• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Культура організації

Увага!

Увага!

Увага!

Загальні риси організації

Організація, її роль та значення

Організації в Україні та їхній розвиток.

Культура організації.

Організація, її роль та значення.

Ключові поняття та терміни

• ормальна і неформальна організація

• структурна побудова організації

• лінійна структура управління

• функціональна структура управління

• комбіновані структури управління

• підприємство

• організація

• працівник

• характер

• темперамент

• трудовий договір

• корпоративний дух

• культура організації

 План засвоєння матеріалу:

4.2. Структурна побудова організацій та особливості дії в них функції "організація".

Сам термін "організація" в менеджменті вживається в двох значеннях. У першому з них під організацією розуміється підприємство, відомство, а в другому - функція організації людської діяльності. В принципі, друге значення поняття "організація" обов'язково розглядається в контексті з першим, бо організація будь-якої людської діяльності залежить від структурної побудови підприємства. Розглянемо поняття "організації" за першим її значенням.

R Організація - соціальне утворення, яке об'єднує багато людей, діяльність яких має певну суспільно-корисну мету й певним чином координується. В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називаються підприємствами.

Організації поділяються на формальні та неформальні. Формальні організації - це такі організації, в яких діяльність людей організовується свідомо й регламентується певними законами, наказами, обов'язками і т.д. Неформальні організації виникають і функціонують спонтанно.

Організація є системою, до якої входить керуюча й керована підсистеми, між якими існує прямий та зворотній зв'язок,

q наявність ресурсів (людських, матеріальних, технологічних, фінансових, інформаційних);

q залежність від зовнішнього середовища (економічних умов, законів, конкурентів тощо);

q наявність поділу праці (горизонтального й вертикального);

q наявність певної структурної побудови і необхідності управління;

q здійснення певних видів діяльності у відповідності з накресленими цілями.

Будь-яка організація має внутрішнє і зовнішнє середовище. Внутрішнє середовище складають цілі, завдання, технологія та структура організації.

Структуру організації (тобто підприємства) не слід ототожнювати з процесом організації, управління нею, завданням якого е організовування її виробничо-господарської діяльності.

R Цілі - це очікувані кінцеві результати діяльності організації на певному проміжку часу.

R Завдання - це види робіт з предметами праці, людьми та інфор­мацією, які необхідно виконати певним способом у відповідні терміни.

R Технологія - це засіб перетворення вхідних елементів організації у вихідні.

R Структура - це рівні управління й види робіт (функціональні обов'язки), які викопують служби або підрозділи.

Зовнішнє середовище організації складають законодавчі акти, постачальники, споживачі, конкуренти, система економічних відносин у державі, міжнародні події, науково-технічний прогрес тощо.

У процесі управління організацією необхідно враховувати стан її внутрішнього й зовнішнього середовища.

Структурна побудова організацій та особливості дії в них функції "організація"

R Структурна побудова організацій - це їх поділ на підрозділи у відповідності з цілями та стратегією. У залежності від того, як уже зазначалося вище, якою буде ця структурна побудова, матиме свою специфіку й функція "організація" ("організовування").

Функція організації слідує за функцією планування й дає відповідь на питання: хто і як буде реалізовувати план дій, управляти організацією.

R Функція організації полягає в забезпеченні діяльності підприємства (організації) шляхом координації дій працівників її трудового колективу, враховуючи наявну формальну та неформальну її складові, формуючи корпоративний дух. У центр уваги при цьому менед­жмент ставить людину, працівника.

Здійснюючи організаційну діяльність, менеджер діє в умовах складної структури підприємства, головними компонентами якої є: ðформальна організація; ðнеформальна організація; ðпрацівник; ðтрудовий колектив; ðкорпорація.

Формальна організація. У специфічному розумінні - це каркас для розміщення окремих працівників, керівників всіх рівнів. Усяка формальна організація має свою структуру управління, під якою слід розуміти впорядковану сукупність органів (підрозділів), які дозволяють управляти .організацією та взаємовідносинами а ній.

Організаційні структури являють собою базові блоки, які є в основі усієї організації. Поєднання різних типів структур дає можливість спроектувати таку, яка відповідає поставленим менеджером завданням.

Спеціалісти вважають, що в ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність переробки інформації, встанов­лення зв'язків обумовили появу функціональних служб, тобто штабів у системі управління, які створили функціональну структуру управління.

RСаме сукупність лінійних та функціональних органів складає формальну організаційну структуру управління підприємством (організацією}.

