• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Організаційні механізми та форми реалізації інноваційних стратегій

Рис.11.7 Визначення послідовності дій залежно від зміни організаційної культури в процесі впровадження стратегій

Рис.11.6 Моделі організаційної культури

Визначення послідовності ідей щодо окремих елементів організаційної культури, які треба змінити, показано на рис. 11.7.

Якщо організаційна культура готова сприйняти стратегії, можна починати зміни на підприємстві з перебудови організаційної структури та організаційного механізму, прийнявши стратегії «підтримки» або «зв’язку» щодо окремих елементів і всієї організаційної культури.

У підтримці організаційної культури важливе значення мають розуміння та підтримка позитивно спрямованої організаційної культури керівництвом підприємства. Керівник повинен бути керівником-стратегом, мати стратегічне мислення і здатність провести заходи щодо розв’язання проблеми та перетворення можливостей у плани, які потім можна адресувати іншим фахівцям підприємства для виконання. Поряд з цим, керівник-стратег повинен вміти:

Важливість висока

елементів

організаційної

культури для

подальшого

існування

підприємства низька

низька висока

Сумісність елементів культури з

розробленою стратегією

1. Творчо вирішувати структуровані проблеми, тобто володіти ефективними методами прийняття рішень.

2. Аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства.

3. Передбачати можливі варіанти розвитку подій.

4. Розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій.

5. Проектувати і використовувати гнучкі організаційні структури, тобто мати організаційні навички.

6. Вміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в невизначеній ситуації тощо.

Внаслідок цього керівник-стратег повинен забезпечити довгострокове успішне функціонування підприємства, формувати бачення того, яким воно має бути та як цього досягти, встановлювати корегування стратегічних цілей та стратегій, організовувати поточну діяльність згідно з ними.

Таким чином, керівники, обираючи заходи щодо подальшого руху підприємства згідно з прийнятими стратегіями, сприяють його успіху або занепаду.

Варто зазначити, що важливе значення для забезпечення успіху підприємства мають особисті якості керівника, які допомагають оцінити здатність тієї чи іншої людини до стратегічної діяльності. Такі якості керівника-стратега:

1. Схильність до ризику, швидка реакція.

2. Перспективність, свобода мислення, схильність до творчості.

3. Твердість характеру та вміння доводити справу до кінця.

4. Вміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авторитет.

5. Схильність до навчання.

6. Лідерські якості.

7. Чесність і глибина намірів.

8. Комунікаційні якості.

9. Вміння організовувати колективну працю.

На основі правильного поєднання змін в організаційних структурах та культурі можна забезпечити розвиток підприємства, тобто удосконалення формальних (організаційної структури і процесів управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, роботи управлінських працівників та інше) і неформальних елементів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок, досвід у міжособистісному і міжнародному спілкуванні тощо) [19].

Різноманітність організаційних механізмів та форм реалізації інноваційних стратегій. Створення науково - дослідних (технічних) центрів і лабораторій у структурі великих корпорацій. Формування тимчасових комплексних творчих колективів (груп) у структурі організації. Створення власних ризикових підрозділів. Створення «груп упровадження». Формування проектних бригад (груп) із фахівців зовнішніх організацій і приватних осіб. Використання послуг експертів. Заохочення та підтримка неофіційної дослідницької роботи персоналу над позаплановими проектами. Співпраця з консультативними фірмами. Бізнес-інкубатори. Венчурні фірми. Технопарки. Технополіси.

У світовій практиці інноваційного бізнесу застосовують різні організаційні механізми та форми реалізації інноваційних стратегій. До основних з них належать:

Стратегія науково-дослідних (технічних) центрів і лабораторій у структурі великих корпорацій. Науково-дослідний (технічний) центр компанії проводить фундаментальні та проблемні дослідження, виконує загальний науковий контроль за діяльністю виробничих відділень, координує тематику їх робіт, надає для використання наукове устаткування й обладнання. Поточне керівництво цим підрозділом покладено на віце-президента з НДПКР (науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт), який, як правило, одночасно очолює науково-дослідний центр.

