", при цьому рішення від всієї клітинки з конкретного питання приймає людина, який визнаний осередком як найбільш компетентний в даному питанні, він же несе всю відповідальність за наслідки.
Ще один спосіб управління - "сімейний", коли лідер осередку має настільки великим духовним авторитетом, що може скасувати практично будь-яке рішення, прийняте демократичним самоврядуванням осередку або наполягти на рішенні, проти якого з початку були всі її члени.

Звичайним для мереж є утворення тимчасових спільнот, створюваних для вирішення конкретного завдання і самоліквідується після її виконання. У результаті відносини в організації пронизуються безліччю складних зв'язків. Учасник організації може в одному випадку бути керівником своїх керівників в якомусь іншому ділі або рівноправним з ними в третьому питанні. Невеликі первинні осередки нерідко спеціалізуються на якомусь завданні, наприклад, добуванні інформації, аналізі, забезпеченні безпеки, зв'язку і так далі.

Контрольні питання до теми :

1. Адаптація організаційної структури до стратегії

2. Особливості побудови організаційних структур у сучасних умовах.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Тема 7. ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР ТА ЇХ ЕФЕКТИВНЕ ЗАСТОСУВАННЯ	\|	Тема 8. СТРАТЕГІЧНІ ЗМІНИ: поняття, типи змін, опір змінам

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.021 сек.