Крім двох основних організаційних структур управління - лінійної та функціональної-існує ще ряд їхніх видів, які є комбінацією двох перших. До останніх можна віднести такі: ­лінійно-штабні, ­лінійно-функціональні, ­адаптивні, ­бюрократичні, ­конгломератні та ін

CПобудова організаційної структури управління підприємством залежить перш за все від його масштабів (обсягів виготовлюваної продукції, її видів, технологічної і конструктивної складності тощо). Саме масштабність виробництва визначає потребу у виділенні певних видів робіт у несоціальні напрями, які вимагають відповідної координації.

Лінійна структура управління складається із взаємоупорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки, піраміди підпорядкування: директор - начальник цеху - майстер дільниці - бригадир і т.д. У цьому ланцюгу немає керівника, який би не підпорядковувався сам і якому б не підпорядковувалися інші.

Чим характеризується функція організації (організовування) діяльності при лінійній структурі управління?

Перевагами лінійного управління є:

Ø додержання підлеглими несуперечних між собою завдань і розпоряджень;

Ø повна відповідальність кожного керівника за результати роботи;

Ø простота, чіткість і зрозумілість взаємовідносин ланок і працівників управління;

Ø відсутність потреби у великому штаті управлінців.

Недоліком даної структури управління е те, що вона:

Ø вимагає високої компетентності лінійних керівників із усіх питань;

Ø наявність організаційної нерівності керівників через різні їхні статуси (низові ланки управління соціальна не захищені).

Класичний приклад лінійної структурної побудови організації - це адміністративно-командна система управління, при якій чітко прослідковується її дистанція між різними ієрархічними прошарками суспільства, здійснюється сильна централізація влади.

Лінійна структура управління може використовуватися тільки в умовах відносно простої системи організації праці а постійними умовами та завданнями менеджменту.

Функціональна структура управління базується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях.

Функціональні структури - це такі базові форми побудови організації, у відповідності з якими працівники формуються у самостійні підрозділи, беручи до уваги подібність робіт, які вони виконують, чи видів діяльності, які закріплені за ними Ідея, на якій базується функціональний принцип побудови організаційної структури, - формування всіх ланок організації із працівників, які викопують і подібні види діяльності. Так, усі працівники, які - залучені до продажу продукції, включені до складу маркетингового підрозділу, усі інженерні працівники входять до складу науково-дослідного відділу, а усі фінансові працівники-до складу бухгалтерії. Таке групування працівників дає можливість вибрати для керування кожним з підрозділів одного старшого менеджера, якому й будуть підпорядковуватися відповідні працівники.

Функціональну побудову організаційних структур найчастіше беруть за і основу малі і середні фірми, ці структури найбільш ефективні при обмеженому асортименті й гострій потребі у високій спеціалізації виробництва. Функціональні організаційні структури сприяють централізації прийняття рішень вищим керівництвом. Рішення про координацію робіт між підрозділами приймаються на вищому рівні, вище керівництво також виступає арбітром під час розв'язання спірних проблем щодо стосунків між відділами.

Функціональне управління сьогодні досить широко застосовується на підприємствах, де е невелика чисельність працюючих (до 10 чол.), які виготовляють не більше, ніж 1 2 види однорідної, нескладної за конструкцією продукції. Це не вимагає поділу підприємства на цехи, чи навіть дільниці, а керівництво здійснюється шляхом безпосереднього впливу функціонального керівника на виконавця (наприклад, робітника).

У тому випадку, коли підприємство виготовляє різноманітну продукцію однакового призначення, що вимагає Його поділу на структурні підрозділи (цехи, дільниці), де хід виробництва контролюють відповідні керівники лінійного підпорядкування, то його організаційна структура управління може мати вигляд, який показаний на рисунку 4.4. Із схеми видно, що всі функції управління виробництвом винесені як би за межі цехів і дільниць, тобто здійснюються ніби із зовні. Безпосередній вплив на виконавців мають лінійні керівники, які в свою чергу взаємодіють із функціональними підрозділами, тобто вони приймають рішення лише за згоди із функціональними керівниками і також є свого роду виконавцями.

Схема та обставина, що лінійні керівники за такої організації виробництва самі стають виконавцями, не дає підстав вважати цю структуру управління лінійно-функціональною, хоча вона і передбачає залучення до керівництва лінійних менеджерів.

