• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Класифікація інформації

Серед інших класифікаційних ознак інформації виок­ремлюють:

· за змістовною озна­кою інформацію класифікують

за об'єктами відображення (трудові, матеріальні ресурси, засоби виробництва, фінан­си),

за галузями діяльності

за типами відносин (економіч­ні, соціальні, технічні).

· за рівневою ознакою визначають спрямованість інформації

командна (надходить від суб'єк­та до об'єкта управління), повідомна (надходить від об'єк­та до суб'єкта)

горизонтальна (забезпечує інфор­маційний обмін між партнерами одного рівня).

Вимоги до інформації:

— точність - інформація повинна достовірно відображати процес функціонування системи, усі її показники повинні мати однозначний зміст, який не допускає різних тлумачень. При застосуванні технічниx засобів оброблення інформації форма вираження по­казників мусить бути доступною для сприйняття відповід­ними пристроями та ЕОМ;

— чітка періодичність надходження - інформація повинна своєчасно надходити до споживача (струк­турного підрозділу, співробітника), до того ж раніше, ніж зміниться описувана ситуація, інакше вона втрачає своє значення;

— своєчасність (оперативність) тісно пов'язана з періодичністю і залежить від оброблення даних у керую­чій підсистемі. Іноді інформація про стан об'єкта управ­ління надходить до керуючої підсистеми своєчасно, але затримується в її каналах, внаслідок чого управлінський вплив не здійснюється або здійснюється невчасно;

— повнота (достатність) - кількість інформації повинна бути мінімальною, але достатньою для оцінки ситуації та прийняття рішення на певному рівні управління.

— корисність - передбачає, що в інформаційному потоці не повинно бути даних, показників, не потрібних для вирішення конкретної проблеми або для структурної ланки управління.

— доступність полягає у необхідності подавати інформацію у формі, яка не потребує додаткового опрацювання і не утруднює процесу прийняття рішення.

3. ОСОБЛИВОСТІ НАДХОДЖЕННЯ, УТВОРЕННЯ Й ВИКОРИСТАННЯ ІНФОРМАЦІЇ НА РІВНЯХ МЕНЕДЖМЕНТУ

Інформаційне забезпечення покликане задовольняти всі потреби управління процесами, які відбуваються у соці­ально-економічній системі. Для цього в багаторівневій систе­мі менеджменту для кожного рівня встановлюють:

— загальну номенклатуру даних, що характеризують якісно та кількісно об'єкти управління;

— періодичність надходження даних, які відобража­ють динаміку соціально-економічних процесів;

— оперативність оброблення даних із метою форму­вання нової інформації, управлінських впливів;

— строки доведення прийнятих рішень до об'єктів управління.

Загальна номенклатура даних, які використовують у менеджменті, охоплює такі категорії:

— кількість та професійно-кваліфікаційний склад тру­дових ресурсів, які реалізують господарсько-фінансові про­цеси в системі;

— матеріальні ресурси, необхідні для функціонування галузей діяльності;

— стан основних засобів (споруд, механізмів, різнома­нітного устаткування, що забезпечують технологічні процеси в галузях діяльності);

— норми та нормативи використання ресурсів для здійс­нення господарської та виробничої діяльності об'єктів управління;

— стан предметів праці в галузях діяльності (напри­клад, у торгівлі — обсяг товарних залишків, реалізації товарів за певний період та ін.).

Групи даних виражають у системі конкретних показників, які містять кількісну або якісну характеристику об'єкта управління, явища чи процесу, що в них відбуваються. Як інформаційна одиниця, показник складається з найменування та кількісного значення. Найменування показника відображає його зміст та встановлює зв'язок із завданнями планування, обліку, контролю, аналізу від­повідного об'єкта, явища або процесу. Воно утворюється з бази та конкретної частини. База показника відображає його основний зміст, а конкретна частина — реальний стан чи зміни об'єкта, явища чи процесу управління в просто­рі та часі, а також позначення їх одиниць.

Базу та конкретну частину показника використовують для пошуку, вибору та різноманітного групування соціаль­но-економічних процесів чи явищ. Значення показника, як правило, підлягає обчислювальній обробці.

У багаторівневій (ієрархічній) структурі менеджменту надходження, утворення й використання інформації має свої особливості на кожному її рівні.

Внутрішня інформація виникає в ході виробничо-господарських процесів в організації. Однак весь обсяг первинної інформації неможливо подати на середній та вищий рівні менеджменту з таких причин:

1) багато первинної інформації вимагає прийняття негайних (оперативних) рішень, які, в основному, є прерогативою низового рівня менеджменту;

2) неможливість опрацювання всього обсягу первинної інформації на середньому і вищому рівнях менеджменту;

3) обсяг і структура інформації для кожного рівня менеджменту повинні відповідати змісту функціональних зон менеджменту.

Існують особливості і в продукуванні командної інфор­мації рівнями менеджменту. На вищому рівні командна інформація утворюється внаслідок вивчення й аналізу внутрішньої інформації про стан виробництва й управління, що надійшла знизу, та відповідного оброблення зовніш­ньої інформації.На середньому рівні джерелами команд­ної інформації для низового рівня є отримана від вищого рівня командна інформація та створена внаслідок вивчен­ня отриманої від низового рівня внутрішньої інформації. На низовому рівні формують командну інформацію для виробництва — це завдання, які деталізують командну інформацію, що надійшла від середнього рівня та вироб­лена на низовому рівні.

Отже, в ієрархічній системі менеджменту командна інформація не може рухатися зверху донизу в обхід будь-якого проміжного рівня. Усвідомлення сутності інформа­ційного забезпечення потреб кожного рівня менеджменту дає змогу упорядкувати інформаційні потоки в організації і здешевити процес менеджменту.

4. Носії, операції та процедури оброблення інформації у процесі менеджменту

У процесі комунікації важливе місце належить документам, які є носіями інформації. Під документами розуміють спеціально створені предмети для передачі та збереження інформації. Документи класифікуються за рядом ознак:

1. за формою документи поділяються на письмові (рукописні, машинописні, друковані), іконографічні (кіно-, відео- і фотодокументи), фонетичні (магнітні записи);

2. за статусом документи можуть бути офіційними (видані органами влади. закладами) й неофіційними (анкети, заяви, скарги);

3. за джерелом інформації розрізняють первинні та вторинні документи;

4. за ступенем персоніфікації документи можуть бути особовими (автобіографії, характеристики, заяви) й безособовими (звіти, протоколи зборів).

Процес, пов'язаний із складанням документів, їхнім зберіганням називають діловодством. У його функції входить:

* розгляд і облік документів,

* контроль виконання,

* транспортування,

* вдосконалення документообігу.

Системи діловодства:

* централізовану, при якій вся документація скеровується в один центр організації (канцелярію);

* децентралізовану, при якій документи надходять за призначенням у відділи, підрозділи тощо;

* змішану.

В організаціях є спеціальні служби, які призначені для роботи з документацією (архів, канцелярія, довідкове бюро).

До інших носіїв інформації відносять електронну пошту, радіо, телебачення, персональні комп 'ютери тощо.

Управлінська інформація піддається низці операцій: передавання, перетворення, оброблення, зберігання, оці­нювання, використання, а в деяких випадках і знищення.

Передавання інформації — переміщування її каналом зв'язку від джерела до споживача.

Перетворення інформації — аналітико-синтетичне ви­вчення її змісту та підготовка нової (вторинної) інформації з метою надання зручної для використання форми.

Оброблення інформації — сукупність дій, які змінюють вид або характер подання інформації.

Зберігання інформації — передавання її у часі шляхом забезпечення незмінності станів матеріального носія інформації. Для скорочення часу на пошук інформації що зберігається, її систематизують.