Основні функції науково-дослідних лабораторій:

1. Розробка нових видів продукції.

2. Поліпшення властивостей і характеристик продукції та процесів.

3. Розв'язання науково-технічних проблем,що виникають на підприємствах (у підрозділах).

4. Надання технічних послуг і обслуговування замовників.

Формування тимчасових комплексних творчих колективів (груп) у структурі організації. Їх основні завдання – створення нововведень, розробка нових ідей, контроль над інноваційними процесами. Склад таких творчих колективів формується з кількох категорій учасників, представники яких виконують різні функції:

1. Керівники й адміністративний персонал – призначені вищим керівництвом фірми спеціалісти, які безпосередньо керують інвестиційними процесами, відповідають за організацію роботи, визначають завдання та контролюють виконання проекту.

2. Генератори ідей – ініціюють нові ідеї, виступають як лідери нововведень, забезпечують постійні комунікації.

3. Розробники – матеріалізують ідею в товар.

Створення важливих ризикових підрозділів. Їх організовують потужні корпорації для розробки та впровадження новітніх технологій. Це невеликі автономні спеціалізовані виробництва, кошти для створення яких виділяють підрозділи корпорацій з власних бюджетів ризикового фінансування. До складу ризикового підрозділу входить до 10-ти дослідників і розробників. Потужні корпорації LIMB, “SOKY” , “SHARP”, HITACHI й інші можуть мати в своїй структурі до двох-трьох десятків таких внутрішніх ризикових груп, у кожної з яких є певна тема для дослідження. Керівник групи може вільно добирати фахівців без узгодження з вищим керівництвом.

Створення «групи упровадження». Їх завдання – практичне впровадження технічних ідей, конкретних інноваційних розробок. Особливості діяльності цих груп полягають у тому, що вони беруть на себе повну відповідальність за реалізацію інноваційної розробки, її технічне обслуговування під час експлуатації.

Формування проектних бригад (груп) із фахівців зовнішніх організацій і приватних осіб. Адміністрація компанії, при якій створено проектні бригади, не втручається в їх діяльність. Бригади створюють і реалізують інноваційні проекти на основі власних розробок.

Використання послуг і зусиль експертів. Ними можуть бути:

1. «Вільні працівники» – штатні працівники компанії, які одержують повну свободу дій на кілька років. Вони мають генерувати нові ідеї та розробки, критично ставитися до стану справ на підприємстві. Наприклад, у компанії IBM (США) більше 40 таких працівників — мрійників, диваків, геніїв, які зайняті лише в інноваційній діяльності.

2. «Золоті комірці» – добре підготовлені вчені та спеціалісти з підприємницьким підходом до використання власних професійних знань. Вони переважно працюють за наймом у фірмах, вищих навчальних закладах або корпораціях і займаються підприємницькою діяльністю (працюють над ризиковими проектами й іншими інноваційними розробками за контрактами одночасно в кількох фірмах).

3. «Інформаційні зірки» – ключові спеціалісти науково-дослідних підрозділів, які відрізняються від колег орієнтацією на зовнішні інформаційні джерела, знайомі із сучасними науково-технічними розробками, контактують з фахівцями інших організацій.

Заохочення та підтримка неофіційної дослідницької роботи персоналу над позаплановими проектами. Стимулювання такої діяльності сприяє активізації творчої ініціативи працівників.

Співпраця з консультативними фірмами. Зазначені фірми консультують у наступних напрямках діяльності:

1. Розробка варіантів розв’язання управлінських інноваційних проблем.

2. Розробка стратегії розвитку фірми-клієнта.

3. Реструктуризація підприємств.

4. Організація структури управління.

5. Організація досліджень галузевого ринку.

6. Виконання інженерно-конструкторських робіт.

7. Проведення експериментів, тестування.

Ефективними організаційними формами інноваційного бізнесу стали бізнес-інкубатори, венчурні фірми, технопарки, технополіси.

Бізнес-інкубатор (науковий центр, бізнес-інноваційний центр) — багатонаціональний комплекс, що забезпечує сприятливі умови для ефективного розвитку новостворених малих інноваційних (венчурних) фірм, які реалізують перспективні науково-технічні ідеї.

