• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Базові моделі дослідження проблеми удосконалення діяльності керівника в органах державної влади та управління. Зовнішні та внутрішні чинники впливу на роботу керівника. Особливості діяльності керівника в органах державної влади та управління України (за матеріалами експертного дослідження). Проблемне поле вдосконалення діяльності сучасного керівника. Пріоритетні напрями вдосконалення діяльності керівника в органах державної влади та управління України.

Проблему вдосконалення діяльності керівника в органах державної влади та управління завжди необхідно розглядати у взаємозв’язку з проблемою формування ефективної кадрової політики держави. Навряд чи можна професійно розроблену кадрову політику держави реалізувати за участі слабо підготовлених, недосвідчених керівних кадрів. Причому, зазначений взаємозв’язок має як прямий (кадрова політика держави ® формування інституту керівників), так і зворотніцй вплив (інститут керівників ® кадрова політика держави).

Виділемо низку моделей, що, фактично, характеризують умови праці керівника в органах державної влади та управління. Зробимо це за допомогою системно-ситуаційного підходу шляхом розроблення моделей уяв­лення щодо об’єктів та процесів, які досліджуються. Об’єктом дослідження є діяльність керівника, а основним процесом і предметом дослідження – її вдосконалення в органах державної влади та управління. Оскільки важливо виділити всі складові про­цесу вдосконалення діяльності керівника та їх взаємозв’язки, то більш детально зупинимося на питанні розробки морфологічних моделей з даної проблеми.

Насамперед, звернемося до тих чинників, що найбільше впливають на роботу керівника. Серед них є внутрішні і зовнішні. Внутрішні чинники пов’язані із власне людиною-керівником. Це його професіональні знання, досвід, психофізичні можливості, зокрема, здібність до роботи з людьми, роботи в умовах обмежених ресурсів, наявність інтуїції, ініціативність, толерантність, здатність до творчої роботи, задовільний стан здоров’я, здібність переносити важкі психофізичні навантаження та швидкість поновлення після таких навантажень, умови життя та ін.

Зовнішні чинники – це ті умови, в яких працює керівник, зокрема, пріоритет цін­ностей, що поділяються народом і владою, врахування політичної обстановки в країні, рівень демократичності влади, власне рівень управління у системі державної влади, тобто рівень відповідальності, оптимальність підпорядкованості та взаємодії з іншими однорівневими керівниками та підрозділами (умови субординації і координації), інтенсивність надходження та складність завдань, наявність доступних та ефективних управлінських технологій, в тому числі інформаційних, аналітичних, організаційних, контрольних, мотиваційних, комунікаційних, наявність та рівень забезпеченості ресурсами, в тому числі фінансовими, матеріально-технічними, організаційними, інформаційними, часовими тощо.

Зовнішні чинники переважно і внутрішні чинники значною мірою безпосередньо залежать від режиму правління в країні. Монопольне панування однієї партії призвело до формування та утвердження в СРСР командно-адміністра­тив­ної системи управління, що була однією з найбільш недемократичних, авторитарних і забюрократизованих систем управління у сучасному світі. Для такої системи характерні численні недоліки.

Оцінюючи стан та процеси становлення і розвитку системи державного управління в Україні як перехід від адміністративно-командної до демократичної системи управління, наявність у більшості найбільш досвідчених керівників досвіду управління саме в умовах командно-адміністративної системи, що й зараз достатньо помітно проявляється в процесах державотворення, доцільно визначити проблемне поле вдосконалення діяльності сучасного керівника в органах державної влади та управління.

У першу чергу, вдосконалення діяльності керівника потребує відмови від всього ідеологічно-рутинного та забюрократизованого, що було в командно-адміністративній системі. По-друге, й це підтверджується дослідженнями багатьох українських та зарубіжних вчених, актуальним на сьогодні є підвищення рівня адміністративної культури. Така культура у сучасному баченні, на відміну від її інтерпретації у СРСР переважно як виконавчої культури (субординаційної культури), є відображенням досягнутого у суспільстві рівня взаємовідносин між різними рівнями управлінської вертикалі, між керівним складом та підлеглими, між постачальником послуг в особі органу державної влади та їх споживачем в особі громадян, між системою (окремими суб’єктами) державної влади й системою (окремими суб’єктам) громадянського суспільства.

І, втретє, удосконалення діяльності керівника на сьогодні неможливе без застосування ефективних управлінських технологій. Їх спектр дуже великий, оскільки об’єктом управління є все суспільство та різноманітні сфери суспільної діяльності. Серед таких технологій маємо й виборчі технології, й технології формування законодавчих та інших нормативно-правових актів, й організаційні технології, й технології управління персоналом, й програмно-цільові технології, й спеціальні інформаційні технології, й технології аналітичної діяльності тощо.

У сучасному світі відбувається швидке становлення постіндустріального інформаційного суспільства. Фактично цей процес можна визначити як інформаційну революцію, коли знання та інформаційні послуги стають основним товаром. Це особливо важливо для управління, оскільки сам процес управління є процесом отримання інформації, її накопичення, збереження, обробки, трансформації, передачі, тобто роботи з інформацією й формування нової інформації у вигляді управлінських рішень і впливів. Самі управлінські технології фактично є інформаційними й складаються зі спеціальних, проблемно-орієнтованих способів роботи з інформацією, та з універсальних інформаційних технологій. Використання управлінських технологій, у свою чергу, постійно потребує постійного вдосконалення останніх й, цим самим, сприяє їх розвитку.