Такого виду організаційна структура управління є досить поширеною сьогодні на більшості підприємств типу ПП, СП, ТзОВ та інших, основним видом діяльності яких є виробництво продукції.

Чим характеризується функція організації і діяльності при функціональній структурі управління?

До переваг функціональних структур управління слід віднести:

Ä ефективне використання ресурсів. За рахунок групування суміжних видів робіт вдається досягти економії обумовленої ростом масштабу діяльності. Кожен відділ одержує можливість для ефективного обслуговування інших підрозділів, зосереджуючи весь наявний в організації досвід в ділянці прийому відповідного класу управлінських рішень. Крім цього, співробітники, котрі використовують ідентичне обладнання і техніку, зосереджені в цих умовах в одному місці;

Ä глибокий розвиток професійних навиків. Виникає можливість інтенсифікувати підготовку співробітників в межах структурних підрозділів за рахунок подібності їх професійних знань і обов'язків. Поглиблюється спеціалізація за рахунок активного обміну інформацією з колегами;

Ä чітко прослідковується професійна кар'єра. Службовці одержують конкретне уявлення про коло всіх професійних вимог, які до них висуваються, і шляхів, які ведуть чи підвищення по службовій драбині. Спостерігаючи за роботою колег, вони швидко засвоюють, які види діяльності приймаються організацією як бажані, а які - відштовхуються як неприйнятні;

Ä посилення координації а межах виконання окремих функцій. Спільна організація в межах окремих підрозділів полегшує комунікації і сприяє колегіальності. Тим самим забезпечується і координація — співробітники кожного з підрозділів з великою готовністю працюють як єдина група, націлена па реалізацію корпоративної стратегії.

Водночас функціональні структури мають такі недоліки:

è сповільнюється процес прийняття рішень. Зосередження управлінських функцій у верхньому ешелоні створює перевантаження старших менеджерів у випадку, коли зростає число проблем в окремих підрозділах. Рішення приймаються повільно, якість їх може знизитись, виникають затримки в проведенні необхідних заходів, а як наслідок — множиться число невирішених проблем;

è відсутнє інформаційне середовище. Співробітники підрозділів обмежуються у вирішеннях своїх вузькоспеціалізованих проблем, а не спільних цілей організації. Нові ідеї щодо асортименту реалізації технологічних рішень, пропозиції нових методів вирішення проблем часто губляться в надрах організації - виникає необхідність в комунікаціях між відділами і підприємці висунутих іншими підрозділами пропозицій;

è не чітко визначена відповідальність за функціонування організації. Успіхи і невдачі організації стають результатом зусиль всіх складових її ланок. «Внесок» кожного з підрозділів у спільну «скарбницю» не може бути вирахуваний безпосередньо;

è обмеження можливостей в галузі підготовки менеджерів. Функціональні підрозділи забезпечують відмінну підготовку співробітників, яка дозволяє їм вирішувати проблеми, які виникають в їх підрозділах. Водночас, вони не дозволяють підготувати працівників до вирішення проблем, котрі відносяться до вищого організаційного рівня. Вище керівництво повинно представляти ефективні способи організації взаємозв'язку окремих підрозділів. Значний досвід роботи в одному з підрозділів ще не дає змогу розвинути необхідні навики прийняття управлінських рішень в широкому контексті;

è слабка координація між функціональними ланками. Співробітники окремих функціональних служб відчувають свою ізоляцію і навіть ворожість у стосунках з працівниками інших підрозділів. Це може обумовити небажання співробітників до пошуку компромісів з іншими підрозділами з метою вирішення завдань, які стоять перед корпорацією.

Спроба уникнути недоліків лінійної та функціональної структур привела до утворення комбінованих структур управління, серед яких найбільшого поширення набули лінійно-штабні, лінійно-функціональні, матричні та дивізійні.

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (робіт). Вони не володіють правами прийняття управлінських рішень, а лише сприяють їхній розробці. Право прийняття рішень залишається за лінійним менеджером. Недоліком такої структури є наявність тенденції до збільшення працівників штабних служб.

Лінійно-штабна організаційна структура управління може бути двох видів, кожний із яких матиме місце при середніх та великих (особливо великих) масштабах виробництва. Якщо ці масштаби є незначними, то керівник формує структуру управління таким виробництвом з лінійних керівників, при яких утворює функціональні штаби із спеціалістів необхідних там профілів (спеціальностей), наприклад, економіста, інженера-нормувальника, маркетолога, технолога, механіка тощо. За таких умов така лінійно-штабна організаційна структура управління має вигляд, який показано на рис. 4.5.