Оцінювання інформації — визначення якісних і кіль­кісних характеристик інформації для вирішення питання щодо її необхідності і доцільності використання.

Використання інформації — прийняття управлінських рішень, здійснення певних дій, до яких вона спонукає.

Знищення інформації — її видалення з пам'яті ком­п'ютера або фізичне знищення матеріальних носіїв.

5. Поняття і характеристика комунікацій

У більшості людей процеси комунікації займають до 70 % часу. Здібність до комунікацій (уміння говорити, слухати, читати та писа­ти) — одна з найважливіших. Саме комунікації дали можливість люд­ству накопичити величезний потенціал знань, забезпечили узгоджену суспільну діяльність. Саме тому, що керівник повинен уміти примусити працювати інших, має довершено володіти мистецтвом комунікації. Згідно з оцінками фахівців, керівники всіх рівнів 80 % свого часу ви­трачають на різні види комунікації.

Що таке комунікація? Це процес двостороннього обміну думками та інформацією, який веде до досягнення взаєморозуміння. Термін «ко­мунікація» походить від латинського слова, що означає «загальний» або «те, що поділяють усі». Якщо людина не змогла досягти взаєморо­зуміння з тими, з ким намагалася налагодити контакти, то комуніка­ція не відбулася.

Комунікація існує лише тоді, коли ідея, яка існує у свідомості од­нієї людини, приходить до свідомості іншої засобом, який забезпечує її розуміння та використання.

Вертикальні комунікації менш ефективні, ніж горизонтальні. Дослідження довели, що лише 20-25 % інформації, яка виходить з правління компанії, доходить до працівників, і вони її правильно ро­зуміють. Навіть важко повірити, що робітники ще здатні ефективно виконувати роботу, маючи лише 20 % інформації, яка їм потрібна. Інакше кажучи, у чотирьох випадках з п'яти інформація до них або не доходить, або спотворюється. При цьому безпосередній начальник, на­приклад бригадир, отримує лише ЗО %, а начальник цеху - не більше 40 % інформації, яка надходить з кабінету президента фірми.

Якщо комунікації зверху вниз такі неефективні, що ж можна го­ворити про інформацію, яка надходить знизу доверху. Дослідження довели, щодо керівників компанії доходить не більше 10 % даних, які спрямовують діяльність працівника.

Комунікація (лат. communicatio — зв'язок, повідомлення; спілку­вання) — передавання інформації від однієї особи до іншої (інших).

Комунікація (лат. communiko — спілкуюсь) в менеджменті — об­мін інформацією, внаслідок якого керівник одержує необхідну для прийняття ефективних рішень інформацію і доводить їх до підлег­лих теж у формі інформації.

Метою комунікацій є розуміння і осмислення пере­даної інформації. Часто інформація при передаванні може бути спотворена, що спричиняє неправильне ро­зуміння її і, як наслідок, прийняття неправильного рі­шення. Тому ефективними є такі комунікації, за яких отримане повідомлення якомога ближче за значенням до первинного. Однак це ще не означає, що зміст пові­домлення має однакове значення для всіх учасників ко­мунікаційного процесу.

Комунікація не обмежується простим передаванням. Вона має здійснюватися так, щоб надіслана інформація мотивувала дії того, кому вона адресована. А це можливо за умов, коли обидві сторони впевнені в тому, що рішення і відповідні дії на основі даної інформації змінять ситуа­цію на краще. Тому інформація повинна бути достовір­ною, своєчасною, повною і релевантною (тобто прямо чи опосередковано стосуватися об'єкта управління).

6. Комунікативний процес: його елементи та етапи

Комунікативний процес забезпечує обмін інформацією між двома або більше людьми.

Комунікативний процес — обмін інформацією між індивідами або їх групами, метою якого є усвідомлення повідомлень, що містить певну інформацію.

Однак він не гарантує ефективності спілкування. Щоб краще зрозуміти процес обміну інформацією й умови забезпечення його ефективності, потрібно мати уяв­лення про елементи та етапи процесу, в якому беруть участь двоє або більше людей.

Базові елементи комунікаційного процесу:

1) відправник — особа, яка генерує ідеї або збирає і передає інформацію;

2) повідомлення — інформація, закодована за допо­могою символів;

3) канал або засіб передавання інформації;

4) одержувач — особа, якій призначена інформація і яка її інтерпретує.

5) зворотній зв’язок.

Комунікаційні канали

Ефективність комунікацій великою мірою залежить від правильно обраного каналу передавання інформації.

Комунікаційний канал — шлях, яким передається інформація.

Класифікують комунікаційні канали за їх пропуск­ною спроможністю і за придатністю для різних видів по­відомлень. За цими ознаками виділяють: фізичну при­сутність (особистий контакт), інтерактивні канали, осо­бисті статичні канали, знеособлені статичні канали.

Пропускна спроможність каналу — обсяг інформації, який може бути переданий через канал за одну комунікативну сесію (тобто за один прийом).

Вона визначається:

— здатністю опрацьовувати декілька сигналів одно­часно;

— можливістю здійснювати швидкий двосторонній зв'язок;

— здатністю забезпечити особистий підхід до кому­нікації.

Фізична присутність (особисте спілкування). Є найефективнішим каналом, оскільки гарантує пряму взаємодію, передавання багатьох інформаційних сигна­лів, миттєвий зворотний зв'язок і особистий підхід. Тому переважна більшість керівників надає перевагу особистому спілкуванню в ділових зустрічах, особливо щодо важливих питань, оскільки обмін думками відбу­вається не лише на вербальному рівні, а й на емоційно­му, підсвідомому, що сприяє глибшому і точнішому ос­мисленню ситуації.

Інтерактивні канали. Це спілкування по телефону, за допомогою електронних засобів зв'язку. Характери­зується прискореним обміном інформацією. Але у цьо­му разі відсутній особистий контакт, через що з комуні­каційного процесу випадає «мова тіла». Тому популяр­ними стають відеоконференції.

Особисті статичні канали. Це персональні письмо- . ві повідомлення — записки, листи, зауваження. Теж можуть мати особистісну спрямованість, але за їх засто­сування відсутній швидкий зворотний зв'язок.

Знеособлені комунікаційні канали. До них належать звіти, бюлетені тощо. Мають найменшу пропускну спроможність і не забезпечують ніякого зворотного зв'язку.

Вибір каналу залежить від того, яким є повідомлен­ня — звичайним, рутинним, чи нестандартним, склад­ним. Звичайні повідомлення містять багато різних да­них або просто закріплюють у письмовій формі те, про що вже є усна домовленість. Такі повідомлення можна передавати через менш місткі канали. Письмові кому­нікації доцільні й тоді, коли інформація є офіційною або коли учасники комунікації віддалені один від одно­го на значні відстані. Нестандартні повідомлення, як правило, є неоднозначними і можуть бути неправильно сприйняті. Часто їх передають за форс-мажорних обста­вин, тому слід обирати наймісткіші канали.

Етапи комунікаційного процесу: зародження ідеї, кодування й ви­бір каналу, передавання, декодування, організація зворотного зв’язку.

Зародження ідеї. Обмін інформацією починається з фор­мулювання ідеї або відбору інформації. Відправник вирі­шує, яку ідею або повідомлення потрібно зробити предме­том обміну.

