Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Причини виникнення конфліктів

Конфлікти є вічними супутниками нашого життя. І тому навіть найпослідовніша політика гуманізації на підприємствах та в установах і найкращі методи керування не захистять від необхідності жити в умовах конфліктів.

Яким би дружнім не був колектив, конфлікти в кожній організації неминучі. І не варто впадати у відчай, якщо ваші співробітники скандалять з якоїсь причини. Адже, як стверджують психологи, з будь-якого конфлікту можна мати користь.

Слово «конфлікт» має латинський корінь і в буквальному перекладі означає «зіткнення». В основі будь-якого конфлікту лежать протиріччя, які призводять чи до конструктивних (наприклад, до посилення трудової динаміки, розвитку колективу), чи до деструктивних (наприклад, до розвалу колективу) наслідків. Таким чином, конфлікти в загальному випадку можуть кваліфікуватися як конструктивні – з позитивним знаком і деструктивні – з негативним знаком.

Деякі автори, зокрема У.Крейдлер, підрозділяють конфлікти на функціональні (які ведуть до оптимізації усередині групових відносин, більш глибокому взаєморозумінню людей) і дисфункціональні (які мають наслідки погіршення, загострення групових відносин).

Дуже важливо визначити причини конфлікту, тому що знаючи причини виникнення того чи іншого феномену, легше робити якісь конкретні кроки з блокування їх (причин) дії, запобігаючи тим самим викликаний ними негативний ефект.

Розглянемо перелік причин виникнення конфлікту, запропонований спеціалістом у галузі керування персоналом Р.Л. Кричевським.

Умовно він може бути представлений у вигляді трьох основних груп причин: по-перше, причини, що з’явилися в трудовому процесі; по-друге, причини, викликані психологічними особливостями людських взаємовідносин; по-третє, причини, які знаходяться в особистій своєрідності членів колективу. Зустрічаються також причини конфлікту, обумовлені економічним станом життя в нашій країні, які не можна ігнорувати. Розглянемо ці основні групи причин:

Перша група причин породжена трудовим процесом. Для багатьох трудових колективів вони є головним джерелом виникнення конфліктних ситуацій.

Н.В. Гришина, вивчаючи міжособистісні конфлікти на ряду підприємств, виявила і систематизувала їх причини.

По-перше, конфлікти викликаються факторами, які перешкоджають досягненню людьми основної мети трудової діяльності – отриманню визначених результатів. Такими факторами можуть бути: а) безпосередній технологічний зв'язок робітників, коли дії одного з них впливають (в даному випадку негативно) на ефективність дій іншого (наприклад, роботи на конвеєрі); б) перенесення проблем, рішення яких повинні йти по вертикалі, на горизонтальний рівень відносин (так, брак обладнання, інструментів нерідко призводить до конфліктів між рядовими працівниками, хоча розв’язувати цю проблему повинні не вони, а їх керівники); в) невиконання функціональних обов’язків у системі «керівництва-підпорядкування» (наприклад, керівник не забезпечує належних умов для успішної діяльності підлеглих або навпаки, підлеглі не виконують відповідних вимог керівника).

По-друге, конфлікти на виробництві зумовлюються факторами, що перешкоджають досягненню людьми другорядних цілей трудової діяльності – високого заробітку, сприятливих умов праці та відпочинку. До цієї групи факторів належать: а) знову-таки взаємозв’язок між людьми, при якому досягнення мети одним із них залежить і від інших членів колективу; б) невирішення ряду організаційних питань «по вертикалі» (керівництвом), наслідком чого може стати загострення відносин між людьми, які знаходяться на організаційній горизонталі; в) функціональні порушення в системі «керівництва-підпорядкування», які перешкоджають досягненню особистих цілей як керівникам, так і підлеглим.

По-третє, викликані в процесі реалізації трудової діяльності конфлікти нерідко зумовлюються невідповідністю вчинків людей, прийнятим у його колективі нормам і життєвим цінностям. Або друга, схожа конфліктогенна причина: рольові невідповідності в системі відносин «керівництва-підпорядкування» коли, наприклад, має місце неузгодження поширених у колективі очікувань стосовно поведінки людей, які посідають службові посади, з їх реальними діями.

Остання причина обумовлена головним чином поганим описом у багатьох наших установах службових функцій персоналу. В результаті у людей складається хибна думка про те, хто за що відповідає і що робить.

