Управління розвитком і діяльністю команди

Формування команди проекту.

Команда проекту як соціальна група володіє певними характеристиками. При формуванні і організації роботи команди менеджер повинен враховувати ці характеристики.

Команда проекту характеризується перш за все достатньою мірою згуртованості - високою мірою тяжіння один до одного.

Небезпечним наслідком згуртованості є групова однодумність - тенденція придушення думок, що не узгоджуються з груповим. Завданням менеджера в цьому випадку є підтримка здорової конкуренції, творчої активності, стимулювання обміну думками і виявлення нових ідей. Альтернативою однодумності виступає підвищена конфліктність в команді, ведуча до неконструктивних дій і задоволення особистих амбіцій за рахунок інтересів проекту.

При підборі команди, визначенні груп, що працюють над окремими завданнями, слід враховувати чинник психологічної сумісності, що забезпечується єдністю ціннісних орієнтацій персоналу.

Величезну роль грає робочий клімат усередині команди, який визначається сукупністю поведінкових установок членів команди і перш за все лідерів. Виділяють чотири основні полярні орієнтації залежно від мотиваційних установок персоналу — владу, свободу (незалежність), гроші і мету (робота).

При відборі команди проекту окрім професійних вимог необхідно враховувати наступні якості:

· уміння працювати в гурті;

· самостійність, заповзятливість;

· бажання брати відповідальність за рішення, що приймаються;

· уміння приймати ризиковані рішення, працювати в умовах невизначеності;

· комунікабельність, стресостійкість;

· низький рівень конфліктності;

· відповідність ціннісних установок цілям і цінностям проекту.

Критеріями відбору зазвичай виступають освіта, досвід роботи, медичні характеристики і особисті якості. Потрібно відзначити, що фахівців з освітою в області управління проектами в даний час дуже небагато і мова може йти або про досвід участі в проектах, або про додаткову освіту у сфері проект-менеджменту.

Одним із способів відбору є тестування претендентів. Для достовірності отриманих даних бажано проводити порівняння результатів різних методів відбору, наприклад тестів і бесід.

Планування роботи команди.

Планування діяльності команди повинне починатися ще на стадії передінвестиційних досліджень, на етапі визначення можливого керівника проекту. Після визначення структури команди і обрання менеджера проекту його завданням є ретельне планування роботи всіх функціональних підрозділів команди для ефективного використання і розподілу ресурсів, виділених на проект.

Першим етапом цієї роботи є кадрове планування - визначення необхідного кількісного і якісного складу команди і персоналу проекту. Подальший процес вимагає активної участі всіх членів команди в складанні планів роботи. Основою складання плану роботи команди є план розробки і реалізації проекту.

Організація роботи команди.

Організація роботи команди проекту відрізняється від організаційних норм формалізованої організації.

Одним з принципів командної роботи виступає розподіл обов'язків і відповідальності за досягнення поставлених цілей, а не жорстке закріплення виконуваних функцій. Принцип передбачає відхід від детального розподілу праці в управлінні проектом і діяльності окремих підрозділів команди шляхом введення командної відповідальності за вирішення конкретних завдань.

Цей принцип дозволяє досить строго планувати діяльність команди проекту і її окремих підрозділів, контролювати і оцінювати діяльність її членів, використовувати дієву систему стимулювання за критерієм цілі/результати.

Функціональні підрозділи команди спочатку є групами рівних по статусу працівників з одним офіційним лідером на чолі, націлені на вирішення конкретних завдань по управлінню проектом.

В умовах максимізації поставлених завдань дуже скоро виявляється нерівномірність професійного і особового зростання членів команди, з'являються потенційні лідери. Командний успіх і досягнення цілей проекту починають залежати від особистих досягнень, ініціативи і відповідальності. Таким чином, основним організаційним ресурсом стає особисте лідирування.

Сильними мотиваторами стають командна відповідальність за результати проекту і прагнення до особистого лідерства і успіху. Кожен член команди розуміє, що його високий особистий рейтинг в команді стає основою його подальшої успішної професійної кар'єри в проект-менеджменті, підвищує вірогідність його участі в інших проектах.

Для ефективної організації роботи команди необхідні:

· чіткий розподіл ролей і обов'язків;

· усвідомлення всіма членами команди цілей і поточних завдань проекту;

· облік і особових, і професійних якостей фахівців при об'єднанні їх в команду;

· увага менеджерів і до досягнення цілей проекту, і до встановлення дружньої робочої атмосфери.

