Дивізіонально-регіональна організаційна структура

Дивізіональна організаційна структура, спрямована на споживача

В організація, які випускають великий асортимент товарів, застосовують дивізіональну структуру, яка спрямована на споживача. За цією структурою підрозділи підприємства групуються навколо певних груп споживачів

Наприклад, видавництва (великі) мають підрозділи, що видають літературу для дорослих, підрозділи дитячої літератури, підручники для ВУЗів і технікумів. Кожний підрозділ діє як окрема компанія (має свої відділи маркетингу, виробничі, фінансові). Комерційні банки обслуговують приватних осіб, фірми, організації, фонди, трастові фірми і т. ін. Виробничі організації працюють з оптовими торговими організаціями, з крамницями, які торгують в роздріб.

Переваги та недоліки ті самі, що і в дивізіонально-продуктовій структурі, відмінність лише в тому, що цілі різні.

Регіональна структура управління побудована за територіальним принципом. Така структура полегшує вирішення питань, які пов’язані з місцевим законодавством, спрощує зв’язки з клієнтами, дозволяє враховувати їх запити та звичаї.

У разі використання регіонального типу організаційної структури передбачено, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничими відділами і центрами прибутку, так і організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та відповідальності. В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих фірм у своєму регіоні з усіх видів продукції. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації фірми і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких фірмах регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом і місцевою дочірньою фірмою. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої фірми, а також контролюють складання поточного бюджету, дотримуючись вказівок вищого керівництва та центральних служб. Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних фірм деколи призначаються координатори продукції або спеціальні функціональні служби, які опікуються питаннями виробництва окремих видів продукції.

Дивізіонально-регіональну структуру управління використовують фірми, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Регіональна структура управління діяльністю фірми в чистому вигляді трапляється рідко, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням продукцією досить поширений. Фірми, що виробляють пакувальні матеріали, ліки; збутові організації в інших країнах мають дочірні компанії з функціональними або іншими структурами.

Переваги дивізіонально-регіональних ОСУ

* створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку;

* перенесення відповідальності за прибутки на нижні рівні управління;

* можливість для підготовки менеджерів стратегічного рівня;

* створення можливостей більш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільш залежить.

Недоліки дивізіонально-регіональних ОСУ

* збільшення кількості рівнів управління;

* можливість дублювання функцій на стратегічному та місцевому рівнях;

* труднощі в координації діяльності по країні та продукції.

Матричні структури

Один із варіантів адаптивної структури має назву матричної структури управління організації. Матрична структура управління створюється шляхом сполучення структур двох видів: лінійної і програмно-цільової. Під час функціонування програмно-цільової структури управляючий вплив направлено на виконання певного цільового завдання, у вирішенні якого приймають участь всі ланки організації. Схема такої структури схожа на матрицю (рис. 7).

Матричні організації – це організації, які використовують роботу автономних груп для запуску та запровадження нового продукту або проекту.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).

У матричній організації члени проектної організації (групи) підпорядковуються як керівникові проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту наділений так званими проектними повноваженнями. Вони можуть бути лінійними (над усіма деталями проекту) або штабними. Це залежить від того, які права делегує керівникові проекту керівництво організації. Він координує дію всіх підрозділів, які йому надали для виконання проекту, і ресурси організації, потрібні для виконання цього проекту.

Кожна автономна група створюється під мету або проект і користується при цьому певною свободою в організації своєї діяльності. Вони можуть самостійно придбати ресурси, розподіляти отриману продукцію, приймати участь в організації своєї роботи.

Загальна функціональна частина організації (кадри, фінанси, планування, маркетинг, збут, постачання)

Головний керівник