Вичерпного списку причин, які викликають конфлікти, в тому числі, і в трудовій діяльності, не існує. І до причин, які тільки-що були названі, можна додати ще багато інших, породжених організаційною практикою. Наприклад, підмічену Л.Яккокою і типову для вертикального управлінського зрізу організації: «Співробітники штабу фірми здійснюють загальне планування їх діяльності. Саме вони зводять роботу оперативних співробітників в єдину взаємодіючу систему. Робітник центрального апарату може виявитись ефективним лише в тому випадку, якщо він зібрав досвід оперативної діяльності. Однак, переважає тенденція, особливо в таких компаніях, як «Форд мотор», при якій беруть випускника Гарвардської школи бізнесу, який не розуміється в конкретному бізнесі, і назначають його на посаду в центральному апараті фірми. Людина ще ніякого практичного досвіду в керівництві підприємства не має, а вже вказує оперативному працівнику, за плечима якого вже 30 років праці, що той все робить не вірно. Протягом моєї кар’єри мені довелося дуже багато часу витрачати на розгляд таких конфліктів між керівниками центрального апарату і оперативними керівниками – конфліктів, які взагалі не повинні були виникати».

Треба згадати також ще про різні комунікативні проблеми та бар’єри, які часто зустрічаються в організаційному процесі і викликають у ньому сильні «кліматичні обурення».

Друга група причин міжособистісного конфлікту – причини, викликані психологічними особливостями людських стосунків. Яскравий приклад такого роду особливостей – взаємні симпатії і антипатії людей, які призводять до їх несумісності.

Здавалося б, слабкий фактор «симпатія-антипатія» стосується не тільки двох або більшого числа людей, але може мати і більш вагомі наслідки для всього колективу. Бо нерідко різного роду кадрові призначення в установах, на підприємствах мають за основу саме цей принцип. В свою чергу, несправедливість у посадових призначеннях, як правило, має (як наслідок) загострення міжособистісних відносин.

Можна виділити ще декілька причин конфлікту, близьких до наведених: а) несприятлива психологічна атмосфера в колективі (вона може бути викликана створенням конфронтуючих угрупувань, культурними, естетичними відмінностями людей, діями керівників); б) погана психологічна комунікація (люди не розуміють, не враховують наміри, стан один одного, не думають про потреби кожного).

Р.Л. Кричевський виділяє ще одну причину конфлікту, яка належить до розряду психологічних. Мова йде ось про що. У психології використовується поняття територіальності, що допускає заняття особистістю або групою певного простору і встановлення контролю над ним і об’єктами (предметами), які там знаходяться. Прийнято виділяти групову та індивідуальну територіальность.

З проявом територіальності ми часто стикаємось у повсякденному житті, в тому числі, і на роботі. Люди, які входять в ту чи іншу робочу групу, «обживають» певну територію (робочий простір чи кімнату відпочинку) і заняття її членами іншої групи нерідко обертається міжгруповими зіткненнями. Також кожний член групи займає частину загального простору разом із предметами, які там знаходяться, без ентузіазму ставиться до вторгнення в нього. Наприклад, маючи свій робочий стіл, навряд ми відчуваємо радість, виявивши за ним іншу людину. Якщо подібна ситуація повториться, це може викликати роздратування.

Причини конфліктів кореняться в особистій своєрідності членів колективу. В цьому випадку маються на увазі можливі особисті особливості, іноді «заганяючи» нас у конфліктні ситуації. Це – невміння контролювати свій емоційний стан, низький рівень самоповаги, агресивність, підвищена тривога, некомунікабельність, принциповість. Список особистих причин конфлікту не зводиться тільки до набору відповідних рис. Демографічні характеристики також нейтральні в цьому питанні. Так, згідно даних Н.В. Гришиної для жінки характерна тенденція до більшої частоти конфліктів, пов’язаних з їх особливостями (зарплата, розподіл відпусток). Чоловіки більш схильні до конфліктів, пов’язаних безпосередньо з самою трудовою діяльністю (організація праці, визначеність трудових функцій тощо).

Зі збільшенням віку робітників більшу питому вагу займають конфлікти, пов’язані з цільовими характеристиками їх діяльності. Одночасно зменшується число конфліктів, зумовлених проблемами адаптації робітників у трудовому колективі (порушення трудової дисципліни, невідповідність до вимог).

Далі зупинимось ось на якому важливому моменті. Ми нерідко влаштовуємо конфлікти там, де їх в дійсності немає, і, навпаки, оцінюємо відносини з іншими як безхмарні, коли конфлікт вже назрів. На цю людську особливість звернула увагу Л.А. Петровська.

У розробленій нею схемі міжособистісного конфлікту добре показано, що конфлікт може бути адекватно або помилково зрозумілим.

У першому випадку (адекватність) означає, що конфліктна ситуація існує об’єктивно. Прагнення сторони А по досягненню бажаного для неї стану С об’єктивно перешкоджає досягненню стороною В бажаного для неї стану Д і навпаки. При цьому сторони справедливо гадають, що структура їхніх цілей, інтересів конфліктна, і вірно відчувають існування конфлікту, тобто дають адекватне трактування здійсненому.