В основу діяльності бізнес-інкубаторів покладено принцип спільного використання фінансових, матеріальних, та інтелектуальних ресурсів.

Організаціями-засновниками бізнес-інкубаторів можуть бути:

1. Комерційні структури, які здають в оренду своє майно, пропонують орендарям значну кількість платних послуг.

2. Місцеві та регіональні органи влади, зацікавлені в економічному розвитку регіону, створенні робочих місць.

3. Наукові установи та вищі навчальні заклади, які надають послуги за орендну плату.

У практиці інноваційного бізнесу організовують зовнішні та внутрішні інкубатори.

У разі зовнішньої інкубації розвиток і підтримка високотехнологічних ідей відбувається «на стороні», зусиллями інших компаній, які спеціалізуються на цьому сегменті ринку.

Внутрішні інкубатори створюють усередині корпорації. Їх завдання — перетворити власні технічні проекти на «розкручені» компанії, у яких корпорація-засновник володіє капіталом.

Венчурна фірма – це підприємство, створене для реалізації інноваційного проекту, який пов'язаний із значним ризиком; невелике ризикове підприємство, що має справу з розробкою наукових ідей і втіленням їх у нові технології та продукти.

Венчурні фірми мають наступні конкурентні переваги:

1. Скорочення до мінімуму циклу «наука-виробництво».

2. Можливості швидкої комерційної реалізації ідей і винаходів.

3. Небюрократичне управління, адаптивність його організаційної структури.

4. Мобільність і гнучкість, можливості швидкої переорієнтації на інші проекти з урахуванням ринкової кон'юнктури.

5. Можливість зосередити фінансові, людські та матеріально-технічні ресурси на обраних проектах і напрямах дослідження.

6. Високий рівень підготовки та мотивації фахівців.

Про особливості венчурних фірм, як форми організації інноваційного бізнесу, свідчать такі цифри:

1. 60% важливих нововведень ХХ ст. розроблено у венчурних фірмах.

2. Витрати на один винахід у малих венчурних фірмах становлять близько 90 тис. дол. США, а у великих корпораціях — 2,0 млн.дол.

Технопарк – це розміщений на підготовленій території комплекс науково-дослідних інститутів, вищих навчальних закладів, лабораторій, наукових центрів, дослідних заводів і виробничих підприємств із розвинутою інфраструктурою (табл.11.1).

Головна мета організації технопарків — створити якнайсприятливіші умови для розвитку інноваційного процесу завдяки поєднанню наукового потенціалу та потрібної для наукових досліджень матеріальної бази промислового виробництва.

До складу технопарку, як науково-виробничого територіального комплексу, входять :

1. Потужні університети.

2. Науково-дослідні інститути, лабораторії.

3. Експериментальні підприємства з передовою технологією.

4. Лабораторні корпуси.

5. Виробничі приміщення багатоцільового призначення.

6. Інформаційно-обчислювальні центри колективного користування.

7. Інші елементи інфраструктури (житлово-побутові приміщення, сервісні центри, виставкові комплекси, магазини, транспорт, зв'язок, складське господарство, посередницькі фірми та інше).

Таблиця 11.1

Читайте також:

1. II. МЕХАНІЗМИ ФІЗІОЛОГІЧНОЇ ДІЇ НА ОРГАНІЗМ ЛЮДИНИ.
2. V Процес інтеріоризації забезпечують механізми ідентифікації, відчуження та порівняння.
3. А/. Форми здійснення народовладдя та види виборчих систем.
4. Автоматизовані форми та системи обліку.
5. Аграрні реформи та розвиток сільського госпо- дарства в 60-х роках XIX ст. — на початку XX ст.
6. Адаптивні організаційні структури управління.
7. Акредитив та його форми
8. Активні форми участі територіальної громади у вирішенні питань ММС
9. Альдостерон та механізми ренін-ангіотензину
10. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
11. АНАЛІЗ ВИРОБНИЦТВА ТА РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОДУКЦІЇ
12. Аналіз впливу факторів на зміну сумми гуртової реалізації

Переглядів: 893