Якщо масштаби виробництва великі, то тоді управління ним будується за рахунок створення при керівникові відділів, які концентрують види робіт за відповідними функціями (планова, маркетингова, бухгалтерська, виробнича, технічна та інші), як це відбувається при функціональній організаційній структурі, але з одночасним утворенням при лінійних керівниках додаткових функціональних служб (штабів), працівники яких не підпорядковуються функціональним службам вищого шабля управління, а лише надають відповідну допомогу лінійним керівникам з певного кола питань (рис. 4.6.).

Чим характеризується функція організації діяльності при даній струк­турі управління?

Лінійні керівники разом із функціональними можуть узгоджувати свої дії та рішення. Узгоджене рішення може бути доведене до нижчого щабля управління тільки за згодою та від імені вищого лінійного керівника. Функціональні служби вищого щабля управління не мають права віддати розпорядження нижчим без відома лінійного керівника даного рівня (крім випадків методологічного характеру, консультацій, роз'яснень тощо).

Лінійно-функціональна організаційна структура управління передбачає, що функціональні служби вищого рівня отримують повноваження управління аналогічними службами нижчого рівня, які знаходяться при лінійних керівниках. Тобто, при цьому делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Так, відділ праці та заробітної плати підприємства може координувати діяльність цехового бюро праці та заробітної плати, хоч останнє знаходиться в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Матрична структура управління має місце тоді, коли підприємство виготовляє продукцію однорідну за своїм призначенням, але з різними технологічними параметрами. Як правило, така продукція вимагає розробки окремих проектів на неї, для чого на підприємствах утворюють спеціальні відділи, які займаються конкретними проектами (наприклад, проектуванням міських автобусів, туриських, міжміських). Такі відділи - матриці концентрують свої зусилля на розв'язанні конкретних завдань. Члени проектних груп підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівнику тих функціональних відділів, де вони працюють постійно.

Матрична структура може бути доцільною у таких випадках:

Ø "подвійна" концентрація зусиль зумовлена зовнішніми умовами. Конкуренція, нормативні акти, специфіка попиту можуть вимагати від організації не тільки розробки великої кількості продуктів, але і забезпечення високого технічного рівня виробів. Такого роду "подвійний тиск" передбачає, що однакова увага повинна бути приділена як продукт у; так і його технічній якості;

Ø необхідність обробки великих обсягів інформації. В умовах нестабільної коньюктури потрібно обробляти великі обсяги інформації, яка швидко змінюється. Розподіл відповідальності за окремі види робіт і їх технічне забезпечення дозволяє швидше передавати інформацію;

Ø необхідність найбільш ефективного використання ресурсів. Організація не має можливості виділити устаткування і співробітників для забезпечення виробництва кожного виду продукції, тому довелося дійти до спільного використання ресурсів.

До переваг матричної структури належить:

ð можливість оперативного виконання усіх запитів в умовах змінної коньюктури;

ð убезпечення потрібної гнучкості - проектні групи створюються, модифікуються і

ð розпускаються у разі необхідності;

ð ефективне використання ресурсів. Досягається необхідна ротація кадрів, коли кожен бере участь в роботі кількох проектів;

ð розвиток професійної підготовки кадрів -- за рахунок участі о різних проектах працівники можуть урізноманітнити свою професійну підготовку. Крім того, в процесі ротації кадрів в них формуються і необхідні управлінські навички;

ð підсилюється мотивація співробітників. Особливий акцент па прийнятті рішень в межах окремих програм надає підлеглим велику свободу участі у процесі вироблення рішень;

ð концентрація зусиль вищого керівництва на вирішування завдань стратегічного планування, Вище керівництво маг в наявності необхідний запас часу для організації стратегічного планування, оскільки рутинні оперативні рішення приймаються функціональними і лінійними менеджерами.