Кодування й вибір каналу. Перш ніж передати ідею, відправник повинен за допомогою символів закодувати, використавши для цього слова, інтонації та жести. Таке кодування перетворює ідею в повідомлення. Водночас йому необхідно обрати канал. До загальновідомих каналів належать передавання мови та письмових матеріалів, електронні засоби зв'язку (комп’ютерні мережі, електронна пошта, відеострічки тощо). Якщо канал непридатний для фізичного втілення символів, передавання неможливе. Наприклад, картина ху­дожника непридатна для передавання телефонним зв'яз­ком, неможливе також одночасне спілкування зі всіма співробітниками разом. Якщо канал частково відпові­дає ідеї, обмін інформацією буде менш ефективним. На­приклад, керівник за чашкою кави попереджає підлег­лого про неприпустимість серйозних порушень техніки безпеки. Але при цьому неможливо передати ідею сер­йозності порушень так ефективно, як в офіційному лис­ті чи виступі на нараді. Очевидно, відправлення підлег­лому записки про винятковість його досягнень теж не передасть ідеї про те, наскільки важливий його внесок у загальну справу, а отже не буде таким ефективним, як пряма розмова з наступним офіційним листом, у якому висловлена подяка чи повідомлення про преміювання працівника.

Часто доцільно поєднувати два або більше засобів комунікації. Од­ночасне використання засобів обміну усною й письмо­вою інформацією ефективніше, ніж обмін тільки пись­мовою. Однак слід уникати зловживань інформаційним обміном у письмовій формі, оскільки потік паперів може стати некерованим.

Передавання. Йдеться про фізичне пе­редавання повідомлення, яке іноді ототожнюють із про­цесом комунікації.

Декодування. Одержавши повідомлення, необхідно зрозуміти його. Декодування — розшифрування симво­лів відправника мовою одержувача. Якщо символи, об­рані відправником, мають аналогічне значення для одер­жувача, він знатиме, що саме мав на увазі відправник» коли формулював свою ідею. Якщо реакція на ідею не є обов'язковою, процес обміну інформацією на цьому завершується.

Зворотний зв'язок — повідомлення-відповідь групи або партнера на чиїсь дії чи поведінку.

За зворотного зв'язку відправник і одержувач міняються комунікативними ролями. Одержувач стає відправником і проходить через усі етапи процесу обміну інформацією для передавання свого відгуку відправнику, який відіграє вже роль одержувача.

Зворотний зв'язок дає змогу долати так звані шуми — усе те, що спотворює зміст, створює перешкоди на шляху обміну інформацією. Шуми охоплюють діапазон від мови, відмінностей у сприйнятті, через які може спотворюватися зміст повідомлення в процесах кодування й декодування, до відмінностей в організаційному статусі між керівником і підлеглим, які можуть ускладнити точне передавання is-формації. Певні шуми є завжди, тому на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається деяке спотворен­ня її змісту. Як правило, більшу частину шумів вдається подолати, однак за високого їх рівня втрачається зміст по­відомлення або цілком блокується інформаційний обмін.

Дослідження експериментальної психології свідчать, Що людина сприймає інформацію приблизно у таких об­сягах: 80% — зором; 15% — на слух; 3% — на дотик; 1% — на смак; 1% — нюхом.

7. Види комунікацій

В управлінні виробничо-господарською організацією використовують такі види комунікацій: між організацією і середовищем; міжрівневі комунікації; між різними від. ділами (підрозділами); між керівником і підлеглими; між керівником і робочою групою.

Комунікації між організацією і середовищем. Органі­зації використовують різноманітні засоби для комунікацій із зовнішнім середовищем. З наявними й потенційними спо­живачами своєї продукції (послуг) вони спілкуються за до­помогою реклами та інших програм просування товарів (по­слуг) на ринок. У сфері відносин із громадськістю найбіль­ше уваги приділяють створенню певного образу, «іміджу» організації на місцевому, загальнонаціональному або між­народному рівнях. Організації підпорядковані державно­му регулюванню і ведуть відповідну звітність, надаючи ін­формацію про своє фінансове становище та виробничу ді­яльність тощо. Підтримують вони зв'язок з органами влади і державного управління, профспілками.

Міжрівневі комунікації в організації. Інформація пе­редається всередині самої організації з рівня на рівень у межах вертикальної комунікації. З вищих рівнів підлег­лим повідомляють про поточні і конкретні завдання, змі­ну пріоритетів, рекомендовані процедури та ін.

Одночасно відбувається комунікація від низових piвнів до вищих. Комунікація за висхідною виконує також функцію повідомлення вищих рівнів про діяльність низо­вих, внаслідок чого керівництво дізнається про поточні або назріваючі проблеми і пропонує можливі варіанти по­ліпшення справ.

Комунікація між різними відділами (підрозділами). Ор­ганізацію утворюють багато підрозділів, тому горизонталь­ний обмін інформацією між ними потрібний для коорди­нації завдань і дій.

Комунікації між керівником і підлеглими. Обмін інформацією між керівником і підлеглим стосу­ється уточнення завдань, пріоритетів і очікуваних резуль­татів; залучення до вирішення завдань підрозділів; обгово­рення проблем ефективності роботи; визнання і винагород; вдосконалення і розвитку здібностей підлеглих; збирання інформації про реальну або прогнозовану проблему; пові­домлення підлеглих про наступні зміни, а також одержан­ня відомостей про ідеї, удосконалення та пропозиції.

Комунікація між керівником і робочою групою. Робоча група може обговорювати прог­нозовані проблеми, удосконалення чи зміни і без керів­ника.

Способи комунікацій: письмово, усно, невербально.

Письмові комунікації. Це передавання інформації на паперових, магнітних, лазерних носіях. Використо­вуються за необхідності передати або зафіксувати і збе­регти інформацію точно. Найчастіше вдаються до них під час складання планів та звітів, написання доповідей та оформлення оголошень, інформування широкого за­галу користувачів інформації, що перебувають поза ме­жами безпосередньої досяжності (довідники, рекламні проспекти, відомчі інформбюлетені, газети тощо). Їх пе­ревагами є те, що вони дають змогу ґрунтовно підготу­вати повідомлення, привести його у відповідність до стандартних вимог (лаконічність, системність викла­дення, повнота, коректність) і зберігати інформацію протягом тривалого часу. Водночас вони мають суттєві вади: потребують ретельної підготовки і значних витрат часу для написання повідомлення, щоб викладену ін­формацію адресат сприймав однозначно, саме так, як того хотів відправник; зворотний зв'язок за таких кому­нікацій уповільнений (якщо в листі є незрозуміла ін­формація чи помилка, для її з'ясування необхідно кіль­ка днів).

Усні комунікації.Передбачають спілкування за до­помогою усного мовлення (бесіда зі співрозмовником наодинці, наради, виступи перед аудиторією, телефонні розмови). Перевагою таких комунікацій є економія ча­су, швидше порозуміння, яке забезпечується інтонаці­єю, гучністю голосу, його емоційним забарвленням.

Інтонація служить індикатором психологічного стану того, хто говорить. Якщо вона повчальна, то в співрозмовника виникає внутрішній протест щодо неї;

якщо довірлива — співрозмовник відчуває власну ви­нятковість, що налаштовує його на сприйняття інфор­мації та довіру до неї.

Гучність голосу впливає на увагу слухача. Зокрема, особливий наголос на певному слові означає важливість його для осмислення подальшої інформації.

Емоційне забарвлення голосу свідчить про обурення чи невдоволення людини тим, що відбувається. До цьо­го засобу нерідко вдаються керівники, вказуючи підлег­лим на допущені помилки. Однак іноді це спричиняє протилежний бажаному ефект. У деяких випадках під­вищення голосу негативно впливає на слухача, погір­шуючи взаєморозуміння. На Сході, наприклад, взагалі не прийнято підвищувати голос. Про обурення тут сиг­налізує перехід на шепіт.

