Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Тема 3. Методологія процесу консультування

1. Діагностика організації: джерела та методи збирання й обробки інформації.

2. Експертиза проблем

3. Позиційний аналіз організації

4. Методологічні підходи до розробки консультаційних рекомендацій

1. До основних джерел інформації, що використовується консультантом під час попереднього діагнозу, належать:

1) зовнішні друковані матеріали (річний звіт про фінанси і виробничу діяльність; фінансові, статистичні, торговельні та митні звіти державним органам, торговим асоціаціям і кредитним організаціям, а також економічні огляди, рекламні матеріали для збуту, наприклад, каталоги й рекламні проспекти; інформація з умов та тенденцій в галузі (включаючи технологічні розробки); статистика торгівлі і звіти; управлінська практика; трудові відносини між адміністрацією та профспілками тощо);

2) внутрішня документація та звіти клієнта, які містять інформацію про його ресурси, цілі, плани та ефективність роботи, включаючи дані про виробництво і обладнання; звіти керівництву по фінансових результатах і вартості операцій, послуг та виробів; статистику збуту; рух матеріалів; оцінку персоналу;

3) документація консультаційного підрозділу,яка містить інформацію про клієнта і аналогічні організації;

4) результати спостережень за діяльністю організації і бесід з ключовими працівниками;

5) контакти з іншими організаціями, пов'язаними з клієнтом.

Таблиця 1

ВНУТРІШНІ ТА ЗОВНІШНІ ДЖЕРЕЛА ІНФОРМАЦІЇ

Внутрішні джерела

Дані

Зовнішні джерела

Дані

Корпоративне планування

Цілі корпорації Розширення планів

Галузевий звіт

Дані по підприємству і їхній аналіз Звіт промисловості

Маркетинг

Статистика продажів Рахунки-фактури й інструкції Типи нових продуктів Купівельні відгуки про існуючі продукти Планування і компанія з просування Вимоги до продукту і вплив продажів на випуск продукції

Державні статистичні дані та висновки

Порівняння статистичних даних підприємства Економічні/фінансові дані

Дослідження і розвиток

Розробка нового продукту

Ринкові огляди

Продукти і їх опис Стан ринку та його тенденції Аналіз покупця Стан конкурентної боротьби

Проектно-конструкторські роботи

Підготовка та конструювання продукції

Обробка інформації

Системи для організації документації і звітність про поточні результати

Економічні прогнози

Виробництво

Організація Планування Контроль

Персонал

Структура Кваліфікація Заробітна плата

2. До методу експертних оцінок звертаються тоді, коли інші методи не дають змоги вивчити ситуацію достатньо або дана ситуація повторюється та добре знайома експерту, а суб’єктивні оцінки можна перевірити іншими методами.

Орієнтовно можна визначити основні етапи організації і проведення експертного оцінювання:

- визначення цілі експертизи і розробка організації та методики процедури опитування. На цьому етапі встановлюються завдання, що мають бути вирішені, терміни виконання робіт, фінансове і матеріальне забезпечення, місце і час проведення опитування, кількість турів опитування, форма його проведення, порядок фіксації і збирання результатів;

- формування групи спеціалістів-аналітиків (організаторів експертизи), визначення їхніх прав і обов’язків;

- відбір експертів і формування експертних груп;

- проведення опитування;

- визначення методики обробки даних опитування: завдання і строки обробки, процедури і алгоритми, матеріальне забезпечення проведення обробки;

- аналіз і обробка інформації, отриманої від експертів;

- синтез об’єктивної (статистичної) інформації і інформації, отриманої в результаті експертизи, з метою приведення її в форму, зручну для прийняття рішень, ознайомлення з результатами експертизи організацій і осіб.

До основних методів експертного оцінювання відносять анкетування та інтерв’ю, дискусію, метод Дельфі (методи опитування). Консультаційна діагностика використовує також методи вимірювання.

