Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Дивізіонально-регіональна організаційна структура

Регіональна структура управління побудована за територіальним принципом. Така структура полегшує вирішення питань, які пов’язані з місцевим законодавством, спрощує зв’язки з клієнтами, дозволяє враховувати їх запити та звичаї.

У разі використання регіонального типу організаційної структури передбачено, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничими відділами і центрами прибут­ку, так і організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та відповідальності. В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих фірм у своєму регіоні з усіх видів продукції. Очолює такий регіональ­ний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації фірми і здійснює свою діяльність у тісному кон­такті з усіма центральними службами. У деяких фірмах регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом і місцевою дочірньою фірмою. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої фірми, а також контролю­ють складання поточного бюджету, дотримуючись вказівок вищого керівництва та центральних служб. Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних фірм деколи призначаються координатори продукції або спеціальні функціональні служби, які опі­куються питаннями виробництва окремих видів продукції.

Дивізіонально-регіональну структуру управління використовують фірми, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнто­вані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Регіональна структура управління діяльністю фірми в чистому вигляді трапляється рідко, хоча регіональ­ний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням продукцією досить поширений. Фірми, що виробляють пакувальні ма­теріали, ліки; збутові організації в інших країнах мають дочірні компа­нії з функціональними або іншими структурами.

 

Переваги дивізіонально-регіональних ОСУ

1) створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку;

2) перенесення відповідальності за прибутки на нижні рівні управління;

3) можливість для підготовки менеджерів стратегічного рівня;

4) створення можливостей більш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільш залежить.

Недоліки дивізіонально-регіональних ОСУ

1) збільшення кількості рівнів управління;

2) можливість дублювання функцій на стратегічному та місцевому рівнях;

3) труднощі в координації діяльності по країні та продукції.

Матричні структури

Один із варіантів адаптивної структури має назву матричної структури управління організації. Матрична структура управління створюється шляхом сполучення структур двох видів: лінійної і програмно-цільової. Під час функціонування програмно-цільової структури управляючий вплив направлено на виконання певного цільового завдання, у вирішенні якого приймають участь всі ланки організації. Схема такої структури схожа на матрицю (рис. 9).

Матричні організації – це організації, які використовують роботу автономних груп для запуску та запровадження нового продукту або проекту.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управ­ління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, по­стачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонта­лі) організовується управління програмами (проектами, темами).

У матричній організації члени проектної організації (групи) підпорядковуються як керівникові проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють по­стійно. Керівник проекту наділений так званими проектними повно­важеннями. Вони можуть бути лінійними (над усіма деталями проек­ту) або штабними. Це залежить від того, які права делегує керівникові проекту керівництво організації. Він координує дію всіх підрозділів, які йому надали для виконання проекту, і ресурси організації, потрібні для виконання цього проекту.

Кожна автономна група створюється під мету або проект і користується при цьому певною свободою в організації своєї діяльності. Вони можуть самостійно придбати ресурси, розподіляти отриману продукцію, приймати участь в організації своєї роботи.

 

 

Загальна функціональна частина організації (кадри, фінанси, планування, маркетинг, збут, постачання)   Головний керівник    
 
               
                       
          Конструк­торський відділ     Виробничий відділ     Відділ збуту
         
                     
Керівник проекту «А»     Конструктор     Технолог     Маркетолог
                   
Керівник проекту «Б»     Конструктор     Технолог     Маркетолог
                     
      Конструктор     Технолог     Маркетолог
         
                                         

 

Рис. 9. Матрична структура організації

 

Для реалізації діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній фірмі спеціалізовані підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

Матричну структуру організацій використовують фірми, продук­ція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірми, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях ви­робництва та стратегії.

Матричні структури управління можна використовувати в багатьох галузях і сферах діяльності.

 

Переваги матричних ОСУ

1) можливість швидко реагувати та адаптуватися до зміни внутрішніх і зовнішніх умов організації;

2) підвищення творчої активності адміністративно-управлінського персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, які активно взаємодіють з функціональними структурами;

3) раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності;

4) можливість одночасного впровадження різних типів стратегій;

5) формування у співробітників образу мислення, за якого на першу місце ставлять інтереси всієї фірми, а не власних підрозділів;

6) забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресур­сами у разі виконання кількох програм у межах однієї фірми;

7) скорочення термінів створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт; продуктивніше використання обладнання;

8) заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності;

9) посилення контролю за окремими завдання проекту;

10) скорочення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування певної частини повноважень;

11) підвищення особистої відповідальності за виконання програм в цілому та окремих її елементів.

 

Недоліки матричних ОСУ

1) складна структура співпідпорядкованості через накладання вертикальних та горизонтальних повноважень, що руйнує принцип єдиноначальності, і в результаті чого виникають проблеми пов’язані з встановленням пріоритетів завдань та розподілом часу на їх виконання;

2) зростання інформаційних зв’язків між працівниками підрозділів;

3) високі накладні витрати;

4) складність перебудови матриці на виконання нових замовлень (проектів);

5) боротьба за владу між проектними і функціональними керівниками;

6) присутність “духу” нездорового суперництва між керівниками проектів;

7) труднощі в набутті навичок, необхідних для роботи за новою програмою.


Читайте також:

  1. III. Географічна структура світового ринку позичкового капіталу
  2. VІ. План та організаційна структура заняття
  3. Адміністративно – територіальний устрій і соціальна структура Слобожанщини у половині XVII – кінці XVIII століття
  4. Акти з охорони праці, що діють в організації, їх склад і структура.
  5. АРХІВНІ ДОВІДНИКИ В СИСТЕМІ НДА: ФУНКЦІЇ ТА СТРУКТУРА
  6. Атомно-кристалічна структура металів
  7. Базова алгоритмічна структура
  8. Банківська система та її структура. Функції Центрального банку.
  9. Безцехова виробнича структура.
  10. Будова систем: підсистема, елемент, структура, зв'язок.
  11. Бухгалтерська оцінка капіталу банку. Структура капіталу
  12. Бюджетна структура




Переглядів: 1806

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Дивізіональна організаційна структура, спрямована на споживача | Проектування організаційних структур управління

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

  

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.018 сек.