• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Дивізіонально-регіональна організаційна структура

Регіональна структура управління побудована за територіальним принципом. Така структура полегшує вирішення питань, які пов’язані з місцевим законодавством, спрощує зв’язки з клієнтами, дозволяє враховувати їх запити та звичаї.

У разі використання регіонального типу організаційної структури передбачено, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничими відділами і центрами прибут­ку, так і організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та відповідальності. В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих фірм у своєму регіоні з усіх видів продукції. Очолює такий регіональ­ний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації фірми і здійснює свою діяльність у тісному кон­такті з усіма центральними службами. У деяких фірмах регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом і місцевою дочірньою фірмою. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої фірми, а також контролю­ють складання поточного бюджету, дотримуючись вказівок вищого керівництва та центральних служб. Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних фірм деколи призначаються координатори продукції або спеціальні функціональні служби, які опі­куються питаннями виробництва окремих видів продукції.

Дивізіонально-регіональну структуру управління використовують фірми, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнто­вані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Регіональна структура управління діяльністю фірми в чистому вигляді трапляється рідко, хоча регіональ­ний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням продукцією досить поширений. Фірми, що виробляють пакувальні ма­теріали, ліки; збутові організації в інших країнах мають дочірні компа­нії з функціональними або іншими структурами.

Переваги дивізіонально-регіональних ОСУ

1) створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку;

2) перенесення відповідальності за прибутки на нижні рівні управління;

3) можливість для підготовки менеджерів стратегічного рівня;

4) створення можливостей більш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільш залежить.

Недоліки дивізіонально-регіональних ОСУ

1) збільшення кількості рівнів управління;

2) можливість дублювання функцій на стратегічному та місцевому рівнях;

3) труднощі в координації діяльності по країні та продукції.

Матричні структури

Один із варіантів адаптивної структури має назву матричної структури управління організації. Матрична структура управління створюється шляхом сполучення структур двох видів: лінійної і програмно-цільової. Під час функціонування програмно-цільової структури управляючий вплив направлено на виконання певного цільового завдання, у вирішенні якого приймають участь всі ланки організації. Схема такої структури схожа на матрицю (рис. 9).

Матричні організації – це організації, які використовують роботу автономних груп для запуску та запровадження нового продукту або проекту.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управ­ління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, по­стачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонта­лі) організовується управління програмами (проектами, темами).

У матричній організації члени проектної організації (групи) підпорядковуються як керівникові проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють по­стійно. Керівник проекту наділений так званими проектними повно­важеннями. Вони можуть бути лінійними (над усіма деталями проек­ту) або штабними. Це залежить від того, які права делегує керівникові проекту керівництво організації. Він координує дію всіх підрозділів, які йому надали для виконання проекту, і ресурси організації, потрібні для виконання цього проекту.

Кожна автономна група створюється під мету або проект і користується при цьому певною свободою в організації своєї діяльності. Вони можуть самостійно придбати ресурси, розподіляти отриману продукцію, приймати участь в організації своєї роботи.

Загальна функціональна частина організації (кадри, фінанси, планування, маркетинг, збут, постачання)

Головний керівник

Конструк­торський відділ

Виробничий відділ

Відділ збуту

Керівник проекту «А»

Конструктор

Технолог

Маркетолог

Керівник проекту «Б»

Конструктор

Технолог

Маркетолог

Конструктор

Технолог

Маркетолог

Рис. 9. Матрична структура організації

Для реалізації діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній фірмі спеціалізовані підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

Матричну структуру організацій використовують фірми, продук­ція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірми, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях ви­робництва та стратегії.

Матричні структури управління можна використовувати в багатьох галузях і сферах діяльності.

Переваги матричних ОСУ

1) можливість швидко реагувати та адаптуватися до зміни внутрішніх і зовнішніх умов організації;

2) підвищення творчої активності адміністративно-управлінського персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, які активно взаємодіють з функціональними структурами;

3) раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності;

4) можливість одночасного впровадження різних типів стратегій;

5) формування у співробітників образу мислення, за якого на першу місце ставлять інтереси всієї фірми, а не власних підрозділів;

6) забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресур­сами у разі виконання кількох програм у межах однієї фірми;

7) скорочення термінів створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт; продуктивніше використання обладнання;

8) заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності;

9) посилення контролю за окремими завдання проекту;

10) скорочення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування певної частини повноважень;

11) підвищення особистої відповідальності за виконання програм в цілому та окремих її елементів.

Недоліки матричних ОСУ

1) складна структура співпідпорядкованості через накладання вертикальних та горизонтальних повноважень, що руйнує принцип єдиноначальності, і в результаті чого виникають проблеми пов’язані з встановленням пріоритетів завдань та розподілом часу на їх виконання;

2) зростання інформаційних зв’язків між працівниками підрозділів;

3) високі накладні витрати;

4) складність перебудови матриці на виконання нових замовлень (проектів);

5) боротьба за владу між проектними і функціональними керівниками;

6) присутність “духу” нездорового суперництва між керівниками проектів;

7) труднощі в набутті навичок, необхідних для роботи за новою програмою.

Читайте також:

1. III. Географічна структура світового ринку позичкового капіталу
2. VІ. План та організаційна структура заняття
3. Адміністративно – територіальний устрій і соціальна структура Слобожанщини у половині XVII – кінці XVIII століття
4. Акти з охорони праці, що діють в організації, їх склад і структура.
5. АРХІВНІ ДОВІДНИКИ В СИСТЕМІ НДА: ФУНКЦІЇ ТА СТРУКТУРА
6. Атомно-кристалічна структура металів
7. Базова алгоритмічна структура
8. Банківська система та її структура. Функції Центрального банку.
9. Безцехова виробнича структура.
10. Будова систем: підсистема, елемент, структура, зв'язок.
11. Бухгалтерська оцінка капіталу банку. Структура капіталу
12. Бюджетна структура

Переглядів: 1713