• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Переваги матричних ОСУ

Для реалізації діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній фірмі спеціалізовані підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

Матричну структуру організацій використовують фірми, продук­ція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірми, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях ви­робництва та стратегії.

Матричні структури управління можна використовувати в багатьох галузях і сферах діяльності.

* можливість швидко реагувати та адаптуватися до зміни внутрішніх і зовнішніх умов організації;

* підвищення творчої активності адміністративно-управлінського персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, які активно взаємодіють з функціональними структурами;

* раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності;

* можливість одночасного впровадження різних типів стратегій;

* формування у співробітників образу мислення, за якого на першу місце ставлять інтереси всієї фірми, а не власних підрозділів;

* забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресур­сами у разі виконання кількох програм у межах однієї фірми;

* скорочення термінів створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт; продуктивніше використання обладнання;

* заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності;

* посилення контролю за окремими завдання проекту;

* скорочення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування певної частини повноважень;

* підвищення особистої відповідальності за виконання програм в цілому та окремих її елементів.

Недоліки матричних ОСУ

* складна структура співпідпорядкованості через накладання вертикальних та горизонтальних повноважень, що руйнує принцип єдиноначальності, і в результаті чого виникають проблеми пов’язані з встановленням пріоритетів завдань та розподілом часу на їх виконання;

* зростання інформаційних зв’язків між працівниками підрозділів;

* високі накладні витрати;

* складність перебудови матриці на виконання нових замовлень (проектів);

* боротьба за владу між проектними і функціональними керівниками;

* присутність “духу” нездорового суперництва між керівниками проектів;

* труднощі в набутті навичок, необхідних для роботи за новою програмою.

3. Проектування організаційних структур управління

Рішення про проектування організаційної структури управління приймається тоді, коли діюча структура неефективна, або підприємство створюється з “нуля”. В процесі проектування ставиться завдання створення такої структури управління, яка б найбільш повно відображала цілі і завдання організації, тобто нова структура має найкращим чином дозволяти організації взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти та направляти зусилля своїх працівників, досягати цілей своєї діяльності з високою ефективністю.

Аналіз діючої організаційної структури управління має за мету встановити, в якій мірі вона відповідає вимогам, що висуваються до організації. В результаті аналізу можна виявити “вузькі” місця в діяльності організації. Це може бути паралелізм в роботі, відставання в розвитку оргструктури від змін, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

В процесі проектування оргструктури управління організацією, як правило, вирішуються наступні завдання:

1) визначення типу ОСУ;

2) уточнення складу і кількості підрозділів по рівням управління;

3) чисельність адміністративно-управлінського персоналу;

4) характер співпідпорядкованості між ланками організації;

5) розрахунок витрат на утримання апарату управління.

Розробляють організаційні структури зверху вниз. Спочатку керівники повинні здійснити розподіл організації на широкі сфери, потім поставити кон­кретні завдання - так само як у плануванні спочатку формулюються загальні завдання, а потім конкретні.

Основні етапи організаційного проектування:

1. Поділ організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямам діяльності організації по реалізації стратегії.

2. Встановлення співвідношення повноважень різних посад. Керівництво встановлює ланцюг команд кожного рівня управління, подальший поділ на більш дрібні організаційні підрозділи для ефективні­шого використання спеціалізації та уникнення перевантаження керівництва.

3. Визначення службових обов'язків працівників. В організаціях, діяльність яких тісно пов’язана з технологією, керівни­цтво розробляє конкретні завдання та закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які несуть відповідальність за їх виконання.

Проектуючи нову ОСУ необхідно враховувати вимоги, які висуваються до оргструктур, та принципи їх побудови.

Вимоги до організаційних структур:

1) оптимальність - мінімальна необхідна кількість зв’язків між органами управління;

2) оперативність, гнучкість - здатність швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі;

3) надійність - гарантія достовірності передачі інформації, без­перебійного функціонування;

4) простота, економічність — мінімальні витрати на управлін­ня, відсутність дублювання та паралелізму в роботі;

5) спеціалізація — зосередженість окремих працівників на вико­нанні заданих функцій управління;

6) незалежність від конкретних осіб — вимога пристосовувати організацію до особливостей працівників, будувати її як інструмент для досягнення цілей організації, підбирати людей, які здатні забез­печити досягнення місії організації.