Усні комунікації є доцільними за необхідності швидкого прийняття рішень. Вони забезпечують опера­тивний зворотний зв'язок. Це зумовлено не лише тим, що усна мова є майже миттєвим перетворенням думок на зрозумілі сигнали, а й тим, що при такій розмові можна уникати зайвих подробиць, особливо коли спів­розмовники добре знайомі. У такому разі існує «розу­міння з півслова», яке, до того ж, підкріплюється невербальними сигналами.

Невербальні (несловесні) комунікації.Це комуні­кації через міміку, жести, вираз очей тощо, що свідчать про ставлення співрозмовників один до одного і до ін­формації, якою вони обмінюються. Вчені встановили, що 55% повідомлень сприймаються через вираз облич­чя, пози, жести; 38% — через інтонації голосу і лише 7% — через слова. Невербальні сигнали («мова тіла») можуть багато чого розповісти про внутрішній стан навіть незнайомої людини. Вони посилюють сприйняття співрозмовником почутого, підтверджуючи його досто­вірність (у разі адекватних символів) або спростовуючи (коли невербальні знаки вказують на обман). Вміле їх використання дає змогу розуміти людей, вести перего­вори, вирішувати конфлікти, виступати перед аудито­рією, викликати довіру тощо.

Так, якщо людина, з якою ви ведете переговори, від­хилилась назад, це означає, що рішення її не на вашу ко­ристь. Слід терміново вводити в дію інші аргументи, які підвищили б зацікавленість партнера в позитивному ви­рішенні питання. Якщо в процесі розмови виникла пауза і співрозмовник кинув погляд на вас — він чекає вашої відповіді. Якщо ж після своєї паузи співрозмовник відвів погляд у бік — це прохання не перебивати його. Погла­джування вуха, очей, брів — свідчення напруженого об­мірковування отриманої інформації. Отже, знання «мо­ви тіла» необхідне для успішних комунікацій.

Вибираючи метод комунікацій, слід зважати на:

— здатність співрозмовника сприймати символи, якими кодується інформація (людина без інженерної підготовки не зрозуміє креслень, їй краще пояснити суть завдання усно);

— встановлені вимоги до точності відтворення і неод­нозначності розуміння інформації (закони, інструкції, правила, накази слід направляти в письмовій формі);

— ступінь нагальності ситуації, яка потребує обміну інформацією (якщо інформація потрібна негайно, кра­ще її подавати усно);

— здатність вибраного методу у визначений час на­дати інформацію потрібній кількості адресатів. На п'ятихвилинках, наприклад, керівник усно повідомляє підлеглим, що саме їм потрібно зробити. Якщо йдеться про віддаленість адресатів від джерела інформації, до­цільно інформацію надіслати письмово (наприклад, по­відомлення акціонерам про час проведення зборів і їх порядок денний);

— забезпечення доступності інформації для її сприй­няття (доповідь, насичена цифрами, краще сприймаєть­ся, якщо підсилена допоміжним матеріалом у вигляді графіків, таблиць, плакатів);

— дотримання вимог щодо мінімізації витрат на об­мін інформацією (якщо всі розпорядження і вказівки будуть оформлені письмово, це спричинить зростання паперових потоків).

Правильний вибір методів комунікації і їх поєднання забезпечує ефективний обмін інформацією, а неправиль­ний — ускладнює спілкування, призводить до непорозу­мінь, які навіть можуть спричинити конфліктну ситуацію.

Трансакція (лаг. transactio — звернення) — словесний чи безсло­весний обмін між двома людьми, який утворюється з подразнення (наприклад, запитання) і реакції (наприклад, відповідь) між певни­ми станами «Я».

7. Комунікаційні бар’єри

Методи вдосконалення міжособистісних комунікацій:усунення міжособистісних бар'єрів, зумовлених сприйняттям інформації; семантичних бар'єрів; невербальних перепон; неякісних зворотних зв'язків; невмін­ня слухати й передавати інформацію.

Бар'єри, зумовлені сприйняттям інформації. Виника­ють внаслідок конфлікту між сферами компетенції та ба­зами суджень відправника й одержувача інформації. Уча­сники комунікативного процесу щодо кожної проблеми можуть мати різні погляди, які ґрунтуються на загальній поінформованості про ситуацію, життєвому професійно­му досвіді. Інформація може сприйматися вибірково вна­слідок різних інтересів, потреб, емоційного стану людей і стану навколишнього середовища. У результаті закодова­ну відправником ідею деформують, усвідомлюють частко­во. Для того щоб за таких обставин комунікативний про­цес відбувся успішно, необхідно подати інформацію у фор­мі, яка викликатиме позитивні емоції й інтерес.

Вибіркове сприйняття виникає майже завжди при передаванні інформації, а особливо при комунікаціях між індивідом та групою. Це зумовлено тим, що з усього потоку інформації люди відбирають лише те, що привер­тає їх увагу. Тому ефективними вважають ті комуніка­ції, в яких не менше 30% інформації вже відомо отриму­вачам, перебуває у сфері їх компетенції і сформувало у них певні стереотипи сприйняття.

Отже, індивід зацікавиться передусім тією інформа­цією, яка може бути йому потрібною, стосується кола його інтересів. Тому відправник інформації мусить ввести мотиваційні елементи у своє повідомлення, які б привернули увагу адресата, зацікавили його і змусили зосередитись. Це можуть бути фрази: «Мені здається, що лише Ви здатні мене зрозуміти», «Це дуже важливо для Вашої роботи», «Я покладаюсь на те, що ця розмова залишиться між нами» та ін.

Вибірковість сприйняття значною мірою залежить від соціального статусу співрозмовників. Як правило, до слів начальника прислухаються більше, ніж до слів підлеглого.

Чинником, який зумовлює вибіркове сприйняття, є й емоційний стан отримувача інформації. Емоційне збудження перешкоджає нормальному сприйняттю ін­формації: людина чує лише себе, перебуває в полоні власних відчуттів та переживань. Зокрема, гнів викли­кає упередження, тому перш ніж зайти до шефа, дізна­ються, у якому той настрої. Будь-яке повідомлення у та­кому стані сприймається неадекватно. Коли така ситуа­ція повторюється часто, стосунки між керівником та підлеглими набувають негативного відтінку, формуєть­ся атмосфера недовіри та антагонізму і потоки інформа­ції зменшуються — нікому не хочеться потрапляти «під гарячу руку». І навпаки, коли керівники привітно став­ляться до своїх підлеглих, заохочують їх ініціативу, в підлеглих з'являється мотивація до частих інформацій­них контактів.

Одержувач може по-своєму інтерпретувати отриману інформацію. Щоб усунути цей бар'єр, до передавання ін­формації слід з'ясувати і скоригувати позицію (установ­ку) одержувача.

Соціокультурні відмінності відправника та одержу­вача повідомлення. Виявляються при спілкуванні людей різних соціальних прошарків, націй і віросповідань, ко­ли різне значення можуть мати не лише слова (у разі не­досконалого перекладу або застосування жаргону), а й жести, тон, ритуали, тобто невербальні символи. На­приклад, у Японії кожна ділова бесіда супроводжується чайною церемонією (триває не менше години) і лише піс­ля неї приступають до справи. Американці ж, які звикли цінувати кожну хвилину, починають обговорення одра­зу. Японці це можуть розцінити як неповагу до них, що відповідно вплине на прийняття рішення. До того ж, мо­ві народів Сходу властиві паузи — це свідчить про вива­женість слів.

Відмінності існують і в трактуванні одного й того са­мого жесту. Так, у США та багатьох інших країнах знак «нуль» (коло, утворене великим та вказівним пальця­ми) сприймають як «усе нормально» (ОК). У Японії це означає, що людина хоче дати чи отримати гроші. У Португалії такий знак сприймається як непристойний та образливий. Отже, плануючи комунікації, необхідно враховувати соціокультурні особливості співрозмовни­ка, оскільки від цього великою мірою залежить успіх ділової розмови, переговорів тощо.