Відмова від адміністративно-командної системи управління автоматично означає і оновлення моделі адміністративної культури. Враховуючи відомі дослідження з цього питання, вважаємо можливим виділити певний варіант такої моделі. Дану модель можна розглядати як вектор адміністративно-культурних вимог до діяльності керівника взагалі, й, зокрема, в органах державної влади та управління. Оцінюючи на реальному соціумі кожну з наведених складових адміністративної культури, можна отримати конкретну модель управлінської культури в певній організації чи органі влади й надалі використовувати отримані результати для порівняння з іншими організаціями, органами державної влади. Таку методику аналізу адміністративної культури можна застосувати з метою вироблення рекомендацій для формування кадрової політики держави.

Принциповим вибором, з точки зору адміністративної культури, є прийняття організацією певної системи адміністративних цінностей як основоположних для неї. В основу такого вибору можна рекомендувати адміністративно-ціннісну модель організації. Логічним продовженням розробки моделей удосконалення діяльності керівника в органах державної влади та управління є виділення основних методів формування адміністративної культури, адекватних цій діяльності.

Цілісну картину проблем удосконалення діяльності керівників в органах державної влади та управління України у контексті розвитку державної кадрової політики можна представити за результатами комплексного експертного соціологічного дослідження, проведеного в Національнійї академії державного управління при Президентові Украївни та Київському міському центрі перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади, органів місцевого самоврядування, керівників державних підприємств, установ й організацій. Воно здійснювалося шляхом опитування різних за складом експертних груп та з’ясування, яким чином діюча сучасна система державної служби впливає на формування свідомісної моделі організаційної поведінки керівників в органах державної влади та управління України в процесі їх професійного розвитку [11; 12; 16].

В опитуванні взяло участь загалом 100 осіб. З метою порівняння даних респондентів було розділено на дві групи по 50 осіб. Перша група – це особи вперше прийняті на державну службу на посади V – VII категорій, а друга група – це особи, які мають стаж державної служби та займають посади ІІ – ІV категорій. За віком дві експертні групи теж різняться. До складу першої увійшли переважно молоді службовці, до складу другої – зрілі люди зі стажем державної служби, що відповідає завданню дослідження.

Одним із завдань цілеспрямованого формування експертних груп було визначення, з одного боку, узагальненого бачення потенційними підлеглими (спеціалістами, консультантами, помічниками) особливостей професійної поведінки своїх керівників, а, з іншого боку, узагальнення особистого бачення діючими в складі органів державної влади керівниками особливостей своєї професійної поведінки та порівняння цих поглядів з метою формування теоретичної моделі професійної поведінки керівника в системі державної влади України.

Переважна більшість експертів (83%) обох груп зійшлися у думці про необхідність керівникові в органах державної влади та управління мати фахову управлінську освіту, тобто бути професійним керівником. Це звичайно не виключає наявність іншої фахової освіти. Така думка має знайти відображення в сучасній концепції кадрової політики в галузі державної служби. Фактично цей підхід вже втілюється у практиці підготовки магістрів управління суспільним розвитком, державного управління та державної служби навчальними закладами національної системи підготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади та органів місцевого самоврядування. Він передбачає отримання керівником, який працює в органі державної влади або органі місцевого самоврядування, другої вищої освіти за вищенаведеними спеціальностями. При цьому його базова освіта також відіграє важливу роль у професійній діяльності саме як керівника.

Варто також звернути увагу, що експерти другої групи надали більшої рейтингової ваги значенню саме управлінській фаховій підготовці професійного керівника. Це, безумовно, означає, що важливість спеціальної підготовки професіоналів для керівної роботи підтверджена їх особистим досвідом державної служби та служби в органах місцевого самоврядування.

На основі обробки даних з цього питання можливо виділити варіативну системограму фахової освіти керівників для роботи в органах державної влади та управління, склад якої доцільно враховувати при розробці програм професійної підготовки.

Дослідивши таким чином узагальнене бачення експертами системи фахових знань, необхідних для практичної діяльності керівника в органах державної влади та управління, важливо з’ясувати, в якій мірі сучасні керівники володіють навичками та вміннями професійного менеджера. В основному, оцінка експертами менеджерських навичок і вмінь керівників в органах державної влади та управління України виявилася досить високою. В той же час, по деяких складових результат насторожує.

Системограма фахової освіти керівників в органах державної влади та управління

Особливого занепокоєння викликає низька оцінка вміння сучасних керівників прислухатися до думки співробітників, визначена 68% експертів (причому експерти другої групи дають нижчу оцінку, ніж експерти першої). З цим явищем, у свою чергу, пов’язане й невміння керівників оцінювати досвід інших структур (36% експертів), що заважає вдосконалювати роботу власного підрозділу або організації на основі врахування помилок або навпаки досягнень інших керівників.

Невміння ряду керівників розмовляти з відвідувачами (35%) також заважає налагодженню ефективної роботи організації. Такі керівники, усвідомлюючи своє невміння вести особистий прийом:

- по-перше, бояться зустрічатися з відвідувачами й навіть співробітниками, створюють "ореол" зайнятості, недоступності, й, таким чином, втрачають можливість отримання важливої для своєї управлінської діяльності інформації;

- по-друге, якщо вже така зустріч відбулася, у відвідувача залишається неприємне враження про керівника й державну установу загалом, що зрештою погано впливає на формування у громадськості позитивного іміджу державної влади.

За показниками інших навичок та вмінь, сучасних керівників оцінки достатньо високі. Експерти другої групи, які переважно самі є керівниками, більш критично оцінили рівень своїх навичок та вмінь. Загалом, потрібно проводити послідовну селекційну роботу з метою зменшення та остаточного усунення поганого володіння керівниками в державних органах необхідними менеджерськими навичками та вміннями.

