Типові управлінські помилки керівників та способи їх вирішення

При організації процесів змін слід пам'ятати, що найбільш типовими управлінськими помилками керівників є:

1) природні помилки:

· в прогнозах тенденцій розвитку ринку;

· в оцінках ситуації в організації, очікуваному якості продукції, здібностях підлеглих;

· непередбачені наслідки своїх дій (низький рівень рефлексії керівника);

2) упередження:

· неприйняття переходу від моделі управління «наказ - виконання» до моделі «узгодження інтересів»;

· неприязнь до поведінкових технологій командної роботи, попередження конфліктів, ведення переговорів;

· перевагу кількісним та нехтування якісними методами стимулювання;

· заниженню оцінки реального потенціалу працівника та боязнь делегувати відповідальність своїм підлеглим;

3) незнання:

· закономірностей зміни стадій розвитку організації;

· методів формування посадових інструкцій;

· сучасних систем мотивації;

· методів аналізу ситуацій;

· сучасних управлінських технологій;

4) невміння:

· визначати цілі своєї організації;

· доводити загальні цілі до цілей підрозділів і працівників (виконувати декомпозицію цілей);

· прораховувати свої рішення на реалізацію;

· здійснювати багатоваріантне планування;

· забезпечувати фактичне виконання рішень;

· використовувати індивідуальні особливості працівників;

5) дифунціональні помилки:

· схильність до самоцентризму - «стягування» максимальної кількості рішень і проблем організації на себе;

· акцент на упущення працівників, а не на оцінку їх досягнень;

· інформаційна жадібність - прагнення знати і контролювати в організації все;

· перевантаження кращих працівників;

· поспішність у видачі завдань;

· нехтування своїми зобов'язаннями;

· схильність піддаватися маніпулюванню з боку підлеглих;

· емоційне придушення підлеглих (силою голосу, грубістю, нетерпимим тоном, висміюванням і погрозами);

6) управлінські ілюзії:

· віра в непогрішність своїх рішень; культ матеріального стимулювання;

· схильність бачити причини труднощів насамперед поза, а не всередині організації;

· перебільшення фактора лояльності найближчих співробітників при їх підборі та оцінці;

· схильність розглядати досягнуте благополуччя як сталого, ігнорування можливих загроз.

Проблеми що найчастіше виникають в управлінні персоналом та варіанти їх вирішення представлені в табл. 7.2.

Таблиця 7.2.

