Підтема 2.9.: Команда проекту. Інструменти оцінки проектів.

Повторення (тема від 31.10.11)Визначення ресурсів. Логічна схема проекту. План реалізації. Бюджет проекту.

З використанням посібника:

Возний О.О. Основи фандрейзингу (Альтернативні джерела фінансування місцевих цільових програм). – К., 2007. – 132 с.

1) Повторення заняття з Техніки безпеки занять та правил поведінки.

2) Аналіз проведеного дня: кращий та гірший випадок.

Тези заняття:

Команда проекту

Командний підхід до залучення фінансування засновується на тому принципі, що кожен співробітник організації повинен брати участь у процесі залучення фінансування з метою досягнення спільного успіху. Залучення коштів повинно пересікатися з усіма аспектами діяльності організації. Інакше кажучи, фандрейзинг повинен стати частиною життя організації. Якщо усі співробітники бачать себе фандрейзерами та частиною однієї команди, то це завдання є звичайною частиною щоденної роботи кожного.

Залучення коштів в організацію всією командою покращує якість фандрейзингу та позитивно впливає на особистий розвиток усіх членів команди. Відчуття відповідальності за результат залучення коштів мотивує членів команди покращувати навички, необхідні для виконання завдання, а це в свою чергу веде до особистого розвитку. Команди, які дотримуються командного підходу у даній галузі, досягають кращих результатів — це стало переконливим фактом діяльності успішних організацій. Пам’ятайте, що сформована команда для пошуку фінансування — це ще не результат. Продуктивність команди, вміння працювати разом, чітко сформульовані цілі — це те, що приносить успіх. Командний підхід до фандрейзингу допоможе організації більш повно виконувати місію, підвищить продуктивність і в той же час принесе радість спілкування. Команди визнано дуже важливим складником будь-якого підприємства — головною одиницею, що ухвалює рішення і домагається їх виконання. Команда є групою з двох або більшої кількості людей, які мають спільні цілі і залежать один від одного. Тобто члени команди намагаються досягти однієї й тієї ж самої мети і залежать один від одного у процесі її досягнення.Формування команди є нагодою підвищити продуктивність, ефективність і внутрішні зв’язки групи людей. Формування команди відбувається по-різному, бо використовуючи його, можна досягти різноманітних результатів. Воно надзвичайно корисне у з’ясуванні і розумінні завдань, що сприяє кращому розподілу ресурсів. Формування команди може удосконалити розв’язання проблем та управління конфліктами. Можна використати його і для розв’язання міжособистісних проблем. Формування команди включає встановлення довіри і прямого, чесного стилю роботи в групі. Відкритість — готовність зважати на різні погляди й бачення — є ще одним з основних елементів. Формування команди створює середовище, у якому плекаються відданість ідеям і зацікавленість. Формування команди також потребує розуміння системи заохочень, що мотивують кожного із членів команди. Не треба думати, ніби всі члени команди мають однакову мотивацію, а отже, потребують однакових заохочень. Для деяких членів команди значним заохоченням буде просто почути «дякую»; для інших це може бути відчуття «родини», яке створює робота у команді. Заохочення може набирати навіть конкретнішої форми: похвальних грамот, табличок та інших видів визнання особистих заслуг. У кожної людини різні чинники мотивації, і надзвичайно важливо визначити, якою є мотивація кожного члена команди.