Прагнення багатьох керівників до оволодіння та застосування на практиці нових знань, навичок та вмінь значною мірою обумовлене стилем роботи, який формується в професійному середовищі керівників органів державної влади. Стиль роботи, обраний керівником, також визначає концептуальні підходи структурного підрозділу чи організації в цілому до вирішення поставлених перед ними управлінських завдань.

Переважна більшість експертів (53%) зазначили, що сучасні керівники в органах державної влади та управління України володіють умінням використовувати різні стилі управлінської поведінки. На сучасному етапі розбудови відносин в державній службі таке вміння слід вважати позитивним надбанням керівників. Але, на нашу думку, воно більшою мірою притаманне східній культурі управління, коли у відносинах з підлеглими треба проявляти авторитарний стиль, у відносинах з колегами бути демократом, а у відносинах з вищими керівниками та керівниками інших організацій бути бюрократом.

Стиль управлінської поведінки - це неодмінна складова управлінської культури. Якщо він повсякчас змінюється в залежності від обставин ділового спілкування, це означає, що управлінська культура особи не сформована, або вона є конформістською. Перевага останньої у формуванні стилю управлінської поведінки свідчить про гіпертрофовану схильність керівника до маніпулювання в колективі (макіавеллізм). А маніпулювання, в свою чергу, як управлінський підхід, значною мірою відрізняється від керування чи адміністрування.

Щодо інших, більш чітко визначених, управлінських стилів, то у сучасній практиці демократичний стиль явно програє (8%) бюрократичному (21%) і авторитарному (18%) стилям. Причому, більшість новоприйнятих державних службовців вважають, що в управлінський культурі керівників органів державної влади переважає бюрократичний стиль, а державні службовці зі стажем роботи вважають, що авторитарний.

Таку розбіжність можна пояснити не лише досвідом роботи (авторитарний стиль запозичено багатьма керівниками старої формації з партійно-радянської культури управління), а й рівнем посад, які займають наші респонденти: високий рівень посади (переважно спілкування з підлеглими) й надалі сприяє формуванню авторитарного стилю управління; нижчий (переважно спілкування з рівними чи керівництвом) – бюрократичного стилю.

Один із найбільш ефективних, на думку майже половини експертів (44%), заходів з удосконалення роботи керівників в органах державної влади та управління, - це посилення мотивації ефективної та якісної праці. Загалом мотиваційному аспекту приділяється велика увага експертів.

У числі інших заходів найбільший пріоритет отримало "суворе дотримання законодавства" (51%). Слід підкреслити, що службовці із більшим досвідом роботи та високим рівнем посад надають цій складовій більше ваги, ніж новоприйняті на державну службу. Вірогідно, в процесі тривалої професійної діяльності державні службовці та посадові особи місцевого самоврядування, як ніхто інший, мають нагоду переконатися у виключній значущості дотримання законодавства як ефективного засобу підвищення ефективності управління.

Поряд з тим, новоприйняті державні службовці, надають більшого значення у порівнянні з досвідченими працівниками підвищенню рівня професійної підготовки й перепідготовки, що свідчить про їх нагальну потребу в подальшому професійному навчанні та усвідомлення значущості власного професійного вдосконалення для подальшого службового просування.

Підвищення відповідальності керівника в органах державної влади та управління виступає окремим, комплексним й апріорі настільки вагомим заходом удосконалення професійної діяльності, що його доцільно розглянути за складовими та з’ясувати, які напрями дій у цьому контексті є найбільш перспективними. Експерти обох груп в числі найперших напрямів називають матеріальне стимулювання, а саме "підвищення заробітної плати" (50%).

Дійсно, сама система ринкових відносин й притаманна їй ринкова свідомість орієнтують працівника, в т.ч. керівника, на пріоритет матеріального фактору стимулювання праці. Особливо ефективною саме для роботи керівника в державній організації може бути певна залежність рівня його додаткового матеріального стимулювання від рівня персональної відповідальності. Це може бути свого роду новий вид грошової надбавки (поряд з надбавками за інтенсивність і складність). Якщо рівень відповідальності високий (життя, здоров’я, добробут багатьох людей, великі матеріальні кошти), то рівень матеріального заохочення має бути вищим.

Одностайною була думка експертів (49%) щодо високої значимості вдосконалення нормативно-правової бази організації, як засобу підвищення відповідальності керівників. Дійсно, коли чітко внормовано умови та обставини персональної відповідальності, визначено механізми взаємодії в структурі апарату організації, то має підвищитися не лише адміністративний рівень виконання управлінських процедур, а й саме розуміння, усвідомлення обсягів та критеріїв власної відповідальності керівника.

Дещо парадоксальним виявився той факт, що службовці з невисоким рівнем посад й нетривалим стажем державної служби більш насторожено поставилися до такого напряму підвищення відповідальності керівника, як гласність через запровадження контролю з боку ЗМІ та громадських організацій.

У числі найбільш "вагомих" негативних якостей в діяльності керівника в органах державної влади та управління експерти одностайно назвали "використовування посади в корисливих цілях" (55%). Так само і наступне негативне явище – "формалізм, байдуже, неуважне ставлення до людей" (53%).

В процесі розвитку демократії та громадянського суспільства вага цих негативних якостей у свідомості державних службовців має знижуватися, про що свідчить й міжнародний досвід. Але на сучасному етапі найбільш дієвими вбачаються такі заходи з подолання цих негативних якостей, як активізація боротьби з корупцією; підвищення відповідальності, гласності та відкритості влади; впровадження європейських адміністративних технологій, що унеможливлюють або, принаймні, ускладнюють зловживання посадовими повноваженнями з боку керівників в державних органах та взагалі зменшують обсяг персональних службових контактів працівників органів державної влади зі споживачами їх управлінських послуг (громадянами).