Різновидами дискусії є метод комісії та метод суду. Метод комісії полягає у відкритій дискусії з обговорюваної проблеми для вироблення єдиної думки експертів. Колективна думка визначається в результаті відкритого або таємного голосування. До переваг даного методу відносять: можливість більшої інформованості експертів, оскільки при обговоренні експерти наводять обґрунтування своїх оцінок, і зворотний зв’язок – під впливом отриманої інформації експерт може змінити початкову точку зору. До основних недоліків методу відноситься відсутність анонімності, а також внаслідок проявів конформізму дискусія може звестись до полеміки найбільш авторитетних експертів.

Відповідно до методу суду частина експертів виступає у ролі захисту певної альтернативи і наводить аргументи на її користь, частина намагається виявити негативні сторони, а частина регулює хід експертизи і виносить кінцеве рішення. Метод суду має ті ж недоліки і переваги, що й метод комісії.

Анкетування є найбільш ефективним і поширеним методом опитування, оскільки дозволяє якнайкраще поєднувати інформаційне забезпечення експертів із самостійною творчою діяльністю. Широкі можливості регулювання і контролю спілкування експертів дозволяють звести до мінімуму небезпеку конформізму. В той же час повної незалежності експертів при анкетуванні досягти також неможливо. Перш за все на оцінки експертів впливають інтереси його відомства, організації, відомі експерту позиції авторитетних для нього людей, повідомлення йому оцінок і аргументації інших експертів тощо.

В ході дискусії відбувається узгодження позицій експертів, в результаті чого відпрацьовується єдина думка групи, яка фіксується як результат експертизи. Однак слід зауважити, що узгодженість позицій може бути результатом тиску з боку ведучого або одного з експертів. Отже, група в своїх висновках може керуватись логікою компромісу, а не однією лише логікою проблеми, що аналізується.

Метод Дельфі є одним з основних методів проведення експертиз. Основними особливостями цього методу є:

- повна відмова від особистих контактів експертів та колективних обговорень;

- багатотурова процедура опитування експертів;

- забезпечення експертів інформацією, включаючи обмін інформацією між ними після кожного туру опитування, при збереженні анонімності оцінок, аргументації та критики;

- обґрунтування відповідей експертами на прохання організаторів.

Процедура опитування за методом Дельфі полягає в анкетуванні експертів за допомогою опитувальних листів чи зовнішніх пристроїв ЕОМ в кілька турів з обробкою результатів анкетування в кожному турі і інформуванням експертів щодо цих результатів. На практиці традиційно обмежуються чотирма турами.

В першому турі опитування експерти дають свої відповіді без аргументації. Відповіді обробляються з метою визначення середньої і крайніх думок. Експертам повідомляються ці думки і проводиться другий тур опитування, в ході якого вони передивляються і при бажанні змінюють відповіді, які дали в першому турі. Крім цього, експерти повинні пояснити, чому вони змінили чи не змінили свої відповіді.

Отримані після другого туру нові середні і крайні думки, а також вся аргументація зі збереженням анонімності повідомляється експертам, і проводиться третій тур опитування, в ході якого експерти знову передивляються відповіді і аргументують свої рішення. Наступні тури аналогічні.

Головною перевагою методу Дельфі є створення умов, що забезпечують найбільш ефективну роботу експертної комісії. Це досягається завдяки анонімності процедури, можливості отримати додаткову інформацію щодо предмета експертизи, можливості коригування своїх суджень з урахуванням проміжних усереднених оцінок і аргументації експертів, що дали крайні оцінки.

Безпосередня оцінка являє собою процедуру приписування об'єктам числових значень в шкалі інтервалів. Експерту пропонують поставити відповідно до кожного об'єкта точку на безперервній числовій осі, наприклад, на відрізку від 0 до 10. Внаслідок недостатньої вичерпності інформації, що часто має місце в експертному оцінюванні через зниження точності вимірювання, замість неперервної числової осі розглядають бальну оцінку.

Послідовне порівняння являє собою комплексну процедуру вимірювання, що поєднує в собі ранжування і безпосередню оцінку.

Обробка і оцінка результатів є вихідною інформацією експертизи. Метою обробки є отримання узагальнених даних.