Проблеми управління персоналом і способи їх вирішення керівником

Проблеми	Способи керівних рішень
Відсутня чітко сформульована генеральна мета і стратегія з управління персоналом в організації	Визначити мету як оптимальне співвідношення взаємних потреб та можливостей організації і персоналу. Прорахувати економічні можливості залучення персоналу. Провести аналіз і скласти прогноз розвитку організації. Провести організаційний діагноз потреб та інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей і т.д.)
Відсутні філософія та основні принципи роботи з персоналом в організації	Розробити концепцію кадрової політики організації з детальним опрацюванням механізму її реалізації. Сформулювати сукупність етичних, що не підлягають порушенню норм і правил у роботі з персоналом організації
Не забезпечена економічна ефективність використання персоналу для досягнення цілей організації	Визначити шляхи раціоналізації чисельності персоналу. Провести аналіз причин вивільнення персоналу. Забезпечити вибір варіантів вивільнення персоналу. Запропонувати розподіл і використання зайнятих в організації працівників. Визначити максимально допустиму кількість персоналу, при якій може бути забезпечено виконання прийнятої програми виходу організації з кризи та подальшого її розвитку. Визначити фактичний надлишок (дефіцит) чисельності персоналу до моменту реалізації даної стратегії
Немає ясності з формування культури управління при роботі з персоналом	Розробити систему заходів, спрямованих на виявлення ціннісних орієнтацій персоналу. Розробити принципи побудови соціально-трудових відносин як по вертикалі, так і по горизонталі. Провести індивідуальну та групову роботу з розвитку корпоративних традицій, іміджу, створення власного кодексу організації для забезпечення командної роботи персоналу
Планування потреби організації в персоналі не має системного підходу	Визначити фактори, що впливають на потребу в персоналі. Виділити потенційні можливості наявного кваліфікованого та допоміжного персоналу. Визначити кількісну і якісну потребу в персоналі. Виділити напрямки маркетингу персоналу організації
Залучення, відбір та оцінка персоналу мають безсистемний характер	Оптимізувати співвідношення внутрішнього і зовнішнього залучення персоналу. Розробити критерії підбору персоналу. Розробити схеми розподілу та адаптації нових працівників за робочими місцями
Організація робіт із керівництва персоналом залишається консервативною	Визначити зміст робіт персоналу на кожному робочому місці. Підготувати заходи щодо створення більш сприятливих умов праці. Визначити нові принципи та розробити гнучку систему оплати праці. Здійснювати оперативний контроль роботи персоналу. Ввести короткострокове планування професійно-кваліфікаційного розвитку персоналу
Відсутність розрахунків із необхідних витрат (інвестицій) в людські ресурси організації	Концептуально визначитися, що вкладення в людські ресурси, а також на реалізацію кадрової політики стають довгостроковою умовою конкурентоспроможності та виживання організації. Визначити джерела і суми з навчання, підвищення кваліфікації персоналу. Запропонувати нетрадиційні системи винагороди при розширенні повноважень працівників. Визначити витрати на індивідуальне стажування особливо перспективних фахівців. Виділити кошти на проведення спеціальних наукових досліджень в галузі культури управління. Обґрунтувати витрати на перенавчання та підвищення кваліфікації персоналу з метою оволодіння новими управлінськими технологіями
Недооцінюється наявність жорсткої конкуренції на ринку праці	Розробити нову систему мотивації і стимулювання персоналу з орієнтацією прийому на роботу за короткостроковими контрактами. Проаналізувати можливості впровадження різних попередніх умов (у тому числі випробувального терміну), жорсткої ув'язки матеріального заохочення з одержаним прибутком та іншими факторами. Провести переорієнтацію організації на переважне залучення тільки висококваліфікованих, ініціативних фахівців. Посилити контроль безперервності процесу збагачення знань і підвищення кваліфікації. Усвідомити необхідність відмови від колишньої кадрової політики, заснованої на неефективних методах управління, і переходу до політики залучення персоналу в справи організації, заохочення його ініціативи і самодисципліни
Відсутність нових рішень в області підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу	Розробити заходи щодо забезпечення рівня кваліфікації працівників, котрі відповідають їх особистим можливостям і виробничій необхідності. Обрати форми і місця навчання персоналу. Визначити права, переваги та пільги для осіб, які пройшли цільове підвищення кваліфікації. Зробити вибір навчальних програм, що орієнтують на підвищення конкурентоспроможності персоналу. Організувати перманентну роботу з підвищення кваліфікації і перепідготовки персоналу. Впровадити технології планування та розвитку кар'єри. Визначити принципи, форми і терміни атестації персоналу
Існуючі документи щодо стимулювання персоналу та раціоналізації витрат на нього неадекватні сучасній ситуації	Розробити і впровадити сучасну методику витрат на персонал. Розробити та розпочати впровадження альтернативної системи заробітної плати в організації. Визначити специфіку оплати праці окремих категорій працівників
Роль кадрової служби в системі управління незначна	Переглянути функціональне призначення, права і відповідальність цього підрозділу. Посада керівника з персоналу перевести в ранг посад заступників директора організації (на рівні економіки та фінансів). Привести службу по роботі з персоналом у відповідність із сучасними вимогами. Визначити найважливішою функцією служби по роботі з персоналом розуміння і реалізацію в кадровій політиці загальних задумів керівництва з виведення організації з кризи і її подальшого стійкого стану
Помилки кадрової селекції негативно відбиваються на діяльності організації в цілому, високі фінансові витрати	Впровадити системне вивчення ринку праці. Створювати ретельні системи підбору і відбору персоналу, що враховують здібності працівників до ефективної діяльності в кризових умовах. Організувати впровадження спеціальних програм інтеграції для прийнятих на роботу співробітників (ознайомлення з цілями організації, її філософією, адаптація на посаді і т.д.). Визначити формальні вимоги (достатній набір компетенцій) і бажані особистісні якості керівників підрозділів організації та застосовувати їх при відборі персоналу. Розробити для претендентів на посади вимоги до займаної посади і характеристики опису посади (замість традиційної посадової інструкції)
Відсутність заходів щодо вивільнення працівників (у разі їх надлишкової чисельності)	Провести соціологічне опитування працівників організації з метою виявлення їх намірів і вірогідної поведінки на ринку праці. Узагальнити результати соціологічного опитування з метою визначення кількісного складу , що розрізняється за намірами груп працівників, які не можуть бути задіяні в організації при здійсненні обраної стратегії. Виділити укрупнені групи працівників, які мають наміри: · зберегти трудові відносини і отримувати основні доходи в організації; · зберігати трудові відносини навіть у випадках порушення · строків виплати заробітної плати; · знайти нове місце роботи за своєю спеціальністю; · пройти професійну перепідготовку і знайти нове · місце роботи (в організації чи поза нею); · піти на пенсію (якщо таке право є); · які-небудь інші наміри.

Д/з : Завдання 3 ( ст 233-236, Распопов)

Додатки до Л4

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Стилі керівництва та їх різновиди.	\|	Таланти Стівена Кові

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.599 сек.