У другому випадку (неадекватність) конфліктна ситуація існує реально і сторони це усвідомлюють, але їх розуміння ситуації не зовсім відповідає дійсності.

У третьому випадку (помилково зрозумілий конфлікт) справа має такий вигляд, що об’єктивно конфліктна ситуація відсутня, але сторони схильні бачити свої відносини як конфліктні.

Як показує практика, найпопулярніші конфлікти – міжособистісні і міжгрупові.

Наведемо кілька прикладів.

Так, в одній пивоварній компанії розгорівся конфлікт між підрозділами збуту і виробництва. Справа в тім, що виробництво щомісяця видавало величезну кількість пива, але всього двох видів і тільки в півлітрових пляшках. Відділ збуту був готовий реалізувати такий обсяг, але тільки більш різноманітного асортименту (як мінімум, чотирьох видів і в різних ємностях – пляшках і бляшаних банках по 0,5 л і 0,33 л). Тобто виробництву зручніше «гнати» невеликий асортимент, а збут зацікавлений представити покупцям широкий вибір товару. Виробничники розуміли, що якщо вони уступлять збутовикам, то, звичайно, трохи знизять обсяги випуску, а отже, втратять у зарплатні. І тому продовжували «гнути свою лінію». А відділ збуту, що забезпечував план продажу, продовжував «капати на мізки» виробничникам. (Подібного роду конфлікти можливі тільки в «старих», виробничоорієнтованих компаніях. Ринкова компанія повинна робити те, що буде краще продаватися. Це – аксіома маркетингу).

Зрозуміло, що такий конфлікт не можна залишати без уваги. Керівництву варто було б прислухатися до думки збутовиків, доручити відділові маркетингу провести дослідження ринку – з’ясувати, скільки і яке пиво варто робити. Якщо цього не зробити, то настане час, коли відділ збуту не зможе реалізувати пиво в потрібних обсягах і конкуренти (більш динамічні, більш гнучкі) витиснуть компанію з ринку. До речі, за цим, здавалося б, простим, конфліктом може стояти проблема, що вимагає серйозних змін, наприклад, реконструкції виробництва.

Приклад «вертикального» міжособистісного конфлікту. Сталося це в торговельній компанії (хоча могло відбутися в будь-які іншій фірмі). Один із рекламних менеджерів заявив начальникові свого відділу: «Мене не влаштовує зарплатня, тому я переходжу до конкурентів».

Співробітник був досвідчений, тому начальник відділу перевірив, чи не шантаж це, поцікавився рівнем зарплати на ринку праці і після цього домовився з вищим керівництвом про збільшення зарплатні своєму підлеглому, і менеджер залишився в компанії. До речі, після цього випадку керівництво компанії переглянуло у бік збільшення зарплатню деяким й іншім співробітникам. Тобто конфлікт став сигналом для внесення змін у систему оплати.

Найчастіше «вертикальний» конфлікт виникає в двох ситуаціях:

- якщо співробітник несумлінно виконує свої обов’язки, що спричиняє виникненню претензій з боку керівника, у той час як співробітник, як правило, знаходить «виправдання»;

- якщо завдання або обов’язки нечітко сформульовані, «розпливчасті» критерії оцінки результату (а таке часто трапляється!), співробітник вважає, що виконав завдання, але керівник має іншу думку.

У будь-якому випадку конфлікт є наслідком проблеми, дозволяє її ідентифікувати. Наприклад, рішення визначеного набору завдань доручено одному співробітникові. В міру зростання компанії цей співробітник перестає справлятися зі своїми обов’язками. У керівника може скластися враження, що його потрібно замінити іншим. Аналіз проблеми показує, що сформована ситуація – не що інше, як наслідок розширення фірми. Одна людина фізично не може виконати зростаючий обсяг робіт. Отже, потрібно збільшувати штат.

Причини:практика показує, що причин для конфліктів може бути багато. Але найчастіше вони виникають у результаті:

- нездатності (або небажання) співробітників бачити далі своєї ділянки роботи;

- через збої в комунікаціях (співробітники не розуміють одне одного);

- внаслідок бажання завжди бути правим.

До речі, у випадку з уже згаданою пивоварною компанією конфлікт розгорівся саме через небажання виробничого підрозділу бачити далі своєї ділянки роботи. Виробничники просто забули про споживача, а думали тільки про виконання плану.

У наведеному прикладі з торговельною компанією причиною конфлікту став збій у комунікаціях. Начальник рекламного відділу не знав, що його підлеглий мав підстави бути незадоволеним своєю зарплатнею.

