Структури

Організація: делегування повноважень та визначення

У попередніх лекціях було зазначено, що в теорії управління термін "організація" вживається у трьох значеннях. В даному випадку під організацією" ми будемо розуміти діяльність.

Організація - це процес утворення структури, встановлення зв'язків та відносин, що дає змогу ефективно працювати для досягнення цілей.

Фахівці теорії управління розглядають організаційний процес у двох аспектах:

1. Встановлення взаємовідносин, повноважень.

2. Поділ організації на підрозділи, визначення структури.

Засобом, за допомогою якого встановлюються відносини і повноваження є делегування.

Делегування повноважень означає передачу завдань особі, яка повинна забезпечити їх виконання.

За допомогою делегування керівництво здійснює розподіл між співробітниками численних завдань,що повинні бути виконані для досягнення цілей організації. Часто кажуть, що суть управління полягає в тому, щоб добиватися виконання роботи іншими. Тому делегування являє собою акт, який перетворює людину у керівника.

Щоб краще зрозуміти, що таке делегування, слід розібратися у тому, що таке відповідальність та повноваження. Відповідальність являє собою бов'язки виконати завдання і відповідати за успіх їх вирішення.Фактично, відповідальність як така не може бути повністю делегована керівником підлеглому.Наприклад, за порушення законодавства та інструкцій у ведені фінансових справ у фізкультурній організації, в першу чергу, несе відповідальність її керівник,хоча безумовно, до відповідальності буде притягнений і головний бухгалтер.Загальновідомим прикладом кінцевої відповідальності за керівництво є вислів, який містився на робочому столі одного із президентів США Г.Трумена: "Більше відповідальність звалювати ні на кого". Таким чином президент демонстрував своє розуміння кінцевої відповдальності за діяльність уряду.

Повноваження - являють собою обмежене право використовувати ресурси організації та зусилля її співробітників для виконання визначених завдань.Вони делегуються посаді, а не особі, яка її займає в даний час. Це відображено у старому військовому вислові про те, що "честь віддається мундиру, а не людині”

Всередині організації, за допомогою правил та посадових інструкцій, визначаються межі повноважень, і чим вище посада, тим більше повноважень має особа, що ЇЇ посідає.У практичній роботі бувають випадки, коли людина переходить межі своїх повноважень.Такий перехід може мати як позитивний, так і негативний характер. Наприклад, під час тренування тренер однієї з груп об'єднав своїх учнів з учнями свого колеги, який не з'я-

вився на роботу у зв'язку із хворобою. Він перейшов межі своїх повноважень, але його дії не протирічать цілям організації.

Інший тренер, під час проведення навчально-тренувального збору, частину коштів, що були виділені на харчування, використав для своїх власних потреб. Він також перейшов межі своїх повноважень, але його дії мають негативне забарвлення і протирічать цілям організації.

Слід розуміти різницю між повноваженнями і владою, їх часто плутають одне з одним. Повноваження визначають право посадової особи икористовувати ресурси організації. Влада - реальна спроможність діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень і, навпаки, мати повноваження і не мати влади. Повноваження, іншими словами, визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити.

Перешкоди ефективного делегування. У випадку, якщо керівництво не буде враховувати якості особи та потреби тих, хто отримує повноваження, можуть виникнути проблеми, як для керівника, так і для підлеглих.

Для успіху діяльності, підлеглі повинні чітко розуміти, чого хоче керівник. Делегування тісно пов'язано з мотивацією, впливом та лідерством про які мова піде у наступних лекціях.

Керівник повинен вміти організувати підлеглих на ефективне виконання доручених їм завдань. В теорії управління визначено перелік причин, за якими керівники не в повній мірі делегують повноваження або делегують їх недостатньо, а також причин, за якими підлеглі ухиляються від додаткової відповідальності і не беруть на себе повноваження.

Причини за якими керівників не делегують повноваження:

- переконання: "я це зроблю краще";

- відсутність здібностей до керівництва, неспроможність охопити довгострокову перспективу у переліку робіт;

- відсутність довіри до підлеглих;

- побоювання ризику тому, що виконання завдань іншими не знімає з керівника відповідальності за результати;

- відсутність контролю, який здатний попередити про відхилення у виконанні завдань підлеглими.