Навіщо дбати про формування команди? Тому що ми прагнемо якомога кращих показників, підвищення якості, більшого залучення і задоволення громадськості, енергійних і відданих працівників, здатності керувати процесом змін, а також тому, що цього вимагає час. Завдяки формуванню команди люди в будь-яких організаціях зможуть долучитися до створення нового світу, що виникає саме зараз, а не просто реагувати на його появу. У відкритому суспільстві, яке заохочує співучасть громадян, майже всі рішення ухвалюються на підставі процесу, у якому конфлікти і розв’язання конфліктів є складником ухвалення рішень і здійснення політичних змін. Громадяни мають право оцінювати запропоновані органом самоврядування заходи, але це може спричинити суперечки між групами з різними інтересами і між громадянами та органом самоврядування. Хоча не існує способу геть уникнути суперечок, ці суперечки, якщо ними належно керувати, здатні вдосконалити ухвалення рішень. Роль органу самоврядування полягає в тому, щоб зібрати учасників, дати їм простір для дій і встановити основні правила. Таємниця забезпечення ефективності співучасті громадян полягає в управлінні процесом. Ось деякі прості правила: o подавайте важливу для ухвалення рішень інформацію завчасно та об’єктивно; o нагадуйте, що розв’язання конфліктів є процесом досягнення компромісу (кожен повинен щось одержати і від чогось відмовитися); o визначайте проблеми у такий спосіб, що свідчить про розуміння турбот обох сторін; o з’ясовуйте протилежні інтереси, а потім пропонуйте альтернативи, що зважають на ці інтереси; o намагайтеся зосередити дискусію на цілях, а не на розподілі ресурсів; o розробіть угоду щодо досягнення цілі, напишіть її чітко та уважно, щоб отримати згоду обох сторін. Принциповим для всіх проектів є одноособове керівництво. Проект має завжди керівника (менеджера) проекту: призначену конкретну фізичну особу, яка особисто керує проектом і несе відповідальність за весь проект. Керівник також, як правило, приймає суттєву участь у авторстві проекту. Зверніть увагу: не можна визначати, що, наприклад, «керівником проекту є завідувач відділу економіки». Зміниться особа завідувача відділу, й що тоді? Керівником не є даний службовець в структурі нашої установи, але дана фізична особа, Петро Максименко, незалежно від того, яку посаду він у даний час займає. Недотримання цього правила може викликати розгубленість у наших закордонних партнерів, якщо реалізуємо разом з ними міжнародний проект (а такий характер має більшість грантових проектів). Зміна керівника в процесі роботи над проектом — достатня причина до повної втрати довіри до установи (громадської організації, фонду тощо) . Роль керівника проекту — забезпечити досягнення цілей проекту. Для цього він: o планує проект; o контролює його виконання; o упорядковує складність; o знижує рівень невизначеності (усуває замішання в команді); o організовує обмін необхідною інформацією; o забезпечує проект ресурсами; o розподіляє ресурси між завданнями та організовує ефективний процес делегування та виконання завдань; o керує невизначеністю через прогнозування, планування і вирішення проблем. Керівник проекту повинен мати п’ять основних якостей: 15. володіти певним досвідом у сфері реалізації проекту; 16. бути лідером і мати стратегічне бачення, яке дозволить при опрацюванні деталей бачити проект і його середовище в цілому; 17. володіти технічними знаннями, необхідними для прийняття рішень; 18. уміння працювати з людьми, спілкуватися, заохочувати, мотивувати, очолювати, залагоджувати суперечки і вирішувати політичні питання; 19. мати досвід реалізації проектів.

Інструменти оцінки проектів (SMART, NAOMIE)

Майте на увазі, що донор аналізує наданий проект згідно різних визнаних методик. Одна з таких методик — оцінка з позиції критеріїв SMART, або з позиції «розумного проекту» (smart — у перекладі з англійської означає «розумний»). У процесі розробки проекту для реалізації поставленої мети можна запропонувати значну кількість завдань, але для їх втілення може не вистачити ні часу, ні ресурсів. Крім того, цілком можливо, зовсім не обов’язково виконувати ці всі завдання для досягнення результату. Тому існує механізм оцінювання поставлених завдань. SMART — оцінка пропонує п’ять критеріїв для попередньої оцінки завдань проекту (мал. 11).