Що стосується бажання бути завжди правим, то, здається, на цьому ґрунті спалахує не менше конфліктів, ніж через непорозуміння. Візьмемо банальний приклад, коли керівник займає позицію «Я – начальник, ти – дурень». У цьому випадку підлеглим не позаздриш. Вони можуть з найкращих побажань вносити пропозиції щодо поліпшення якого-небудь проекту, а у відповідь – невдоволення начальника. Останній відкине будь-які пропозиції тільки тому, що не бажає бути «обійденим».

З іншого боку, в трудових колективах складаються певні правила поведінки як результат виховної роботи керівника (суспільних організацій) і повсякденних контактів між людьми. Контакти бувають двох видів:

- ділові (в процесі виконання нормативних документів – установ, наказів, положень, правил: отримання або видача наряду, звіт про роботу, інструктаж);

- особисті (як необхідність у спілкуванні: обмін відомостями і судженнями про родину, поведінку товаришів, виробничі, суспільні, політичні та інші події).

Перші є закономірними, другі, як правило, випадковими. На формування правил поведінки суттєво впливає рівень згуртованості колективу, а також стосунки і взаємовідносини членів колективу. Відношення – це позиція особистості, в якій виражаються оцінка її себе й оточуючих на основі своїх почуттів і мотивів. Взаємовідносини передбачають зв'язок двох і більше позицій: двох людей або одного та інших членів колективу. Відносини і взаємовідносини проявляються відкрито (у бесіді, висловлюваннях, вчинках) і приховано (в почуттях). Людина як особистість керується у своїй діяльності певними мотивами і цілями, які визначають її поведінку. Якщо вона переконується в тому, що її потреби не можуть бути задоволеними, а мета – досягнутою через позицію іншої людини або групи людей (позиції сторін), то вона впадає в особливий психологічний стан – виникає конфліктна ситуація.

Форма прояву конфліктів у залежності від кількості учасників і особистих якостей (темпераменту, інтелекту, психічного стану під час конфлікту) може бути різною: видимою і прихованою; гострою і складною.

Всі конфліктні ситуації мають три стадії: передконфліктну, на якій виникають розходження, що переходять у взаємну неприязнь і протистояння; власне конфлікт: зупиняються взаємовідносини; розв’язання конфлікту: сторони приходять до єдиної думки; припинення конфлікту: один із робітників звільняється або переходить на інше місце роботи, втрачаючи контакт з протилежною стороною.

Під час конфлікту у людей настає дезорганізація свідомості і діяльності, яка називається фрустрацією. Активна її форма виявляється у вигляді агресії, гніву, грубості, імпульсивного безладу реакції. Виникає відчуття враженої гордості, концентруються зусилля на досягненні мети «щоб не сталося». У деяких людей розвивається почуття помсти до «образника», на якого пишуться відкриті та анонімні листи, вербуються співчуваючі та інше.

Пасивна форма фрустрації супроводжується депресією. Вона характерна для людей похилого віку та з ослабленою нервовою системою. Є люди, які володіють толерантністю (терплячістю, стійкістю) до конфліктів. Вольовим зусиллям вони подавляють емоції, терпляче шукають злагоди, а при невдачі – сприймають те, що сталося, за життєвий урок. Частіш за все конфлікти виникають між окремими працівниками, керівниками і підлеглими, керівниками чи відповідальними особами різних дільниць, цехів, служб, відділів та ін.

У залежності від виду контактів розрізняють конфлікти ділові та особисті. Іноді ділові переростають в особисті і навпаки. Причинами ділових конфліктів є зіткнення протилежних думок з рішення тих чи інших виробничих проблем: реконструкція виробництва, впровадження нових технологій та передових методів роботи, неправильне нормування праці, нарахування заробітної платні, використання різних форм стимулювання та інше. Такі конфлікти, зазвичай, недовготривалі, проходять у відкритій та гострій формі, і вирішуються на нараді чи при посередництві керівників структурних підрозділів і підприємства.

Особливе місце в ділових конфліктах займають причини, що відносяться до керівництва колективом: невірний підбір і розстановка кадрів, без врахування потреб виробництва і якостей працівників; використання стилю керування, яке не відповідає вимогам часу, характеру робіт і рівню розвитку колективу.

Причинами особистісних конфліктів найчастіше є: відстрочка або повне незадоволення тих чи інших потреб та інтересів, з якими виходить робітник. Вирішуються такі конфлікти, крім самих конфліктуючих сторін, при посередництві керівників, авторитетних товаришів, на зборах, нарадах, за допомогою суспільних організацій.

Шляхи подолання конфліктних ситуацій можуть бути різними в залежності від розглянутих факторів. Проте реалізуватися повинні в два етапи: на першому етапі приймаються активні спроби попередити прояв і розвиток конфлікту; на другому – приймаються заходи щодо локалізації і гасіння конфлікту.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Розділ 14. Конфліктні ситуації	\|	Роль особистості у виникненні конфліктних ситуацій

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.009 сек.