Неправильна психологічна настанова. Психологічна настано­ва — це ставлення людини до зовнішнього середовища, що ґрунтується на життєвому досвіді.

Експерименти доводять, наприклад, що дитині з бідної родини половина долара здається більшою за розміром, ніж дитині із забез­печеної родини.

Семантичні бар'єри. Зумовлені різним розумінням символів (слів і значень), якими обмінюються відправник і одержувач інформації. Для їх усунення співробітникам необхідно уникати вузькопрофесійного жаргону, набувати культури мовлення.

Невербальні перепони. Виникають внаслідок неправиль­ного трактування учасниками комунікативного процесу виразу очей, міміки, жестів, інтонації, модуляції голосу та ін. Тому необхідно вміти «читати» людей за їхніми невербальними сигналами. Часто цей процес утруднюють національно-культурні особливості трактування невербальних символів.

Неякісні зворотні зв'язки. Забезпечення зворотного зв'язку дає змогу зорієнтуватися, наскільки одер­жувач інформації зрозумів її відправника. Зворотного зв'язку досягають, задаючи запитання, відповіді на які дають змогу з'ясувати ступінь розуміння одержувачем отриманої інформації. Можна також спонукати людину, якій послана інформація, повторити її. Про на­явність чи відсутність зворотного зв'язку свідчить реак­ція отримувача послання (вираз обличчя, тон розмови поза, жести).

Невміння слухати й передавати інформацію. Прояв­ляється воно у нездатності адекватно сприймати факти, повідомлені у процесі комунікації, і почуття, які володі­ють учасниками комунікативного процесу. Це ускладнює розуміння ситуації, породжує сумніви у відправника пос­лання щодо уважного ставлення до повідомлення, а інко­ли і поваги до себе.

8. Методи вдосконалення комунікацій

Ефективність міжособистісних комунікацій поліпшує застосування певних технічних прийомів:

— уточнення власних ідей перед передаванням пові­домлення;

— стеження за мовою, позами, жестами, інтонацією, які під час передавання повідомлення повинні випромі­нювати відкритість, повагу до особистості одержувача по­відомлення, розуміння його проблем;

— використання точних слів, які унеможливлюють не­чітке розуміння послання одержувачем;

— обов'язкове встановлення зворотного зв'язку.

Знання перешкод, які утруднюють комунікації, дає змогу їх подолати повністю або частково.

Ефек­тивність комунікацій поліпшують: регулювання інформа­ційних потоків, цілеспрямовані управлінські дії, побудо­ва систем зворотного зв'язку та систем збору пропозицій, видання інформаційних бюлетенів, застосування сучасних інформаційних технологій.

Регулювання інформаційних потоків. На всіх рівнях управління необхідно чітко знати сформульовані кількіс­но і якісно інформаційні потреби керівників та фахівців.

Цілеспрямовані управлінські дії. Вдосконаленню ко­мунікативних процесів сприяють зустрічі з колективом» на яких обговорюються вдосконалення інформаційного об­міну, регулярні оперативні наради.

Побудова систем зворотного зв'язку та збору пропозицій. Систему зворотного зв'язку утворюють відрядження працівників центрального апарату у територіальне від­далені структурні підрозділи організації; опитування пра­цівників, які мають на меті з'ясувати, наскільки зрозумі­ло доводять до працівників цілі їх діяльності, які пробле­ми існують і які, ймовірно, можуть виникнути, наскільки вони забезпечені необхідною для роботи інформацією, чи відкриті їх керівники для пропозицій тощо.

Для полегшення руху інформації знизу вверх розроб­ляють також системи збору пропозицій, які дають змогу кожному працівнику генерувати ідеї стосовно діяльності організації. З цією метою використовують спеціальні скриньки для пропозицій, однак це не гарантує впевне­ності, що вони розглянуті. Необхідно, щоб усі в організа­ції знали, що автори пропозицій, які принесли реальну користь, будуть відповідно простимульовані.

Нерідко практикують «гарячі телефонні лінії», якими можуть скористатися працівники, ставлячи запитання або вносячи пропозиції. Організація може видавати бюлетень із запитаннями й відповідями на них керівників.

Удосконаленню зворотного зв'язку сприяє робота гру­пи керівників і рядових працівників, які обговорюють пи­тання, що становлять взаємний інтерес (наприклад, гурт­ки якості).

Видання інформаційних бюлетенів. У щомісячних бю­летенях розміщують статті з оглядами пропозицій щодо управління організацією, охорони праці й здоров'я пра­цівників, оцінювання і стимулювання праці, випуску но­вої продукції чи надання нового виду послуг, відповіді на запитання працівників тощо.

Застосування сучасних інформаційних технологій.

Фільтрація інформації. При прийомі інформацію не­обхідно відфільтрувати, тобто позбавити шумового напов­нення. Найкращим фільтром для будь-якої інформації є психологічний, який забезпечує так зване «вибіркове сприйняття». Цей фільтр формують досвід, настанови. Він одночасно є «поганим» і «добрим». «Поганим» тому, що дає вибіркове, суб'єктивне, не обов'язково узгоджене з реальністю уявлення, і «добрим», оскільки виконує захи­сну функцію. Фільтр пропускає лише певну інформацію в кількості, яку можна опрацювати. . -

Фільтрація інформації є дієвим засобом підвищення ефективності комунікацій. Однак, долаючи багато ієрар­хічних рівнів управління організацією і відповідно фільт­руючись, повідомлення може зазнати суттєвих спотворень. Чим більше ланок у комунікаційному ланцюзі, тим вища ймовірність отримати зовсім інше повідомлення, ніж те, яке надіслав відправник.

ТЕМА: Керівництво та лідерство

План

1. Поняття та загальна характеристика керівництва. Основи керівництва: вплив, лідерство та влада.

2. Влада як елемент примушення. Форми впливу та влади.

3. Теорії лідерства

4. Типологія лідерів.

5. Поняття стилю керівництва. Характеристика та класифікація стилів керівництва

1. Поняття та загальна характеристика керівництва. Основи керівництва: вплив, лідерство та влада.

Управління умовно можна поділити на управління діяльні­стю організації і управління .людьми. Через системи управлін­ня керівники прагнуть впливати на процес досягнення постав­леної мети на етапах планування, виконання і контролю за ре­зультатами виконання. Чим краще ми управляємо своєю діяль­ністю, тим менше підстав для втручання в неї інших. Чим більше людей зайнято в єдиному трудовому процесі, тим важ­ливіше, щоб хтось координував, керував, спрямовував ді­яльність як груп, так і окремих працівників на досягнення за­гальної мети організації. Успішного управління діяльністю не може бути досягнуто без відповідного управління людьми. Останнє означає діяльність щодо керівництва персоналом.

Керівництво здійснюєть­ся за допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій тощо шляхом прийняття управлінських рішень.

Керівництво полягає в праві особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати їх виконання. Це право випливає з повнова­жень менеджера, які визначають його компетенцію в межах фор­мальної організації. Діапазон керівництва залежить від статусу ке­рівника, тобто чи він є єдиноначальником, чи особою, яка очолює колективний орган управління. Керівник — єдиноначальник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття рішень і контролю за процесом праці, несучи повну відповідальність за діяльність організації.

Сильне та ефективне керівництво організацією сприяє створен­ню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, в якій її члени отримують стимул в усуненні бар'єрів і досягненні запланованих результатів. Щоб керівництво було ефек­тивним, необхідно вміло будувати взаємини з підлеглими.