До недоліків матричних структур слід віднести:

t виникнення плутанини через подвійну підлеглість співробітників. Дана структура порушує принципи єдиного керівництва, у відповідності з яким жоден співробітник не повинен підпорядковуватись більше, ніж одному керівнику. Внаслідок цього підлеглі можуть отримувати завдання, які суперечать одне одному. З іншого боку деякі з них можуть вирішиш, що матриця - різновид анархії, і вони можуть чинити по-своєму:

t загострюється боротьба за владу. Функціональний менеджер може обстоювати технічний рівень виробу на шкоду строкам освоєння виробництва; лінійний керівник може надавати перевагу дотриманню графіку, не враховуючи зниження якості робіт.

t при матричній організації управління відбуваються великі втрати часу: необхідно надто часто проводити наради для координування діяльності виконавців;

t виникає необхідність у максимальному сумісництві працівників. Матрична організація приречена на провал, якщо серед виконавців присутні агресивність, замкнутість, недовіра;

t різко зростають загальні затрати на реалізацію проекту. Виникає потреба додатково наймати менеджерів програм і штабних керівних працівників.

RОтже в матричній організаційній структурі управління виникає подвійна ієрархія підпорядкування - у функціональному і продуктовому аспектах. Ці два потоки ієрархічного впливу одночасно оперують наявними ресурсами з мстою досягнення однакових загально-організаційних цілей. В кожній управлінській ієрархії існують власні цілі і орієнтири, самостійні канали інформації і-комунікації. Подвійність поставлених завдань примушує розглядати конфліктні ситуації і можливі шляхи досягнення компромісів.

Дивізійна структура управління передбачає поділ підприємства на окремі секції (дивізії), кожна з яких займається виготовленням окремі їх виді и продукції, часто абсолютно різнорідних. Тобто, підприємство поділяється на частини - дрібніші підприємства. Як правило, такий поділ існує па великих фірмах, які, наприклад, можуть виготовляти автомобілі й комп'ютери. У цих умовах кожне утворене підприємство несе власну відповідальність за прибуток, виробництво й реалізацію своєї продукції тощо. Одним із основних завдань керівництва такими організаціями є гармонізація інтересів всієї організації з інтересами окремих її сателітів.

Структурування в таких організаціях відбувається не за функціональною, а за об'єктною (предметною) ознакою.

Дивізійна структура зумовлює децентралізацію процесів прийняття рішень, обов'язки і відповідальність делегуються на рівні керівників окремими підрозділами. ЦІ менеджери можуть повноцінно враховувати специфіку в організації виробництва і збуту продукції в кожному підрозділі, причому сфера шлю звужується порівняно із функціональними структурами.

До плюсів дивізійних структур належать:

Ø адаптація до нестабільних зовнішніх умов. Кожен підрозділ с відносно малого структурною одиницею, яка легко може пристосовуватися до змін в системі розробки продукції, потреб покупців, або до регіональної специфіки;

Ø високий рівень задоволення клієнтів. Більше уваги в умовах дивізійної структури приділяється клієнтурі - продукцію пристосовують до специфічних смаків і потреб окремих груп покупців. Клієнтам легше викласти свої побажання, зробити рекламації на продукцію;

Ø висока координація окремих функцій. Працівники ідентифікують себе зі всім виробничим процесом, а не и тим відділом, до якого вони належать в силу формальних посадових функцій. Інтенсивнішими стають контакти, налагоджується співпраця між відділами;

Ø чітко визначена відповідальність за функціонування фірми. Кожний підрозділ вирішує комерційні завдання, в зв'язку з чим на нього можна покласти реалізацію відповідних стратегічних цілей корпорації. Вище керівництво може спеціально проаналізувати діяльність кожного підрозділу і встановити, на якій ділянці вдалося досягти найбільших успіхів;

Ø забезпечення підготовки менеджерів. Менеджери відділів па практиці навчаються координації і контролю декількох підвідомчих служб. Менеджерів можна переводити й інші відділи для вивчення специфіки виробничого процесу.

У дивізійних структур є наступні недоліки:

4 неефективне використання ресурсів. Найсерйозніша проблема полягає в розосередженні ресурсів між підрозділами. Наприклад, при функціональній структурі 20 працівників достатньо для організації збуту 5 видів продукції. В залежності від коливань попиту і пропозиції можна маневрувати торговим персоналом. При дивізійній структурі за кожним виробом доведеться закріпити Працівників. При циклічному попиті на деякі види продукції літом може знадобитися 8, а зимою - 2 продавці. Підрозділу доведеться зробити запит про додатковий перевід працівників із інших підрозділів. Додаткові витрати, пов'язані з наймом персоналу, або переводом працівників Із Інших підрозділів, у будь якому випадку є достатньо високими;

4 низький рівень професійної підготовки. Скорочення числа працівників приводить до зниження рівня їх спеціалізації, їм доводиться оволодівати ширшим спектром професійних навиків у збиток спеціальній підготовці. Обмежується і сфера вузько­професійних контактів в середині корпорації;