Перед проведенням аналізу даних їх необхідно відредагувати і провести відбір. При цьому перевіряють їх вичерпність, ясність записів. Консультант повинен впевнитися, що при збиранні даних використовувались однакові критерії.

Потім необхідно систематизуватидані. Основними критеріями систематизації даних, що використовуються консультантом, є час (вказує тенденції, темп змін, випадкові і періодичні коливання), місце (допомагає досліджуванню проблеми у різних частинах організації і пошуку рішень, що пов'язані зі специфічними умовами у кожній з них), відповідальність (у багатьох випадках відповідальність не ідентична зтим місцем (підрозділом), де було виявлено певний факт), структура одиниць і процесів (організаційні зв'язки та неформальні взаємовідносини), фактори впливу.

Підготовлені та систематизовані дані аналізують для виявлення взаємозв'язків, співвідношень і тенденцій. Часто використовують статистичні методи (середні величини, дисперсію, щільність розподілу, кореляцію, регресію), а також різні інші методики, включно й використання математичного моделювання чи графічного будування. Ціль — виявити і визначити взаємозв'язки, які носять суттєвий, а не випадковий характер.

Аналіз причин і наслідківмає за мету виявити причинні зв'язки поміж умовами і подіями. Він дає дані для планування змін і ^підвищення ефективності роботи.

Порівнянняє важливим аналітичним інструментом. Особливо цікаве для консультанта порівняння, яке допомагає встановити майбутні стандарти (потенційних досягнень) і таким чином керує відпрацюванням пропозицій. У цих випадках для порівняння часто застосовують приклади, моделі і стандарти поза межами організації.

Аналіз фактів методом силового поля має за мету прогнозування прийнятності інновацій, що мають бути впроваджені в організацію. Відомо, що на стан організації як системи впливають дві групи сил: сили, що спонукають до змін; сили, які стримують зміни. Для того, щоб впровадження інновації було успішним, сили інноваційного сприяння повинні переважити сили обмеження. Тобто, завданням консультанта є активізація сил сприяння та нівелювання стримуючих факторів. Для цього, перш за все, необхідно визначити обидві групи сил, їх вагу, спрогнозувати зміни (посилення чи послаблення) їх тиску у ході інноваційного процесу.

Аналіз майбутнього. Помилкою буде застосовувати метод екстраполяції, який має на увазі майбутнє як просте продовження минулого, що невірно. У періоди швидких технологічних, соціальних та інших змін нормально, коли минулі тенденції не зберігаються у майбутньому, а істотно змінюються. Дані про майбутні тенденції необхідно брати з зовнішніх джерел і вивчати з обережністю. Тому необхідно розробити альтернативні плани і визначити можливість їх впровадження.

Зворотний зв'язок надає клієнту інформацію, яка може повідомити йому щось нове й важливе відносно його організації; дозволити йому зрозуміти, який метод застосовує консультант і як він просувається у своєму дослідженні; підвищити ступінь участі клієнта у виконанні завдання; допомогти консультанту лишитися на вірному шляху, якщо необхідно, змінити напрямок досліджень. Консультанти застосовують такі форми зворотного зв'язку з клієнтом: індивідуалізована усна форма; письмова інформація, проміжні звіти і пам'ятки; зустрічі з різними групами в організації.

3. Управлінське консультування використовує певні діагностичні методи дослідження причин організаційних дисфункцій.

Позиційний аналіз − діагностична методика управлінського консультування, яка дозволяє виявити позиційність в клієнтській організації та лінії розмежування позиційних груп, що перебувають у стані конфлікту.

Позиційність − властивість соціальних груп поділятися за різноманітними підставами на мікрогрупи; джерелом поділу є конкурентність інтересів членів груп.

Предметом позиційного аналізу є:

- визначення інтересів та відповідних їм орієнтацій індивідів, що перебувають у стані конфлікту;

- встановлення кореляції цих інтересів з організаційною структурою та стилем управління системи клієнта;

- виявлення змісту консультаційно значущої позиційності та формування карти позиційності.