Аналітичний інтерес викликає розбіжність у визначенні експертами різних груп "вагомості" деяких негативних якостей керівників в органах державної влади та управління. Так, корумпованість і хабарництво, на думку новоприйнятих державних службовців, є втричі більш розповсюдженим явищем, ніж на думку службовців зі стажем та більш високими категоріями посад. Цілком можливо припустити, що на первинному рівні надання управлінських послуг, коли чиновник безпосередньо контактує зі споживачем управлінських послуг, а роблять це переважно не керівники установ та їх структурних підрозділів, у службовця виникає більше можливостей саме для корупції та хабарництва. Отже, експерти першої групи частіше стикаються з цими явищами на своєму робочому місці.

Щодо зневаги до законів, думки експертних груп протилежні з точністю до навпаки. Керівники явно частіше зустрічаються зі зневагою до законів: з боку вищого керівництва через перевагу авторитарних та "ручних" методів управління; з боку підлеглих – через елементарну правову неграмотність останніх. Нарешті, відсутність принциповості вірогідно є рисою найбільш відчутною керівниками саме середньої ланки державного управління, якими є експерти другої групи. З одного боку, вони самі не надто заохочують принциповість своїх підлеглих, оскільки віддають перевагу змішаному стилю управління, а, з іншого боку, вони найперші потерпають від авторитаризму вищих керівників.

Оцінювання виконання управлінських функцій керівниками в органах державної влади та управління показало, що цими вміннями та навичками керівники, в цілому, володіють найкраще.

Результати узагальнення експертної думки виявилися маловтішними. Виходить, що жодною управлінською функцією сучасні керівники не володіють у такій мірі, щоб ці вміння й навички були розповсюджені принаймні на половину керівного складу. Однак, метою цього запитання було ще й з’ясування управлінських пріоритетів, яким керівники в державних органах приділяють найбільшу увагу. Найбільш пріоритетною й розповсюдженою функцією, яку сучасні керівники більш-менш уміють здійснювати, виявився контроль виконання рішень (41%). За такого підходу, керівник обирає для себе дуже специфічну роль наглядача. Про таку тенденцію свідчить і наступний за вагою (33%) показник умінь керівників примушувати підлеглих.

Важливо зазначити, що таке вміння, як "переконувати колег по роботі" спеціально було включено до переліку в надії, що принаймні кілька експертів звернуть увагу на зростаючу актуальність розвитку у сучасних керівників такого уміння. Однак, навіть експертам не спало на думку, що в умовах демократизації державного управління саме це вміння має замінити примус і, в значній мірі, контроль. У загальному рейтингу показник цього вміння зайняв найнижче місце (6%). Показово, що на нього звернули увагу саме експерти першої групи, для яких вміння переконувати набуває більшого значення, ніж для службовців з більшими стажем роботи та категоріями посад.

Лише трохи більше третини (34%) керівників вміють здійснювати координацію роботи працівників установи (підрозділу). Саме від незкоординованості роботи значною мірою потерпає вся структура державного управління в Україні. А починається ця незкоординованість на конкретному робочому місці, від невміння конкретного керівника.

Аналітичними якостями сучасні керівники, виходячи з результатів опитування думки експертів, практично не володіють (15%) і, що гірше за все, не вміють приймати управлінські рішення (16%). Лише останнім часом починає відчуватися потреба у розвиткові аналітичних якостей державного службовця. Стара партійно-радянська авторитарна система не вимагала від керівника глибокого мислення. Перед ним стояло одне завдання – забезпечити виконання рішення, прийнятого "на горі". Погано була розвинута сама потреба набувати аналітичні якості та вміння приймати управлінські рішення. В сучасних умовах такий стан речей не може задовольнять зростаючих вимог до керівника в органах державної влади та управління.

В числі перспективних заходів з підвищення ефективності кадрової політики в органах державної влади та управління найбільшого значення експерти надають забезпеченню професійного відбору нових кадрів (59%) та реформуванню системи оплати праці державних службовців (59%). Вірогідно, широкого комплексного застосування вже двох цих заходів буде достатньо, щоб суттєво покращити ефективність функціонування державної служби в Україні, принаймні у найближчій перспективі.

Пріоритетні напрями кадрової політики в державній службі визначають подальший зміст вищезазначених заходів. Правильне визначення пріоритетів дозволить найбільш ефективно використовувати обмежені ресурси розвитку.

Беззаперечним лідером серед пріоритетів кадрової політики в державній службі експерти вважають підвищення авторитету та престижу державних службовців (64%). Поняття авторитету та престижу для державної служби набувають об’єктивного й суб’єктивного змісту. Об’єктивно вони виражаються через показники високого соціального статусу державних службовців, суб’єктивно – через ставлення громадян до державних службовців. За умов зростання об’єктивної частини цих показників (соціального статусу), державні службовці, аби втриматися в цьому статусі при зростаючій професійній конкуренції, будуть змушені розвивати суб’єктивний показник авторитету та престижу державної служби. Це також буде стимулювати професійний розвиток державних службовців, пріоритетність якого відзначають 41% експертів. Стільки ж (41%) експертів наголосили на пріоритетності вдосконалення системи управління державною службою.

Звертає на себе увагу розбіжність у показниках експертних груп щодо питання захисту професіоналів державної служби від кадрового волюнтаризму.

Отримані результати соціологічного дослідження дозволили зробити наступні висновки та сформувати практичні рекомендації.

Кадрова політика в системі державного управління України має спрямовуватися на забезпечення належного професійного рівня й просування по службі державних службовців, в першу чергу, керівних кадрів. Тому, головним пріоритетом у доборі та розстановці кадрів має стати професіоналізм, вміння аналізувати, розробляти, реалізовувати державну політику, виділяти основні напрями роботи, самостійно приймати рішення та прогнозувати їх наслідки, відповідати за доручену справу, творчо використовувати світовий досвід, налагоджувати міжнародні зв’язки.