4 концентрація на цілях підрозділу. Координація діяльності підрозділів найчастіше ускладнена. Працівники підрозділів зосереджуються на цілях своїх структурних одиниць, ігноруючи масштабніші завдання своєї організації;

4 втрата контролю. Вище керівництво може встановити, що підрозділи радикально відрізняються один під одного. Через це воно не може встановити єдині правила, інструкції, скласти плани або графіки, обов'язкові для всіх підрозділів;

RОтже, всі, розглянуті вище організаційні структури управління, мають свої конкретні умови застосування, характеризуються позитивними й негативними сторонами.

Неформальна організація. Як вже зазначалось, кожне підприємство, крім формальної структури (цех, відділ) об'єднує в собі ряд неформальних соціально-психологічних утворень (мікрогруп), сформованих на основі різних психологічних факторів. Розміри таких груп, як правило, складають 2-5 чоловік (діади, тріади, квартети тощо).

Неформальні групи мають місце в кожній організації, у будь-якому колективі. Причини їхнього виникнення найрізноманітніші: ­дружба, ­потреба в спілкуванні, ­симпатії, ­дефіцит інформації і т.д.

Неформальна структура підприємства виникає й розвивається спонтанно. Вона міцніє зі збільшенням спілкування людей. Неформальні групи створюються поза компетенцією керівництва: адміністрація не може протистояти утворенню таких груп.

Неформальна структура організації характеризується наявністю в кожній утвореній групі свого лідера. Неформальні лідери можуть приносити як користь, так і шкоду підприємству. Це в значній мірі залежить від керівника. Якщо вій має авторитет у колективі, вміє організувати його діяльність, то неформальні групи спрямовують свою діяльність у загальноколективному напрямку й навпаки.

Щоб оволодіти потенціальними вигодами існування неформальних робочих груп, керівник повинен знати їхній склад і структуру, працювати з ними, прислухатися до думки неформальних лідерів. Рівню згуртованості груп має відповідати ступінь свободи у виробленні управлінських рішень.

Трудовий колектив. У звичайному розумінні трудовий колектив - це сукупність працівників якого-небудь підприємства. У менеджменті під колективом розуміють соціальну групу, якій притаманні два компоненти: матеріальний (люди) та духовний (їхні думки, переживання тощо).

Право називатися колективом соціальна група набуває за умови, якщо вона володіє низкою ознак: ðсуспільно-корисною метою діяльності, ðорганізаційною єдністю, ðпсихологічною єдністю, ðнаявністю органів і правління та керівництва.

Організація діяльності трудового колективу полягає у вирішенні ним тих завдань та цілей, які стоять перед господарськими підрозділами підприємства. Успішність такої діяльності в значній мірі визначається не лише професіоналізмом колективу, але і його ціннісно-орієнтаційною єдністю, міжособовими відносинами. Якщо люди, залучені до вирішення групових завдань, всі свої міжособові внутрішні проблеми відводять на задній план, то організація може мати успіх.

Працівник. Головним структурним компонентом організації є працівник, чині виступає як людина, Індивід, індивідуальність та особистість.

R Людина розглядається як жива особа, що володіє мовою, розумом і здатна створювати засоби праці та користуватися ними.

R Індивід - це конкретна людина як представник певної групи людей.

R Індивідуальність характеризує неповторність суттєвих ознак індивіда.

R Особистість визначає єдність рис та якостей, вихованих у взаємодії з людьми.

Організація праці, керівництво працівниками неможливе без урахування них складових. Крім того, менеджер, здійснюючи управління колективом, завжди має справу зі складними психологічними рисами працівників. До них плід віднести, перш за все, характер, темперамент та здібності.

Характер - це сукупність стійких психологічних якостей, які визначають поведінку людини, її ставлення до справи, інших людей, до самої себе. При цьому виділяється двохполюсність відносин: ­принциповість -безпринципність; ­тактовність - нетактовність; ­організованість -неорганізованість; ­працелюбність -лінь; ­впевненість - невпевненість; ­акуратність - неохайність.

Такі риси характеру не випадкові: вони обумовлені конкретними умовами діяльності людини, тому досить всебічно характеризують її. Отже, аналізуючи ступінь вираження названих рис характеру, менеджер може зробити чи себе чимало висновків щодо організації праці своїх підлеглих.