Забезпеченню ефективного керівництва сприяють такі основні елементи:

· ініціативність;

· інформованість;

· захист своєї думки;

· прийняття рішень;

· розв'язання конфліктних ситуацій;

· критичний аналіз своїх дій.

При колегіальному управлінні керівні обов'язки розподіляють, наприклад, між правлінням акціонерного товариства та особою, яка очолює цей орган. Такий поділ здійснюється розмежуванням ком­петенції колегіального органу і керівника. Як правило, колегіальний орган вирішує найважливіші проблеми діяльності організації і де­легує керівникові функції виконавця колегіальних рішень та опе­ративного розпорядництва.

Керівництво в менеджменті — це процес владного впливу од­ного працівника (керівника) на трудову діяльність інших.

В узагальненому вигляді керівництво (управління людьми) може бути зведене до таких аспектів: видача директив щодо того, що потрібно зробити; налагодження співробітництва між людьми; забезпечення ресурсами; досягнення поставленої мети. Мета керівництва — спонукати людей працювати ефективно і з бажанням.

Практика господарювання свідчить, що керівник повинен постійно адаптувати, раціоналізувати і переорієнтовувати орга­нізацію відповідно до вимог зовнішніх умов. Керівництво — це комбінація переконання, примусу і прикладу, здатна змусити людей виконувати те, що від них вимагається. Іншими слова­ми, керівництво — це здатність спрямовувати ентузіазм підлег­лих на досягнення поставленої мети. Без керівництва будь-яка організація є не що інше, як натовп людей і сукупність машин. Дієвість ке­рівництва виявляється в спроможності переконувати інших зна­ходити ефективні рішення поставлених завдань. Це - певний людський фактор, що об'єднує трудовий колектив у єдине ціле й мотивує його до досягнення поточної і довгострокової мети.

Відповідно керівник — це особа, яка спрямовує інших лю­дей і керує ними в їхній спільній діяльності, спрямованій на досягнення поставленої мети.

Протягом усієї історії розвитку суспільства точаться суперечки навколо визначення суті і природи керівництва. При цьому слід врахо­вувати і ту обставину, що більшість людей підсвідомо переконана - ке­рувати вони вміють якнайкраще (навіть не володіючи теоретичними знаннями чи практичним досвідом) на відміну від будь-якої іншої га­лузі чи виду діяльності.

Чи керівником треба народитися, чи керівні здібності та якості можна культивувати або набути з досвідом, чи можна зарадити у ви­борі керівного стилю? Ці питання - одні з найбільш дискусійних в дослідженні управління. Розглянемо погляди на ці та інші проблеми в історичному аспекті та наведемо кілька сучасних теорій і підходів.

Керівництво – це процес викори­стання влади задля досягнення впливу на людей.

Влада - це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, тобто влада - це знаряддя впливу.

Вплив - це будь-яка поведінка однієї людини чи групи осіб, що активно діє на по­ведінку, відчуття, стосунки інших людей.

2. Влада як елемент примушення. Форми впливу та влади.

У стосунках між керівником та підлеглими в процесі викори­стання влади існує пряма пропорційна залежність (так званий баланс влади): влада керівника над підлеглими тим більша, ніж вища за­лежність підлеглих від керівника, і навпаки. Ця залежність може набу­вати різних форм прояву - прямо чи опосередковано підлеглі залежать від управлінських рішень керівника (у питаннях ресурсного забезпе­чення, розподілу та отримання винагород, послуг, інформації тощо). В свою чергу, підлеглі впливають на керівника, адже це вони реалізують на практиці всі його рішення, вказівки, накази та розпорядження, і са­ме виконання дорученої роботи залежить від них. Щоб керувати, необхідно мати для цього досить підстав, тобто володіти інструментами впливу, а щоб впливати - слід мати основу влади (аби змусити підлеглих підкорятись розпорядженням). Здоровий глузд підказує, що для реалізації влади необхідно дещо мати під своїм контролем. Це "дещо" повинно бути суттєвим для виконавця і на його основі створюється залежність від керівника. Залежність - це ситуа­ція, при якій виконавець змушений діяти саме так, як того бажає керівник. Інструментом впливу на діяльність підлеглих виступає мож­ливість керівника вплинути на рівень задоволення їх активних потреб.

Та "влада" немає суттєвої відмінності, оскільки особа, яка наділена повноваженнями здійснювати керуючі функції, автоматично вважається лідером колективу і має владу над підлеглими. Однак на практиці ці три складові управлінського впливу не обов'язково зосереджені в одних руках. Керівництво полягає у праві особи давати офіційні доручення і розпорядження підлеглим і вимагати їх виконання. То реальна влада залежить від особистих якостей і ситуації, у якій перебуває керівник.

Відмінності між статусом лідера і формального керівника випливають з особливостей ролі та функцій, які ними виконуються. Керівництво передбачає монополію на прийняття рішень і контроль за ходом їх виконання. Лідер не узурпує право приймати рішення, а, навпаки, запрошує до цього кожного співробітника. В результаті змінюється статус кожного працівника. Якщо керівник протистоїть групі підлеглих, виступає як зовнішня сила, то лідер перетворює колектив у єдину команду.

Про владу мова йде тоді, коли хто-небудь має можливість спонукати іншого зробити щось, чого ця людина ніколи не стала б робити. Одне з визначень характеризує владу як потенціал впливу. Влада розглядається як здатність дійової особи проводити свою волю всупереч опору інших людей. В основі мотиву влади лежить потреба почувати себе сильним і виявляти свою могутність у дії. Можна говорити про дві різні тенденції в основі цього мотиву: прагнення до придбання влади та здійснення влади і впливу. Джерелами влади можуть бути: влада винагороди, влада примусу, нормативна влада. Індивідуальні розходження виявляються в прагненні до збільшення кількості джерел влади й у здатності впливати на мотиваційну систему інших людей. Сильний мотив влади виявлений у представників тих професій, що за родом діяльності повинні бути гарними маніпуляторами.

Оскільки, влада – це можливість впливати на поведінку інших людей, кожний менеджер повинен розуміти, що кількість влади визначається не рівнем його формальних повноважень, а ступенем залежності підлеглих від нього. Тобто рівень впливу наділеної владою особи А на особу Б дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А.

Керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежать від нього в питаннях: зарплати;видачі завдань; просування по службі; задоволення соціальних потреб; видачі матеріальної допомоги та ін.

Але в багатьох випадках підлеглі отримують владу над керівником, оскільки останній залежить від них в питаннях: інформації; неформальних контактів з людьми; конкретних знань; професійних можливостей тощо.

Для успішного управління організацією та людьми менеджеру необхідно забезпечити баланс влади керівника над підлеглими і влади підлеглих над керівником, щоб не допустити перекосів в жоден бік, оскільки кожний з них тягне за собою негативні наслідки для організації.

Влада - інструмент соціального управління, який здійснює цілеспрямований вплив на людську поведінку, призводить до виник­нення, зміни чи припинення людських стосунків та взаємозв'язків між складовими соціоекономічної системи. Влада - право наказувати, вимагати виконання, приймати рішення, розподіляти ресурси, діяти як організатор, керівник та контролер водночас.

Баланс між владою та обов'язками називаєтьсяпринципом паритету.

Розподіляючи владу між підлеглими, керівник залишає за собою функції координатора, тобто він може при необхідності втручатися у розвиток ситуації і коригувати діяльність персоналу. Необхідність координації зумовлена принципом одноособового керівництва Анрі Файоля, який образно зазначав: "Тіло з двома головами у суспільстві, як і в живій природі - це монстр, який приречений на вимирання".