Відповідальність за роботу завжди лежить на менеджерові команди проекту. Останню частину роботи можна і потрібно уміти делегувати. Уміння делегувати повноваження, тим самим розвиваючи здібності персоналу, стає основною якістю ефективного менеджера проекту.

Перевагами делегування повноважень є:

· делегування дозволить вам зосередитися на тих аспектах роботи, які вимагають вашого особистого досвіду, знань і кваліфікації;

· основна частина роботи будь-якого менеджера має бути направлена на вирішення стратегічних, а не поточних проблем;

· головним завданням менеджера проекту виступає керівництво персоналом;

· делегування - кращий спосіб мотивації творчого персоналу;

· делегування - спосіб навчання працівників;

· це перспективна дорога кар'єри персоналу проекту!

6. Формування команди ІТ-проекту на принципах «поетапного наповнення»

При всій цілісності команди проекту, її завжди можна розділити на декілька частин. В основному, для ІТ-проекту, властиві наступні групи усередині команди:

· група управління і аналітики,

· група розробки,

· група тестування,

· група супроводу і розробки технічної документації.

Природно, що цей перелік неповний, він може змінюватися залежно від погоджених правил виконання проекту, загальних вимог замовника, бюджету проекту, персонального складу учасників і багатьох інших чинників.

Зазвичай ядром нового проекту стає група розробки, оскільки, за традицією, на неї покладають чисельні функції інших груп. На них може покладатися як уточнення вимог замовника по ходу проекту, так і тестування продукту і підтримка користувачів замовника (при поетапному впровадженні програмного комплексу). Природно, що комунікації в проекті при такому підході істотно простіше і швидкість «відробітку» проблем вища, але це стосується лише одиничних проблем. В цілому ж, через велику кількість помилок і неточностей, виконання проекту затягується. В результаті такого підходу до формування команди проекту, в більшості випадків, дотримати тимчасові, а отже і бюджетні, рамка не представляється можливим.

Розглянемо формування команди на принципах «поетапного наповнення».

На першому етапі команду проекту представляють менеджер проекту і консультант-аналітик. У їх завдання входить проведення первинної оцінки кордонів проекту.
На другому етапі необхідне підключення системного аналітика, аналітика вимог і розробника інтерфейсів. Залежно від персонального складу ролі можуть бути об'єднані. По ходу їх роботи, за рішенням менеджера проекту, починає роботу консультант-програміст (надалі, при нормальному ході подій — керівник команди програмістів). Його завданням стає оцінка тимчасових і людських ресурсів на реалізацію вимог до проекту.
Основною метою третього етапу стає узгодження проекту зі всіма зацікавленими сторонами. Визначається повний склад команди проекту.
Четвертий етап - включення в роботу останніх груп команди проекту (група супроводу і розробки технічної документації — формується за результатами узгодження із замовником). Основне завдання етапу — розробка функціонала, тестування програмних модулів. Контроль зміни вимог замовника, аналіз впливу змін на межі проекту. Узгодження змін. Міра участі групи аналітики, на даному етапі, може зменшитися.
П'ятий етап — інтеграційне тестування. Проводиться повне тестування програмного комплексу. Бажано провести пілотне впровадження програмного комплексу на території замовника. Результатом етапу є рішення про готовність до впровадження комплексу як виконавцем, так і замовником. Основна частина груп розробки, тестування, аналітики виводиться із складу команди проекту.
Шостий етап. Завершення проекту розробки. В основному на цьому етапі, окрім процедур закриття проекту розробки програмного комплексу, ведеться узгодження проекту по впровадженню готового продукту.

Представлений вище підхід до формування команди проекту складніший, з точки зору комунікації усередині проекту, тому необхідно відзначити, що розробка плану комунікацій усередині проекту вже не буде формальністю, а стає одним з найважливіших документів проекту. Такі ускладнення в проекті виправдовуються збільшенням прогнозованості термінів виконання робіт, а також, при правильній кадровій політиці, ефективнішим використанням людських ресурсів.

7. Додаток.Приклад формування команди проекту впровадження корпоративного сховища даних (матеріали з сайту www.prj-exp.ru)

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Стадії життєвого циклу команди	\|	Тема 1. Суть і функції грошей

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.027 сек.