Певному типу характеру відповідає певний темперамент. Він залежить від особливостей вищої нервової діяльності людини, від співвідношення основних нервових процесів - збудження та сповільнення. У залежності від цього розрізняють чотири типи темпераменту: холерик, сангвінік, флегматик,

Наведена вище класифікація темпераменту дана Гіппократом ще 1400 років до нашої ери. Протягом тривалого часу названі типи темпераменту постійно використовувались при підборі кадрів. У сучасній психології існує теорія психологічних типів, згідно з якою кожна людина належить до однієї з шести груп:

1. Гіпертивна особистість. До ціп групи належать люди з дуже високим рівнем активності, надто оптимістичні. Через свою активність у них виникне багато планів, захоплень, які часто не виконуються. Представники цієї групи легко вступають у контакт з іншими людьми, невимушені в спілкуванні, схильні до лідерства, імпровізації.

2. Демонстративна особистість. Для людей цієї групи характерна виражена потреба у визнанні (тут і тепер). Вони постійно намагаються бути в центрі уваги, схильні до фантазування. Усяка діяльність, що вимагає; цілеспрямованих зусиль, для них затруднена. Ці люди завжди стурбовані своєю зовнішністю.

3. Тривожна особистість. Людям цієї групи характерна підвищена готовність до виникнення тривожних реакцій, схильність до коливань і сумнівів, невпевненість у собі, нездатність адекватно реагувати на великі труднощі, робити правильний вибір, обирати пріоритети (с 10 завдань: всіх їх однаково педантично намагаються викопати). Низька стресова стійкість.

4. Асоціальна особистість. Люди даної групи постійно декларують незадоволення своїм світобаченням, життям, не дотримуються іноді й моральних стандартів, імпульсивні, непередбачувані, агресивні, їм притаманні відчуття власної невлаштованості, знижена здатність одержувати користь и минулого, відсутній страх перед потенційним покаранням. Як правило, ці люди живуть сьогоднішнім днем, часто притягуються до кримінальної відповідальності за хуліганство.

5. Аутистнчна особистість. Характерними особливостями представників даної групи є емоційна холодність, відсутність зацікавлення до людей, невміння адаптуватись до реальності, занижене інтуїтивне розуміння співрозмовника, їх цікавлять переважно якісь речі, формули тощо, а люди, які оточують - менше. Вони орієнтовані на власні внутрішні потреби, погано спілкуються з людьми, педантичні. Вперті, дуже корисні там, де необхідне неочікуване бачення чогось.

6. Афектно-регідна особистість. Люди цієї групи амбіційні, довго переживають якісь події (явища), моралісти, схильні обдумувати дії оточуючих. Ці властивості можна проілюструвати на рис.4.10. У них можуть виникати вагомі ідеї, концепції, які втілюються в конкретні справи протягом тривалого часу; схильні до лідерства, підозрілі.

Наведена класифікація особистостей викладається в навчальних закладах Москви (зокрема, в Московській школі менеджменту). Вона може успішно використовуватись в практиці сучасного менеджменту, є альтернативною типам темпераменту.

Нами проведено дослідження на предмет досягнення успіху різних груп психологічних типів людей у бізнесі.

Одержані наближені результати дають підставу стверджувати, що у великому бізнесі найбільшого успіху досягають люди, які відносяться до першої групи психологічних типів. Далі йдуть представники другої і шостої груп психологічних типів, а в малому - відповідно; шостої, другої та першої груп.

Історія світової психології свідчить про те, що оцінка людей за темпераментом дає менеджеру надійну методику вивчення підлеглих для підвищення ефективності управлінської діяльності та застосування Індивідуального підходу в організації їхньої праці.

Необхідність обліку індивідуально-психологічних особливостей працівників диктується також і специфікою притаманних їм здібностей.

R Здібності - це психофізіологічні властивості особистості, від яких залежить динаміка набуття нею знань, вмінь, навичок, успішність виконання певної діяльності. Усе це повинно прийматися до уваги при організації праці співробітника.

Корпорація. Ефективна організація діяльності багато в чому залежить і від такого її компоненту, як корпоративний дух підприємства - відданості людей топі фірмі. Люди, які до остатку віддаються якій-небудь професійній справі, ідентифікують себе з тією організацією, де вони реалізують свої можливості. За характером ідентифікації розрізняють три категорії працівників: ­байдужі, ­частково ідентифіковані, ­повністю ідентифіковані.