На сучасному етапі в контексті принципово якісного поповнення управлінських кадрів вищого та середнього рівнів, основний акцент зроблено на випускників Національної академії державного управління при Президентові України, її регіональних інститутів, спеціалізованих факультетів вищих навчальних закладів, насамперед, Національних університетів. Їм відведено головну роль у процесі реструктуризації інституту державної служби відповідно до вимог часу, в підвищенні професійного рівня державної служби та служби в органах місцевого самоврядування, а, відповідно, й у прискоренні важливих суспільних перетворень в нашій країні.

Однак, у подальшому професіоналізація державної служби вимагатиме спеціальної підготовки претендентів на посади державних службовців. У зв’язку з цим доцільно продовжити й активізувати практику створення в провідних державних навчальних закладах IV рівня акредитації магістратур зі спеціальності "Державна служба", у складі яких завершували би навчання фахівці різних галузей господарства.

Пріоритетним напрямом кадрової політики є вдосконалення механізму підвищення кваліфікації керівних кадрів державного управління. Сучасний вектор навчання в системі підготовки та підвищення кваліфікації управлінських кадрів має бути чітко скоригований на розвиток інноваційного мислення, розуміння управлінцями усіх рівнів нинішніх функцій держави, її внутрішніх і зовнішніх завдань в умовах реалізації стратегічного курсу України й формування високої громадянської і службової свідомості керівників.

З цією метою зміст навчання має бути зорієнтований на забезпечення керівних кадрів необхідними знаннями та вміннями з економіко-фінансових, політико-правових, соціальних питань, з проблем глобалізації та національної безпеки, психології, адміністративного й проектного менеджменту, застосування ними у роботі інноваційного мислення, системи якості тощо.

Подальша іституціоналізація та професіоналізація державної служби вимагає перегляду сучасного стану та формування нових підходів до вирішення питання забезпечення високого соціального статусу державних службовців.

У зв’язку з цим доцільно розглянути, як позитивну, практику багатьох європейських країн щодо пожиттєвого найму працівника на державну службу з усіма витікаючими правилами: професійний відбір, професійне навчання, чітка градація заробітної плати, визначення особистих заслуг, заохочення та стягнення, забезпечення житлових умов, пенсійне забезпечення тощо.

Встановлення чітких критеріїв та створення умов для службового просування управлінських кадрів, їх ротації, проведення об’єктивної оцінки їх роботи, забезпечення регулярності атестації, цілеспрямованого залучення перспективної молоді до роботи в органах державної влади та управління і місцевого самоврядування сприятиме подальшій ефективній професіоналізації державної служби.

Більш системним і цілеспрямованим має бути вивчення та творче осмислення позитивного зарубіжного досвіду кадрового забезпечення державного управління. Головним методологічним принципом дослідження зарубіжного досвіду державного управління та державної служби має бути критичний і, разом з тим, творчий підхід до його можливого використання.

Актуальним є подальший розвиток науки державного управління та підготовка наукових і науково-педагогічних кадрів з державного управління. Необхідно посилити наукове забезпечення реформ політичної, економічної, соціальної, гуманітарної, адміністративної сфер шляхом проведення ґрунтовних інноваційних, фундаментальних і пошукових науково-дослідних робіт.

Нині кадрове забезпечення державного управління є однією з ключових проблем державотворення. Належна результативність й ефективність його на всіх рівнях безпосередньо пов’язані не лише з якісним формуванням професійно підготовлених кадрів, але й дієвістю їх роботи, досягненням практичних управлінських результатів. Поєднання цих складових у державній службі дасть можливість отримати заслужену повагу та довіру до представників органів державної влади з боку населення. Подальшою перспективою дослідження в контексті цієї проблематики може стати наукове опрацювання взаємозв’язку соціальної престижності державної служби з конкретними результатами управлінської діяльності.

1. Охарактеризуйте чинники, що найбільше впливають на роботу керівника.

2. Які недоліки, на Вашу думку, були притаманні командно-адміністра­тив­ній системі управління?

3. Охарактеризуйте проблемне поле вдосконалення діяльності сучасного керівника в органах державної влади та управління.

4. Назвіть основні складові елементи адміністративної культури.

5. Які якості можна віднести до адміністративних цінностей організації?

6. Визначте основні сучасні методи формування адміністративної культури.

7. Визначте особливості діяльності керівника в органах державної влади та управління України.

8. Запропонуйте заходи з удосконалення роботи керівника в органах державної влади та управління з оцінкою їх можливої ефективності.

9. Запропонуйте заходи з підвищення відповідальності керівника в органах державної влади та управління з оцінкою їх можливої ефективності.

10. Які негативні якості спостерігаються в діяльності керівників в органах державної влади та управління України? Які можливі при цьому наслідки?

11. Оцініть виконання управлінських функцій керівниками в органах державної влади та управління.

ТЕМА 11.
ОРГАНІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
ОРГАНУ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ

Характер управлінської діяльності. Основні види поділу та кооперування праці в організації діяльності державних службовців. Особливості функціонального, професійного та кваліфікаційного поділу праці в органах державної влади й місцевого самоврядування. Регламентування посадових обов’язків в організації діяльності державних службовців. Розподіл завдань та делегування повноважень. Урахування суб’єктивних факторів у розпорядчій діяльності. Планування діяльності в органах державної влади та місцевого самоврядування. Контроль виконавської та трудової дисципліни державних службовців. Бюрократія та бюрократизм. Вдосконалення режимів праці та відпочинку державних службовців.

Органи державної влади та органи місцевого самоврядування здійснюють цілі та функції державного управління за допомогою управлінської діяльності.