S	Specific(конкретний)	Життєво важливі конкретні зміни	Завдання повинне відображати ті конкретні зміни в знаннях, переконаннях, в поведінці клієнтів або в суспільстві, які відбудуться в результаті виконання цього завдання.
M	Measurable(вимірюваним)	Кількісні показники	Те, що буде отримано в результаті виконання завдання, повинно підлягати вимірюванню (скільки клієнтів буде брати участь в проекту, скільки з них перейде через ті чи інші зміни).
A	Achieving the Client	Спрямування завдань на конкретних клієнтів	У завданні мусять бути вказані конкретні клієнти, з якими, в результаті його виконання, відбудуться певні зміни.
R	Realistic(реалістичний)	Реалістичність	Завдання має бути реальним для виконання, з урахуванням наявних ресурсів та здорового глузду.
T	Time-Limited(визначені у часі)	Часові рамки	У завданні мають бути визначені конкретні часові рамки, в які воно буде виконано.

Мал. 11. Критерії SMART — оцінки проектів (критерії формулювання завдань проекту)

Інша методика має назву «Життєвий цикл проекту, або Схема NAOMIE». Розглянемо її більш детально (мал. 12).

Рисунок 12. Схема NAOMIE

N	Needs	Потреби	Оцінка потреб цільової групи. Визначення проблем.
A	Aim	Мета	Визначення мети проекту як результату вирішення проблеми.
O	Objectives	Завдання	Визначення завдань як кроків по досягненню мети проекту.
M	Methods	Методи	Визначення того, як будуть виконуватися завдання проекту.
I	Implementation	Реалізація	Діяльність згідно робочого плану.
E	Evaluation	Оцінка	Проведення моніторингу і оцінки проекту.

Схема показує уявний життєвий цикл проекту — від оцінки потреб цільової групи та визначення проблеми; визначення мети проекту як результату вирішення проблеми; визначення завдань як кроків по досягненню мети проекту; визначення методів виконання завдань проекту до проведення оцінки реалізації проекту. Донора цікавить, у першу чергу, трикутник NAE (потреби — мета — оцінка результатів), тому що по ньому можна відслідкувати кількісні та/або якісні показники переходу від проблеми до мети та кінцевого результату реалізації програми. При написанні заявки пам’ятайте і ретельно перевіряйте саме цей трикутник, в якому для фахівця чітко проглядається ідея вашого проекту. Детальне обґрунтування проблеми визначає мету, чітко пояснює, що і яким чином треба зробити, щоб розв’язати проблему, а кінцевий результат (якісні та кількісні показники) підтверджують чи досягли ви поставленої мети, чи, можливо, відхилилися від очікуваного результату, захопившись власне процесом впровадження ідеї. На цьому етапі всі завдання, які не відповідають вказаним критеріям, доопрацьовуються або відхиляються.

Контрольні питання

1. Що таке проект? З яких обов’язкових елементів він повинен складатися? 2. Що ви розумієте під поняттям «вимірність результатів проекту»? 3. Розкрийте відносно проектів зміст понять «вклад», «продукт», «результат». Наведіть приклади. 4. Як формується структура проектного завдання? Розкажіть про застосування сіткової схеми PERT. 5. Які елементи проекту можемо відтворити в таблиці Ганта? 6. Оберіть із перелічених витрат ті, які пропонується повністю покривати донорам для реалізації Інтернет-проекту, а також ту, що викличе найбільші сумніви у доцільності фінансування § a. Витрати на телекомунікації у обсягах 20% від вартості проекту. § b. Витрати на оренду приміщення розміром 12 кв. м. § c. Придбання трьох комп’ютерів. § d. Витрати на відрядження у регіони України. § e. Витрати на залучення закордонних експертів в обсягах 30% від вартості проекту.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
ТЕМА 4.2. МЕТРО-РІТМІЧНІ ЗВ `ЯЗКИ У ПРОЕКТУВАННІ	\|	Модель планування фандрейзингу.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.017 сек.