Розвиток корпоративного духу здійснюється сьогодні й у нас, як правило, на приватних фірмах. Основне, що переслідує приватизація - це витіснення психології людей почуття відчуженості й заміни його почуттям господаря.

Розвитку корпоративного духу своїх підприємств багато уваги приділяють зарубіжні компанії. Особливу активність проявляє японський бізнес. Кожна японська компанія має свою форму робочого одягу, ритуали, вважає святим обов'язком нести певні витрати щодо створення в працівників позитивного образу свого цеху, фірми; наймає працівників на роботу до виходу їх на пенсію. Японський менеджмент не без підстав стверджує, що в сучасних умовах без цього неможливо забезпечити високопродуктивної та якісної праці.

RОтже, розглянута нами функція менеджменту "організація", висвітлює організаційну діяльність менеджера з позицій пріоритету "людського фактора". Це, зокрема, проявляється і в делегуванні повноважень при організації діяльності, тобто передачі прав на низові ланки управління. Ефективність керівництва в значній мірі залежить від обґрунтованого та своєчасного делегування цих повноважень. Недоліки в менеджменті часто обумовлюються, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повно­важення, а з іншого - небажанням підлеглих брати на себе відповідальність,

З позицій сучасного менеджменту делегування повноважень виходить із низки принципів:

Ø діапазону контролю обсягів робіт та числа підлеглих;

Ø співвідношення прав та обов'язків, тобто делегування нижчестоячим ешелонам не лише обов'язків, але й прав;

Ø звітності, або інформування підлеглими свого керівника про результати.

Більш детально ці питання будуть розглянуті в темі "Організація праці менеджера".

Поняття "культура організації” стала невід'ємною складовою частиною менеджменту. Успіх організації чи підприємства залежить не тільки від технології менеджменту, постановки бухгалтерського обліку, але н від таких факторів, як стиль управління й культура організації.

Що ж розуміється під культурою організації?

R Культура організації - це своєрідний образ підприємства, система його цінностей та філософія, яку поділяють всі працівники. У поняття філософії підприємства входять його символи та ритуали, історія та традиції. Культура організації має два рівні: поверхневий і ціннісний.

До поверхневого рівня належать видимі та відчутні елементи культури: назва, фірмові знаки, фірмовий одяг, будівлі, розміри, технології, а також ритуали та звичаї, свята підприємства тощо. У якості прикладу можна навести станції технічного обслуговування фірм “Мазда” "Мерседес", а наприклад, в поліграфії – це головне підприємство об'єднання “Поліграфкнига”, Українська академія друкарства, які мають високий рейтинг у поліграфії України, а тому є відомими їхні назви.

Назва несе особливе навантаження в поверхневому рівні культури організації. Дати вдалу назву організації - це означає з самого початку визначити їй належне місце в ряді інших організацій.

Назва організації може або притягувати, або відштовхувати від себе людей. Тому перш, ніж давати їй назву, слід відповісти на три питання: як люди будуть сприймати її? які категорії населення будуть мати стосунки з організацією? які асоціації виникатимуть у людей при сприйнятті назви організації?

Ціннісний рівень організації - це еталони щоденної поведінки її співробітників. Еталони - це норми, яким повинні відповідати працівники підприємства: стиль роботи. культура поведінки, акуратність документообігу, ділова атмосфера тощо. Певні цінності з бігом часу повинні змінюватися іншими, Для цього організація повинна піклуватися про вдосконалення діючих і вироблення нових цінностей.

Єдність двох рівнів культури організації утворює її імідж.

Читайте також:

1. IV. Закономірності структурно-функціональної організації спинного мозку
2. PR-відділ організації: переваги і недоліки
3. V Практично всі психічні процеси роблять свій внесок в специфіку організації свідомості та самосвідомості.
4. АГЕНТ З ОРГАНІЗАЦІЇ ОБСЛУГОВУВАННЯ АВІАПЕРЕВЕЗЕНЬ
5. Акти з охорони праці в організації.
6. Акти з охорони праці, що діють в організації, їх склад і структура.
7. Актуальні тенденції організації іншомовної освіти в контексті євроінтеграції.
8. Аналіз сильних та слабких сторін організації
9. Аналіз та планування витрат організації на професійне навчання персоналу
10. Архаїчні культури на території України. Трипільська культура та її здобутки.
11. База управлінських рішень і закони організації.
12. Базові напрями організації захисту інформації ІКСМ.

Переглядів: 1384