Принципи побудови організаційних структур управління:

1) доцільна кількість ланок управління та максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівника до безпосереднього виконавця;

2) чітке відокремлення складових частин оргструктури (складу її підрозділів, потоків інформації тощо);

3) забезпечення здатності до швидкої реакції на зміну в керованій системі;

4) надання повноважень на вирішення питань тому підрозділу, яке володіє найбільшим обсягом інформації по даному питанню;

5) пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи управління організацією в цілому і до зовнішнього середовища зокрема.

Елементи проектування організації:

* розподіл праці і спеціалізація;

* департаменталізація і кооперація;

* зв’язки між частинами і координація;

* масштаб керованості і контролю;

* розподіл праці і відповідальності;

* централізація і децентралізація;

* диференціація ті інтеграція.

Методи, що використовуються в процесі побудови організаційних структур управління:

* моделювання (розподіл повноважень і відповідаль­ності, їх оптимізація за допомогою ЕОМ);

* експертні оцінки, тобто вивчення пропозицій експертів;

* організаційне нормування (регламентування), тобто системи нормативів, правил, формул, які слугують базою для проекту­вання структур управління.

Чинники, які впливають на процес розробки ОСУ мають ситуаційний характер і можуть окремо чи у взаємодії впливати на рішення з питань проектування організації:

* стан зовнішнього середовища (складність та динамізм середовища);

* технологія робіт всередині організації (невизначеність робіт і місце їх використання, невизначеність у засобах виконання робіт);

* вибір керівництвом стратегії для досягнення цілей організації (ідеологія управління, типи споживачів, типи ринків збуту і територіальне розміщення виробництва);

* поведінка працівників (потреби, кваліфікація, мотивованість, культура організації).

Ступінь досконалості ОСУ проявляється в швидкодії системи управління організацією та високих кінцевих результатах її діяльності. Оцінка ефективності організаційної структури управління може бути здійснена за рівнем реалізації завдань, надійності та організованості системи управління, швидкості і оптимальності управлінських рішень, що приймаються.

ТЕМА: Мотивування як загальна функція менеджменту

План

1. Поняття мотивування як функції менеджменту.

2. Психологічні теорії мотивування.

3. Процесуальні теорії мотивації.

4. Мотиваційні засоби менеджера.

5. Оплата праці, як основний чинник мотивування продуктивності праці.

6. Сучасні системи та форми стимулювання праці.

7. Методи соціального впливу та морального стимулювання.

1. Поняття мотивування як функції менеджменту

Управління мотивацією персоналу – важливе завдання сучасних менеджерів, від успішного вирішення якого залежить ефективність діяльності організацій і підрозділів, які вони очолюють.

В літературі є достатньо визначень мотивації, які розкривають її сутність з різних сторін.

Мотиваціяв загальному розумінні – це сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних дій.

З точки зору поведінки людини мотивація – це процес свідомого вибору того чи іншого типу діяльності в результаті комплексного впливу зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) факторів.

З точки зору управління мотивація визначається :

− як функція керівництва, завдання якої – створити у підлеглих стимули до праці з повною віддачею;

− як тривалий вплив на робітника з метою зміни його структури цілісних орієнтацій та інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра і розвитку на цій основі трудового потенціалу.

Мотивація як основна функція менеджменту пов’язана з процесом спонукання себе та інших людей до діяльності через формування мотивів поведінки для досягнення особистих цілей і цілей організації.

Зміст функції мотивації полягає в: визначенні потреб персоналу та забезпеченні їх задоволення в організації; розробці систем винагороди за роботу, що виконується; застосуванні різноманітних форм оплати праці; використання стимулів до ефективної взаємодії працівників в колективах і в підприємстві в цілому.

За допомогою мотивації керівництво підприємства може вирішувати наступні завдання:

− залучення і утримання в організації кращих спеціалістів;

− визнання праці робітників, які досягли значних результатів, з метою подальшого стимулювання їх творчої активності;

− демонстрація відношення керівництва до високих результатів праці;

− популяризація результатів праці кращих робітників;

− застосування різноманітних форм визнання заслуг;

− покращення морально-психологічного стану робітників через відповідну форму визнання;

− забезпечення підвищення трудової активності колективу підприємства.