Причини, за якими підлеглі блокують процес делегування:

- підлеглий вважає, що зручніше звернутися до керівника,ніж брати на себе вирішення проблеми;

- підлеглий хоче уникнути критики за можливі помилки (чим більша відповідальність, тим більша можливість помилок);

- у підлеглого відсутні інформація і ресурси для успішного виконання завдань;

- у підлеглого вже є більше роботи,ніж він може виконати (або він вважає, що це так);

- у підлеглого відсутня впевненість у собі;

- підлеглому не пропонують позитивних стимулів за додаткову відповідальність.

Важливою складовою функції організації є, як було зазначено вище, побудова організаційної структури. Структура системи - це кількість підсистем, компонентів, зв'язків та відносин. Система, що має оптимальну структуру, є більш стійкою та життєздатною, може ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем та досягати своїх цілей.

Для фізкультурних організацій оптимальна структура реалізується у загальних розмірах організації, розмірах окремих підрозділів або частин цих підрозділів.

У структурі фізкультурної організації, як системи, можна виділити головні компоненти. Вони, на прикладі спортивної школи, виглядають таким чином: підсистема управління (керуюча), результуюча підсистема,підсистема забезпечення та обслуговування. До першої підсистеми належать керівники школи та тренери, до другої - члени навчально-тренувальних груп, до третьої - співробітники, що забезпечують процес функціонування ДЮСШ всім необхідним.

Відсутність того чи іншого структурного компоненту або наявність зайвих - порушує цілісність спортивної організації як системи і знижує ефективність її діяльності. У першому випадку відбувається перевантаження системи (існуючі компоненти беруть на себе функції неіснуючих). У другому - зайві компоненти викликають нераціональні витрати ресурсів. Саме тому формування повноцінної структури є дуже важливим.

Сформована організаційна структура не є незмінною. Оргструктура базується на планах і тому зміни в них можуть вимагати відповідних змін у структурі.

Процес зміни організаційної структури носить назву "реорганізація". Є аксиомою зв'язувати процес успішної діяльності з постійними реорганізаціями. Успішно діючі організації регулярно оцінюють адекватність своїх організаційних структур та змінюють їх так, як того вимагають зовнішні умови. Вимоги зовнішнього середовища, у свою чергу, визначаються в ході планування і контролю.

Теорія управління розробила ряд типових організаційних структур, які можуть використовуватися при проектуванні організацій в сфері фізичної культури. Умовно вони поділяються на 4 умовні типи: лінійні, функціональні, комбіновані, штабні.

Лінійна структура - використовується в організаціях, що виріщують відносно прості завдання. Суть структури полягає в тому, що керівник сам виріщує всі питання управління організацією. Кожен член відділу, групи підпорядковується тільки названому керівнику. Підлеглі виконують тільки розпорядження безпосереднього керівника, а вищий керівник передає через нього свої розпорядження.

Переваги цієї структури - можливість реалізувати принцип едності керівництва організацією. Недоліки - необхідність керівнику займатися великою кількістю різноманітних питань, відсутність у системі управління спеціалістів по реалізації окремих функцій.

Функціональна структура характеризується диференціацією функцій, наявністю спеціальних функціональних підрозділів з чітко визначеними конкретними завданнями та обов'язками, які відповідають найбільш важливим напрямкам діяльності всієї організації. Функціональна структура передбачає високий рівень спеціалізації, диференційованість діяльності виконавців. Якщо розмір організації великий - основні функціональні підрозділи можуть бути, у свою чергу, поділені на менші за розміром функціональні підрозділи.Недоліки - ускладнення керівництва діяльністю підлеглих.

Комбіновані структури – поєднання єлементів інших структур. Як правило мають місце у великих за розміром організаціях.

Штабна структура характеризується тим, що при керівництві

існує спеціальний орган (штаб), що розробляє проблемні питання, стратегію діяльності, визначає перспективи розвитку. До складу такого "штабу" входять спеціалісти з основних видів діяльності організації, в тому числі і громадські (комісії, тренерські ради, спеціально утворені групи). Названі органи виконують дорадчі функції, їх повноваження полягають у зборі інформації та розробці варіантів рішень, які пропонуються керівництву для прийняття остаточного рішення.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Планування як функції управління	\|	Контроль як базовий елемент процесу управління

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.