Управлінська діяльність вирізняється:

– інтелектуальним характером– спрямованістю на вироблення, прийняття і практичну реалізацію управлінських рішень, які змінюють стан і розвиток суспільних процесів, свідомість, поведінку і діяльність людей у бажаному напрямі;

– поінформованістю – необхідністю постійного одержання, осмислення, систематизації, зберігання, видачі спеціальної управлінської інформації; управлінці повинні вміти здійснювати розумові та вольові операції аналізу, оцінювання, прогнозування, вибору, прийняття рішення, підпорядкування і виконання, контролю та інші;

– колективізмом,оскільки така діяльність здійснюється в колективі певного органу державної влади чи органу місцевого самоврядування та одночасно передбачає взаємодію з колективом людей в інших органах по вертикалі й по горизонталі;

– юридичною заданістю, чіткістю і виразністюздійснення діяльності відповідними органами державної влади і посадовими особами у спосіб, який вимагається для реалізації компетенції кожного конкретного органу, а в ньому – кожної посади державного службовця, внаслідок чого більшість елементів управлінської діяльності не тільки юридично описуються, а й “прив’язуються” до конкретних органів, закріплюються в їх правовому статусі у вигляді процесуальних норм.

Організації діяльності державних службовців – це комплекс заходів, які включають: поділ і розстановку кадрів за ланками системи управління; організаційне закріплення процесів і кооперування управлінської діяльності, забезпечення необхідної кваліфікації працівників; регламентування діяльності та стосунків; раціональну організацію робочих місць і створення оптимальних умов праці та відпочинку; нормування управлінської праці; матеріальне і моральне стимулювання управлінської праці.

В основі створення організаційної системи діяльності державних службовців лежить поділ праці, який зумовлюється масштабами роботи, труднощами при її виконанні, розосередженістю в часі та просторі, різною кваліфікацією та досвідом працівників.

Під поділом праці розуміють диференціацію і спеціалізацію трудової діяльності, що призводить до відособлення різних її видів, коли окремі групи управлінських працівників зайняті різною діяльністю, спрямованою на досягнення загальної мети. В організації діяльності державних службовців вирізняють три основних напрями поділу праці:

– функціональний, якийполягає в закріпленні конкретних функцій управління за структурними підрозділами чи окремими співробітниками;

– професійний відбувається між групами державних службовців за ознакою однорідності виконуваних ними видів діяльності;

– кваліфікаційний, відповідно до якого за якою співробітники виконують різні види діяльності, які відповідають їх кваліфікації та досвіду.

До недоліків, які зачасти виникають в організації діяльності державних службовців, лід віднести наступні: паралелізм, дублювання функцій, необґрунтоване збільшення обсягу або виконання зайвих видів діяльності та ін. Ці недоліки значною мірою пов’язані з нечітким розподілом обов’язків між структурними підрозділами органів державної влади та їх управлінців. Тому одним з основних завдань організації праці персоналу є чіткий розподіл функцій, прав, обов’язків і відповідальності структурних підрозділів й службових осіб, а також визначення обсягів і потоків походження інформації.

Кооперація праці – це форма організації праці, яка передбачає спільну участь працівників і забезпечує погодження їх колективних дій у одному і тому ж управлінському процесі. Задля раціональної кооперації й організаційного регламентування функціонування персоналу управління розробляються положення структурних підрозділів, складаються посадові інструкції для всіх державних службовців, а також схеми їх функціональних взаємозв’язків. Необхідно також розробляти і стандарти на управлінські функції.

Втім, означені вище документи не повинні містити надмірні приписи, обмежувати ефективне використання знань, досвіду, творчого потенціалу державних службовців. У соціальних системах слід досягати не максимальної, а раціональної впорядкованості системи, за якої зведення управлінської діяльності в певні рамки не має призводити до зниження ініціативи працівників і бюрократизації персоналу управління. Задля уникнення виникнення цих недоліків у роботі державних службовців, необхідно чітко регламентувати компетенції кожного з них, стимулювати самостійне прийняття ними рішень, що відносяться до кола їх службових повноважень.

Творчий характер праці відкриває великі можливості для самоорганізації персоналу завдяки самовихованню і набуття потрібних для ефективності діяльності якостей (самодисципліна, концентрація уваги, пам’ять, витримка та ін.), для розробки індивідуальних планів роботи на кожен робочий день, тиждень, місяць, рік, удосконалення організації робочого місця тощо. Якщо немає чітко продуманого плану, діяльність керівника і спеціаліста, як відповідна реакція на сигнали, що надходять, часто має хаотичний характер, повністю підпорядковується ходу зовнішніх подій.

Посадові обов’язки діяльності державних службовців регламентуються Законом України “Про державну службу” [61; 110], посадовими інструкціями.

Відповідно до Закону України “Про державну службу” [61; 110] основними обов’язками державних службовців є:

­ додержання Конституції України та інших актів законодавства України;

­ забезпечення ефективної роботи та виконання завдань державних органів відповідно до їх компетенції;

­ недопущення порушень прав і свобод людини та громадянина;

­ безпосереднє виконання покладених на них службових обов’язків, своєчасне і точне виконання рішень державних органів чи посадових осіб, розпоряджень і вказівок своїх керівників;

­ збереження державної таємниці, інформації про громадян, що стала їм відома під час виконання обов’язків державної служби, а також іншої інформації, яка згідно з законодавством не підлягає розголошенню;

­ постійне вдосконалення організації своєї роботи і підвищення професійної кваліфікації;

­ сумлінне виконання своїх службових обов’язків, ініціатива і творчість у роботі.