Практика управлінського консультування використовує метод позиційного аналізу у наступних випадках:

-коли нововведення суперечить інтересам визначених позиційних груп або призводить до привілейованого стану однієї групи відносно інших, порушує баланс інтересів. Метою консультанта у цьому випадку є взаємоадаптація поточної позиційної структури організації та нововведення;

-якщо розвиток організації вимагає усунення дисбалансу інтересів. Консультанту належить як здійснити позиційний аналіз організації, так і визначити новий ефективний статус позиційних груп з необхідними змінами позиційної взаємодії;

-у разі необхідності принципово нової позиційності (наприклад, у процесі комерціалізації підприємства, коли необхідне формування позиційної діади «продавець-покупець»). Завданням консультування у цьому випадку є визначення поточної позиційності, виявлення існуючих підстав для виникнення нової з урахуванням технологічної та управлінської специфіки організації.

Прожективний підхід спрямований на виявлення ліній позиційності у імовірному майбутньому, або під час поточних чи потенційних тенденцій до змін.

Складність прожективного підходу у позиційному аналізі пов'язана з визначенням орієнтації індивідів відносно неіснуючого майбутнього. Під час діагнозу організації консультанту належить разом з виявленням власне поточної проблеми формувати певне ставлення персоналу до можливого (з точки зору консультаційних рекомендацій) розвитку подій. Таким чином, робота з групою передбачає утворення свідомих суб'єктів або подолання безсуб'єктності.

Суб'єкт — організаційно активний співробітник, що усвідомлює цілі та призначення підприємства та є його безпосереднім учасником.

Безсуб'єктність — відсутність у певних працівників організації реальної активної зацікавленості у інноваційних процесах та нездатність до формування власного (клієнтського) плану змін.

Запровадження змін у соціальну систему потребує попереднього діагнозу інноваційного потенціалу персоналу та використання певних заходів, спрямованих на подолання безсуб'єктності співробітників. Для цього управлінським консультуванням використовується методика корекції «Я-образу», що є елементом процесного консультування.

Інноваційний потенціал персоналу — наявність певного рівня суб'єктної самосвідомості, що зумовлює здатність персоналу до інновації.

«Я-образ» — це сукупність усіх уявлень працівника про себе, що проявляється як самонастанова та складається з трьох компонентів (рис. 10.3): когнітивного; афективного та поведінкового.

Когнітивний (описовий) компонент «Я-образу» містить професійні знання та здібності, компетентність, життєві цілі, рольові позиції, уявлення про власне місце та статус у соціальній структурі.

Когнітивний компонент складається з відповідей на питання: хто я? до чого прагну? яким мене бачать оточуючі?

Афективний (емоційно-оцінковий) компонент утворюється співвідношенням власних якостей з певною точкою на шкалі «добре-погано» та супроводжується відповідними почуттями працівника (комплексами). Самооцінка відображає розвиток почуття самоповаги, усвідомлення власної цінності та власного Я.

Поведінковий компонент свідчить про наявність настанови до певних дій, які реально можуть і не трапитися, але суб'єкт заздалегідь відчуватиме неспокій з приводу можливих наслідків.

Суб'єктивація системи клієнта шляхом корекції «Я-образу» спрямована на зміни всіх компонентів інноваційного суб'єкта. З когнітивного «Я такий», працівник має перейти до інноваційно придатного стану «Я інший» з позитивним афектом «добре, що я інший» та поведінковою настановою «Я маю діяти, як інший».

Подолання безсуб'єктності та формування інноваційного «Я-образу» здійснюється консультантом під час групової роботи. Так, когнітивний компонент «Я-образу» управлінського суб'єкта («господаря») передбачає усвідомлення працівником себе як професіонала, здатного функціонувати на комерційному ринку та самостійно приймати рішення.

Інноваційно здатний суб'єкт повинен мати наступну когнітиву:

• Я компетентний спеціаліст у своїй галузі;

• Я здатен прийняти будь-яке рішення та відповідати за нього;

• Я витримаю ринкову конкуренцію.

Афект — позитивний з подальшою суб'єктною поведінкою.

Позиційний аналіз використовує корекцію «Я-образу» як методику активізації інноваційного потенціалу персоналу клієнтської організації.