Функція мотивації займає важливе місце в системі управління підприємством. Вона тісно зв’язана з іншими основними функціями менеджменту, такими як планування, організація, контроль, прийняття рішень і т.п.

Наприклад, функція планування полягає у визначенні цілей підприємства і розробці заходів по їх досягненню. Це спосіб, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль всіх членів організації. В рамках планування проводиться: розподіл обмежених ресурсів підприємства, пристосування до зовнішнього середовища, координація дій підрозділів, використання їх сильних сторін і компенсація слабких, врахування минулого досвіду діяльності.

Сам факт формування, обговорення і доведення цілей як важливий елемент планування вже робить дії персоналу більш обдуманими і мотивованими. Досягнення визначених цілей гарантує одержання винагороди за виконану роботу. Для мотивації підлеглих важливо визначати перед ними завдання з такими характеристиками: складні, але реальні, яких можна досягти; конкретні; розумну їх кількість; вигідні, безпечні і справедливі для виконавців. Залучення підлеглих до процесу розробки завдань також мотивує людей на більш добросовісну роботу по їх досягненню.

Функція організації спрямована на впорядкування, приведення в систему спільної діяльності людей. В рамках даної функції здійснюється проектування організаційної структури підприємства, створюються органи управління, проводиться департаментизація, визначаються кількість рівнів управління, ступінь централізації в управлінні, розроблюються регламентуючі документи.

Все це значно впливає на мотивацію менеджерів і робітників підприємства, визначає прийнятні для керівництва форми поведінки і напрямки прояву активності персоналу.

Зв’язок функцій мотивації та контролю має місце на всіх етапах виконання завдань підлеглими, але особливо яскраво він проявляється на попередній і заключній стадіях роботи. Попередній контроль, як відомо, проводиться ще до початку виконання завдання. Його засобами, що здійснюють значний мотивуючий вплив на співробітників, можуть бути: розробка чітких норм, стандартів і вимог; доведення конкретних цілей і завдань до виконавців; розробка систем винагороди; забезпечення всім необхідним; підбір кваліфікованих спеціалістів. За допомогою наведених засобів діяльності людей надається конкретна змістовна направленість, їм визначаються чіткі орієнтири і стандарти поведінки, за додержання яких робітники одержать винагороду.

Оцінка керівником виконаних завдань підлеглими також здійснює на людей мотивуючий вплив. Інтерес керівника до внеску робітника, похвала, допомога, зауваження та інші форми керівного впливу стимулюють до кращого виконання своїх обов’язків. І найбільш сильний вплив на мотивацію підлеглих здійснює заключний контроль, по результатам якого визначається, хто працював краще, гірше, кого необхідно заохотити чи покарати.

Зв’язок між прийняттям рішень і мотивацією виявляється при розгляді наступних аспектів:

− як швидко і своєчасно приймаються в організації рішення по проблемах, які виникають;

− чи є рішення, які приймаються законними, реальними для виконання (якщо ні, то мотивація підлеглих при їх реалізації значно послаблена);

− чи дотримується справедливість в результаті прийнятих рішень (особливо тих рішень, що приймаються по проблемам персоналу);

− чи залучаються підлеглі до процесу прийняття рішень.

Види мотивації класифікуються за кількома основними ознаками (табл.1.)

Таблиця 1

Читайте також:

1. PR-відділ організації: переваги і недоліки
2. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу, його переваги і недоліки
3. В лекції висвітлюються питання використання мережних структур, їх недоліки та переваги.
4. Види партнерств, їхні переваги та недоліки.
5. Д. Рікардо про порівняльні переваги
6. Делегування повноважень підлеглим. Переваги та ризики, пов’язані з передачею повноважень
7. Детермінанти конкурентної переваги
8. Засоби маркетингових комунікацій на сучасному ринку: переваги та недоліки
9. Зрілість конкурентної переваги
10. Кожен із суб'єктів лізингу має у ньому свої переваги.
11. Конкурентні переваги вузької спеціалізації
12. Основні види транспорту, їх переваги та недоліки

Переглядів: 2020