Основні обов’язки посадових осіб місцевого самоврядування[121]:

­ додержання Конституції і законів України, інших нормативно-правових актів, актів органів місцевого самоврядування; забезпечення відповідно до їх повноважень ефективної діяльності органів місцевого самоврядування;

­ додержання прав і свобод людини і громадянина;

­ збереження державної таємниці, інформації про громадян, що стала їм відома у зв’язку з виконанням службових обов’язків, а також іншої інформації, яка згідно із законом не підлягає розголошенню;

­ постійне вдосконалення організації своєї роботи, підвищення професійної кваліфікації;

­ сумлінне ставлення до виконання службових обов’язків, ініціативність і творчість у роботі;

­ шанобливе ставлення до громадян та їх звернень до органів місцевого самоврядування, турбота про високий рівень культури, спілкування і поведінки, авторитет органів та посадових осіб місцевого самоврядування;

­ недопущення дій чи бездіяльності, які можуть зашкодити інтересам місцевого самоврядування та держави.

Делегування – метод управління, який передбачає передачу повноважень і відповідальності за виконувані функції, роботу від вищих до нижчих відповідних рівнів управління. Мета цього методу полягає в розвитку відповідальності співробітників і максимальній реалізації їх здібностей. У цьому контексті завдання керівника полягає у визначенні цілей і здійсненні контролю. Делегування звільняє керівництво від рутинної роботи та прийняття неважливих рішень, дозволяє використати “заощаджений” внаслідок делегування робочий час на вирішенні більш важливих ділянках і стратегічних напрямках управління. Втім делегування можна здійснювати лише у визначених сферах, маючи на увазі що відповідальність за отримані результати роботи підлеглих, ефективність управління лежить на вищому керівництві. Тому воно залишає за собою право втрутитись, в разі необхідності, у сферу повноважень підлеглих. Делегування розглядають дієвим механізмом протидії бюрократизації, в умовах надмірної деталізації інструкціями, опису посад, директив та ін. Слід завжди підтримувати гнучкість системи, що уможливлює швидко і адекватно реагування на зміни зовнішнього середовища [154, с.41].

Планування діяльності в органах державної влади та місцевого самоврядування.Органи виконавчої влади і місцевого самоврядуванняздійснюють свою роботу на засадах планування.

Планування – вид управлінської діяльності, що спрямований на визначення перспективного стану об’єкта управління і сприяє формуванню орієнтирів його діяльності у майбутньому. Планування – стрижнева частина всіх систем управління, процес, за допомогою якого система пристосовує свої ресурси до зміни зовнішніх і внутрішніх умов. Тому державне управління й планування перебувають в органічному взаємозв’язку.

Планування відносять до загальних функцій управління, яка передує всім іншим, визначаючи їх природу. Планування залежить від ефективного аналізу зовнішнього середовища, об’єктивної оцінки власних ресурсів, вимагає спільних зусиль і участі всіх складових організації. Особливо важливою є ця функція для органів виконавчої влади, коли під впливом зовнішніх чинників перед ними ставляться невизначені до кінця завдання, а подекуди – нездійсненні цілі. Відповідно планування в державному управлінні здійснюється не тільки щодо зовнішньої діяльності адміністративних органів, а й щодо їх внутрішнього функціонування й організаційної структури [84, с.141].

Планування – форма прояву цілеспрямованого впливу на колективи людей, яка передбачає вироблення та постановку цілей і завдань у сфері управління, а також визначення шляхів і засобів реалізації планів для досягнення поставлених цілей.

Планування в системі державної служби – визначення напрямів, темпів, кількісних і якісних показників тих чи інших процесів у державному апараті, функцій держави (економічних, соціально-культурних, військових, оборонних, боротьба з проявами корупції в системі державної служби та ін.), спрямованих на досягнення попередньо визначених цілей; розробка цілей і завдань, напрямів розвитку, реформи державної діяльності й державної служби/

Планування індикативне – одна з форм державного регулювання ринкової економіки, яке виокремлюють в: кон’юнктурне (його сутність полягає в забезпеченні економічної рівноваги на ринку, тобто високої зайнятості, рівноваги платіжного балансу, стабілізації цін тощо) і структурне (засіб досягнення певних структурних змін в економіці, який полягає в забезпеченні розвитку пріоритетних галузей) [41, с.258-259].

Робота місцевих держадміністрацій проводиться за перспективними (річними), поточними (квартальними) і оперативними (місячними, тижневими) планами, що затверджуються головою місцевої держадміністрації. Робота управлінь, відділів та інших структурних підрозділів, апарату місцевої держадміністрації проводиться за квартальними і місячними планами, що затверджуються заступниками голови (відповідно до розподілу обов’язків), керівником апарату місцевої держадміністрації. Місячні плани управлінь, відділів та інших структурних підрозділів, апарату місцевої держадміністрації розробляються з урахуванням особистих планів роботи їх працівників.

Контроль виконавської і трудової дисципліни державних службовців здійснюється відповідно до затруджених Правил внутрішнього трудового розпорядку для працівників.

Діяльність бюрократії характеризують: формалізовані правила роботи; чітка функціональна спеціалізація; пріоритет влади установи, а не особи; ведення офіційного діловодства; компетенція на основі знань; високий ступінь поділу праці.

Раціональна бюрократична організація характеризується:

­ ефективністю, яка досягається завдяки чіткому розподілу обов’язків між членами організації, що дає можливість використовувати висококваліфікованих спеціалістів на керівних посадах;

­ суворою ієрархічністю влади, що дозволяє вищим посадовим особам здійснювати контроль за виконанням завдань підлеглими;

­ формально встановленою і чітко фіксованою системою правил, які забезпечують одноманітність управлінської діяльності і застосування загальних інструкцій до окремих випадків в найкоротший термін;

­ безособовістю адміністративної діяльності і емоційною нейтральністю стосунків, що виникають між функціонерами організації, де кожен має виступати не як індивід, а як носій соціальної влади, уособлення певної посади.