Влада може набувати різноманітних форм. У співпраці четверо американських дослідників - Джон Френч, Бертрам Рейвен, Пол Херсіта В. І. Натемайєр розробили зручну класифікацію підстав влади. Згідно з їх висновками, існуєсім основних форм влади:

ü влада, що заснована на примусі, штрафних санкціях та за­грозі покарань;

ü влада, що заснована на винагородах;

ü експертна влада;

ü еталонна влада (харизматичний вплив);

ü законна або традиційна влада;

ü влада, заснована на участі;

ü інформаційна влада.

Сила примусу: в її основі лежать побоювання підлеглих, різні за походженням (страх втратити роботу, потрапити у "чорний список", бути покараним). Керівник намагається подавляти, знешкоджувати тих співробітників, які від нього залежать, але в майбутньому можуть набирати вагомості і статусу, тим самим послаблюючи його позицію.

Сила винагороди буде тим відчутнішою, чим чіткіше простежується зв'язок між стараннями, наполегливістю, самовід­даністю і досягненням результатів з однієї сторони, та позитивною реакцією лідера (визнання, преміювання, ставлення у приклад, службова кар'єра) - з іншої.

Влада спеціаліста (експертна) передбачає унікальний досвід, високу кваліфікацію, спеціальні глибокі знання та фахові практичні навички. Дії та вчинки такого керівника сприймаються підлеглими як "істина в останній інстанції", на віру, без перевірки, як закон, обов'язковий до виконання. Його слово не підлягає сумніву, він вирішує спори, вказує правильний шлях.

Референтна (еталонна) влада базується на власних магнетичних якостях лідера, які прагнуть копіювати його послідов­ники. Керівник, що володіє харизматичним впливом сприймається підлеглими як взірець, людина, яка уособлює ті риси і якості, котрими прагнуть володіти решта членів колективу. Кожний з них прагне завоювати його симпатію, звернути на себе увагу, виконати свою роботу максимально якісно.

Легітимна (законна) влада випливає із статусу керівника в організації. Керівна посада передбачає здійснення більшості управ­лінських функцій, а підлеглий вважає цілком природнім підкорятися наказам і вказівкам. Законна влада - це невід'ємний атрибут формального лідера. Він володіє нею завжди, навіть при наявності більш впливової особи, статус якої не підтверджено офіційною посадою.

Сила взаємодії з підлеглими вимагає таланту перекладати частину своїх функцій на плечі підлеглих, помічників. Визначити цю частину, тобто скласти перелік обов'язків, які вимагають особистого виконання, і таких, що можуть виконуватися іншими, досить складно. Проте це дозволить зосередитися на головному, почати дійсно керува­ти, а не метушитися, прагнучи встигнути зробити все самостійно.

Інформаційна влада випливає із знання керівником усіх найдрібніших аспектів діяльності підрозділу чи організації. Така цілісна картина дає змогу управляти колективом, бачити хибні дії підлеглих та їх досягнення. Ті працівники, яким потрібна конкретна додаткова інформація, змушені звертатися по неї до лідера як до першоджерела, виконувати його доручення в обмін на володіння знаннями про предмет, що їх цікавить.

3. ТЕОРІЇ ЛІДЕРСТВА

Для успішного виконання своїх функцій керівник-менеджер має бути і лідером.

Слово лідер означає: той, хто веде за собою, очолює. Лідер здійснює важливу функцію управління — показує шлях руху вперед, веде за собою виконавців. Сьогодні у світі склалася така ситуація, що без визнаних лідерів неможливо вижити ні підприємницькій, ні іншій організації.

Якщо ефективний керів­ник однозначно позитивно впливає на ефективність управлін­ня, то ефективні лідери не завжди є одночасно й ефективними керівниками. Про ефективність лідера можна судити з того, якою мірою він впливає на персонал організації. Інколи ефек­тивне лідерство (неформальний лідер) може бути перепоною досягненню мети організації.

Між керівництвом та лідерством є певні відмінності. Так, якщо керівництво — це розумовий та фізичний процес, який веде до того, що підлеглі виконують рішення керівників і ви­рішують визначені завдання, то лідерство є процесом, за допо­могою якого одна особа впливає на членів групи, при цьому не обов'язково посідаючи формальну посаду. Посада керівника — це результат свідомої дії формальної організації. Лідерами ста­ють не з волі організації, і дії лідерів не обмежуються рамками повноважень та структур. Дуже часто керівник є лідером без будь-якого зв'язку з його посадою в існуючій управлінській ієрархії.

Прояви і характер лідерства залежать від багатьох факторів. Серед них головну роль відіграють особисті якості людини — не тільки ме­неджера, а й кожного з членів групи. В лідерстві важлива роль нале­жить психологічним особливостям людини. Часто причиною виник­нення відносин лідерства виступають такі риси характеру, як чесність, впевненість, оптимізм, ентузіазм, порядність, переконливість, настирливість та ін. Але було б неправильним пов'язувати лідерство тільки з індивідуальними особливостями людини. Це явище групової діяльності і прояву відносин, що виникають у процесі цієї діяльності.

У менеджменті важливим є те, як повинен поводитися керівник підприємства, котрий є лідером, які засоби впливу і стиль поведінки найбільш ефективні для спрямування зусиль колективу на досягнення цілей організації.

Існує три підходи до визначення значущих факторів ефективного лідерства:

· з позицій особистих якостей,

· поведінковий;

· ситуаційний.

Підхід з позицій особистих якостей. Згідно з цією теорією (теорія великих людей) найкращі керівники мають певні особисті якостей, які є загальними для всіх (чесність, високий рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, ініціативність, дисциплінованість, високий рівень впевненості у собі, здоровий глузд, мудрість).

Проте немає певної думки щодо набору якостей, які мають бути притаманні справжньому лідеру. Оскільки не існує такого набору якостей, то й ефективність керівництва буде ситуаційною, хоча особисті якості керівника мають важливе значення в управлінні людьми.

Підхід з позиції поведінки. Згідно з цією теорією, ефективність керівництва визначається не особистими якостями, а манерою по­ведінки керівника. В основі підходу лежить поділ стилів керівниц­тва (поведінки) на автократичний, демократичний, ліберальний, орієнтований на роботу та на людину. Розробники підходу шукали найбільш оптималь­ний стиль керівництва і довго вважали таким стилем демократич­ний. Але виявилося, що такого оптимального стилю не існує: стиль керівництва змінюється залежно від ситуації. Звідси і назва — си­туаційний підхід до стилю управління.

Відповідно до ситуаційної моделі ефективності лідера Ф. Фiдлера ефективність функціонування групи залежить від двох взаємозалежних факторів: особистості лідера і того, наскільки ситуація дозволяє лідеру здійснювати контроль і впливати на групові процеси та їхні результати. Крім того, лідерство - це динамічний процес - у міру зміни ситуаційного контролю міняється і стиль лідерства.

Теорія "шлях - ціль" затверджує, що дії індивіда ґрунтуються на чеканні того, що прикладені зусилля приведуть до бажаного результату По Хаусу і Мітчеллу, основні функції лідера - забезпечувати умови, при яких мети досяжні, і допомагати групі їх домагатися, указуючи до них шлях. Мотивація і задоволеність підлеглих підсилюється в тім ступені, у якій вони бачать у лідері необхідний фактор досягнення мети.

Ефективність стилю лідера залежить від характеристик підлеглих і специфіки задач. Лідер повинний забезпечувати те, чого не вистачає в даній ситуації. Чим нижче компетенція підлеглих, тим більше потреба в директивному стилі керівництва і структурованості задач. чим компетентніше співробітники, тим гірше сприймається надмірний контроль. Чим менше структурованість задачі, тим більше нестаток у вказівках лідера щодо шляху до мети.

Критика даної теорії полягає в тому, що вона краще описує досягнення задоволеності роботою, а не продуктивності.