Характерні риси бюрократії: привілейованість, владність, конформізм, авторитарність, деперсоналізація, касовість, ієрархічність та ін.

Бюрократизм:

– спосіб прояву негативних якостей бюрократії як особливої чиновницько-адміністративної верстви держави;

– суспільні відносини, властиві сфері управління і відносини між управлінськими структурами й громадянами;

– система управління, що характеризується відірваністю органів управління від волі та рішень більшості членів організації, управлінського апарату від громадськості;

– канцелярщина, зволікання, тяганина, зневажливе ставлення до суті справи під виглядом або заради додержання формальності [84, c.23];

– відображення у суспільній, груповій, індивідуальній свідомості і поведінці сутнісних ознак та особливостей функціонування бюрократії [48, c.28].

Бюрократизм розглядається як:

– протиріччя, що виникають при реалізації функцій управління;

– система управління, якій властива відірваність від народу і яка здійснюється кастою урядовців, що захищає інтереси;

– обстоювання інтересів пануючої верхівки.

У широкому розумінні термін “бюрократизм” вживається для позначення сукупності негативних явищ у діяльності апаратів органів державної влади та управління: неуважного ставлення до інтересів і потреб простих людей; канцелярських методів роботи, тяганини, формалізму, кар’єризму, прагнення привілеїв та ін.

Характерні риси бюрократизму в сучасному державному управлінні: формалізм; кар’єризм; диктат; пасивність; некомпетентність; безпринципність; зарозумілість; протекціонізм; обманювання; кабінетний стиль роботи; адміністративно-командні методи; придушення ініціативи; пристосовництво; свавілля; хабарництво; інтриги; тяганину; перестраховка; приписки; байдужість до людей; застій; псевдо активність; посадове боягузтво, та ін.

Стан умов праці на робочих місцях усіх державних службовців, у т.ч. управлінців, регулюється законодавчими актами, нормативами і стандартами. У Кодексі законів про працю України [69] керівництво державних установ і організацій зобов’язано забезпечувати здоров’я і безпечні умови праці.

Основними елементами процесу оптимізації приміщення для роботи державних службовців є:

– розробка інтер’єру службових приміщень. Робочі приміщення є обличчям організації, установи, а також впливають на продуктивність праці державних службовців. Головна вимога до оформлення інтер’єру робочого місця менеджера – об’ємно-просторова єдність усіх його складових: планування й архітектурно-будівельного оформлення кімнати, робочих меблів, устаткування, та ін.

– забезпечення необхідного світлового режиму. Оскільки діяльність державних службовців пов’язана з передачею і переробкою великих масивів текстової, цифрової й графічної інформації, то це потребує особливого режиму освітлення, найбільшою мірою – природного освітлення. Раціональна освітленість робочого місця знижує стомлюваність і підвищує продуктивність праці.

– кабінети державних службовців повинні мали максимальну площу віконних прорізів. При орієнтації вікон на південну сторону на вікнах повинні бути світлорозсіюючі штори чи жалюзі. Застосовуючи штучне освітлення, варто враховувати такі вимоги: достатність освітлення за рівнем і рівномірністю; правильний набір джерел; раціональний розподіл світла в приміщенні; відсутність прямих променів і відбитих відблисків; поєднання загальних і місцевих джерел світла.

– усунення шуму, оскільки вони стомлюють центральну нервову систему, знижують увагу і працездатність працівників;

– забезпечення необхідних параметрів повітрообміну, температури і вологості повітря.

1. Розкрийте сутність, зміст і риси управлінської діяльності.

2. Що таке організація діяльності державних службовців?

3. Назвіть основні види поділу та кооперування праці. Яке їх значення в організації діяльності державних службовців?

4. Які переваги і перешкоди творчого характеру праці державних службовців?

5. Які особливості функціонального, професійного та кваліфікаційного поділу праці в органах державної влади й місцевого самоврядування?

6. Розкрийте сутність і значення регламентування посадових обов’язків в організації діяльності державних службовців.

7. Означте основні обов’язки державних службовців тапосадових осіб місцевого самоврядування.

8. Охарактеризуйте взаємозв’язок між розподілом завдань та делегуванням повноважень.

9. Дайте визначення і розкрийте сутність планування діяльності в органах державної влади та місцевого самоврядування.

10.Яким чином здійснюється контроль виконавської та трудової дисципліни державних службовців?

11.Дайте визначення поняття бюрократія. Які риси притаманні діяльності бюрократії?

12.Що таке бюрократизм? Які його характерні ознаки?

13.Якими нормативними актами регламентується стан умов праці на робочих місцях усіх державних службовців?

14.Визначте основні напрями оптимізації праці й організації діяльності державних службовців.

Читайте також:

1. IV. Прийняття рішень у полі четвертої інформаційної ситуації
2. PMBOK: 9 областей управлінських знань
3. V. Прийняття рішень у полі п’ятої інформаційної ситуації
4. VI. Прийняття рішень у полі шостої інформаційної ситуації
5. Адміністративна та судова процедура оскарження рішень податкових органів
6. Алгоритм прийняття управлінських рішень по забезпеченню безпеки підприємства
7. Аналіз альтернативних рішень
8. Аналіз для прийняття рішень стосовно залучення інвестицій
9. Аналіз управлінських рішень.
10. Аналітичні методи та інструменти підтримки прийняття управлінських рішень.
11. Багатоаспектний підхід до прийняття управлінськихрішень
12. Багатоцільова багатокритеріальна модель обґрунтування рішень в полі кількох інформаційних ситуацій

Переглядів: 2271