Модель нормативних рішень. В. Врум і У. Йеттон припустили, що ефективність дій лідера визначається знанням того, коли й у якому ступені допускати підлеглих до участі в прийнятті рішень. Виділяється п'ять рівнів участі - від автократичного (лідер одноосібно приймає рішення, використовуючи доступну інформацію) через консультативний до спільного (усі беруть участь в обговореннях). Ступінь участі послідовників у прийнятті рішень визначається ситуаційними факторами - від кількості доступної інформації до імовірності конфлікту між підлеглими.

В теорії життєвого циклу. П. Херси і К. Бланшар зв'язують поводження лідера зі зрілістю групи. Виходячи з того, що ніякий стиль поводження не може задовольняти відразу всім умовам ситуації, головним для лідера передбачається уміння змінювати поводження в залежності від зрілості групи. У поняття "зрілість" входять професійні уміння, здібності, досвід, а також психологічні характеристики - впевненість у собі і мотивація членів групи. Чим "молодшою" є група, тим більше директивним повинне бути керівництво. В міру "дорослішання" групи лідер повинний більше залучати послідовників до обговорення задач. Зміна кадрів, чи реорганізація зміна місії знижує зрілість групи. Недолік даної теорії в тім, що вона не враховує зовнішні фактори функціонування групи.

4. ТИПОЛОГІЯ ЛІДЕРІВ

Найбільшу увагу та визнання дістала розробка Р. Блейком та Дж. Моутоном “Управлінської решітки”.

Автори решітки доводять, що керівники організацій діють за двома паралельними напрямами: зосереджують увагу на вироб­ництві і на людях.

У турботу про виробництво входять відношення керівника до питань, пов'язаних з якістю прийняття рішень, управлінських про­цесів, ефективність досліджень, склад та якість штатного персоналу, продуктивність його роботи тощо. До понять турботи про людей входять ступінь особистої участі кожного у процесі досягнення ці­лей, підтримання культури поведінки і самопошани працівників, довір'я до них, створення та підтримання добрих умов праці і нор­мальних міжособових стосунків.

За такими обґрунтуваннями сфер уваги менеджера визначається частка його часу, виділеного цим сферам. Сітка пропонує дев'ять градацій, де дев'ята з них є найвищою.

У такому силовому полі розглядаються п’ять основних стилів керівництва

Стиль 1.1. Збіднене управління з низько ефективним виконанням функцій, незначна увага надається і виробництву, і потре­бам людей;

Стиль1.9. Керівник приділяє мало уваги ефективності використання виробничих завдань, головне-турбота про взаємозв'язки між людьми;

Стиль5.5. Це середня позиція в управлінні із підтриманням рівноваги між потребами виробництва і людей, однак при цьому потенціал використовується неповністю;

Стиль 9.1. При цьому стилі керівництва присутній висо­кий рівень турботи про виробництво і низький рівень турботи про людей, це - «менеджмент завдань». Керівник мало уваги приділяє морально – психологічному клімату у середовищі підлеглих.

Стиль 9.9. Цей стиль керівництва характеризується високою ефективністю за рахунок взаємодії та Інтеграції виробничих завдань і потреб людей, усвідомлення працюючими проблем при повній довірі до них.

Таким чином, за розміщенням на сітці, залежно від ступеня від­ношення до працюючих і виробництва, керівник може опинитись у будь-якій точці. При цьому можлива певна гнучкість у лідерській поведінці, яка визначається на основі оцінки ситуації у колективі і на виробництві.

Суттєвим доповненням до менеджерської сітки Блейка-Мутон є трьохосна таблиця Реддіна. Вона значною мірою розширює двомірну сітку додаванням до неї третього фактора - ефективності.

Важливим елементом трьохосної таблиці менеджменту є певні типології восьми стилів менеджменту. Вони можуть виникнути як вісім можливих комбінацій таких трьох факторів: турботи про лю­дей, турботи про виробництво, фактора ефективності.

Заслуговує на увагу теорія лідерства, запропонована професо­ром Л.Д.Кудряшовим. В її основу він поклав характерологічні особливості діяльності керівників.

Регламентатор за цією теорією прагне до повної регламентації роботи підлеглих засобами посадових інструкцій, приписів, норма­тивів, регламентів тощо.

Колегіар - це такий керівник, який у своїй діяльності відводить важливе місце різним колегіальним комісіям, зборам, засіданням, нарадам. Він вважає, що ефективне управління можна забезпечувати тільки використовуючи колегіальні форми обговорювання за­вдань та прийняття рішень.

Спринтер - це такий працівник, який дуже реагує на зміни си­туації, швидко приймає рішення, особливо коли вбачає можливість зробити за допомогою цього свою ділову кар'єру.

Об'єктивіст постійно робить посилання на об'єктивні фактори виробництва і найперше - при відставанні у роботі та невиконанні завдань. Така переоцінка об'єктивних факторів часто робить діяль­ність лідера неефективною.

Волокитник - це керівник, який схильний до бюрократичних прийомів у роботі, у нього кожен документ повинен певний час «ви­лежатися», а рішення приймаються довше, при цьому про­ходить його визрівання.

Максималіст працює лише з великими проблемами і не визнає дрібних.

Організатор - це такий керівник, який в основу своєї діяльнос­ті покладає організаційні питання, нехтуючи технологічними особ­ливостями роботи фірми, економічними мотиваціями та іншими функціями управління.

Клопотун. Вся діяльність такого лідера направлена на різнома­нітну активність, він старається брати участь у всіх справах, хоче бути присутнім на всіх нарадах, засіданнях, побувати впродовж ро­бочого дня на всіх ділянках роботи організації. Такому керівнику важко визначати головні ланки у роботі, він прагне володіти всім і тому, найчастіше, не встигає ніде.

Відомий спеціаліст з менеджменту Р.Уотерман вирізняє три ти­пи лідерів: сторож, маніпулятор коштами, будівельник-перетворювач.

Основна робота сторожів полягає в тому, щоб бути впевненим у тому, що при них нічого небажаного не трапиться. Оскільки це не завжди так, то організації з такими керівниками нерідко працюють низько ефективно.

Маніпулятор коштами основну увагу надає фінансовим уго­дам. За рахунок таких маніпуляцій він може розбагатіти, але це не завжди створює додаткову вартість.

Керівники-будівельники - це такі лідери, які працюють, віря­чи, що вони зможуть щось покращити.

Англо-американський менеджеризм створює так званий новий тип керівника під назвою «парадоксального керуючого». За таким тлумаченням, керівник уособлює в собі твердість і гнучкість, серйо­зність з почуттям гумору, дружелюбність та вміння зберігати диста­нцію між колегами; відданий справі і врівноважений, реалістичний та мрійник.

Такий керівник прагне сам одержувати інформацію про про­блеми організації від працівників низової ланки, вміє слухати спів­розмовника і викликати його на відверту розмову при обговоренні виробничих проблем, активно впроваджує нове, уважно ставиться до ініціативних працівників і прагне зберегти стабільну ситуа

Читайте також:

1. II. Класифікація видатків та кредитування бюджету.
2. V. Класифікація і внесення поправок
3. V. Класифікація рахунків
4. А. Структурно-функціональна класифікація нирок залежно від ступеню злиття окремих нирочок у компактний орган.
5. Адміністративні провадження: поняття, класифікація, стадії
6. Алфавітний підхід до вимірювання кількості інформації.
7. Аналіз зовнішньої інформації
8. Аналіз інформації та постановка задачі дослідження
9. Аналіз та інтерпретація інформації
10. Аналіз та узагальнення отриманої інформації.
11. Аналіз якості виробничої інформації
12. Аналітико-синтетична переробка інформації

Переглядів: 5934