4. Першим етапом розробки консультаційних рекомендацій є формування максимально можливої кількості альтернатив вирішення проблеми. Це, з одного боку, дозволяє уникнути шаблонних рішень, а з другого — надає змогу клієнтові порівняти усі варіанти та обрати найкращий.

Під час розробки альтернативних рішень використовують методи групової роботи.

Найбільш поширеним методом групової роботи є метод мозкового штурму, який дозволяє генерувати велику кількість нових ідей за обмежений час. Мозковий штурм здійснюється у два етапи. Метою першого етапу є створення максимальної кількості ідей за короткий час. Змістом другого етапу мозкового штурму є перехід від збирання ідей до їх обговорення та вибору найкращої. Головним недоліком методу мозкового штурму є тривалість процесу аналізу та відсіву нераціональних ідей.

Різновидом групового творчого пошуку рішень є конференція ідей. Від мозкового штурму вона відрізняється допущенням доброзичливої критики у формі реплік та коментарів.

У практиці управлінського консультування досить поширеним є метод колективного блокноту, згідно з яким спочатку формулюється проблема, яку потрібно вирішити. Члени групи «виношують» ідею. Мозок дослідників весь час працює, навіть тоді, коли індивід цього не усвідомлює. У певний момент приходить натхнення і народжується ідея, яку записують у спеціальний блокнот. Блокнот з альтернативами здають ведучому, який аналізує та оцінює рішення.

Метод контрольних запитань є одним з методів психологічної активізації творчого процесу. Він має на меті за допомогою універсальних запитань наштовхнути на рішення конкретної проблеми. Списки таких запитань складаються заздалегідь та роздаються членам групи. У практиці американського консалтингу розповсюджений список А. Осборна, який містить наступні запитання:

- В чому полягає проблема?

- Чи можемо ми на неї вплинути?

- Як зміниться ситуація у разі впливу?

- Чи належить взагалі впливати на проблему?

- Чи можна її усунути?

- Яким чином це можна зробити?

- Хто саме здатен це зробити і в який час?

Сутність методу фокальних об'єктів полягає у перенесенні ознак випадково обраних об'єктів на об'єкт, що має бути удосконаленим. У результаті можуть з'явитися оригінальні рішення. Вироблення раціонального рішення за методом фокальних об'єктів реалізується у наступній послідовності:

1) визначається об'єкт і встановлюється межа його удосконалення;

2) навмання обирається декілька випадкових об'єктів;

3) складаються списки ознак об'єктів;

4) ознаки випадкових об'єктів приєднуються до об'єкта удосконалення;

5) отримані сполучення розвиваються шляхом асоціацій;

6) отримані варіанти оцінюються та відбираються раціональні рішення.

Метод Альтшулера, або алгоритм вирішення дослідницьких завдань, складається з двох етапів. На першому формулюється проблема клієнта з описанням цільового оптимального стану системи, а також способів його досягнення. На другому етапі розробляються рішення, адекватні внутрішнім параметрам системи та зовнішньому середовищу її функціонування.

У ситуаціях, коли рішення базується на робочій моделі, що функціонує (наприклад, інформаційні системи), можливе застосування прототипного методу вироблення альтернатив. Прототипність рішень дозволяє уникнути великих витрат на виконання завдання сумісності нововведень та загальної системи.

Основними методами, що застосовуються під час порівняння та відбору розроблених варіантів рішень, можуть бути якісні та кількісні оцінки.

До кількісних методів оцінки належить конкретне числове значення показника для варіантів, що оцінюється. Якщо консультант утруднюється вказати конкретне значення показника, він може зазначити діапазон, в якому це значення розташоване (прикладом може бути бальна шкала оцінювання знань і умінь студентів).

Метод середньої точки використовується, коли альтернативних варіантів досить багато. Оцінка варіантів здійснюється на основі аналізу найбільш і найменш переважного варіанта та завершується, коли визначається порівняльна перевага всіх показників експертизи альтернативних варіантів.

Метод Черчмена-Акофа використовується при кількісній оцінці порівняльної переваги альтернативних варіантів і припускає коригування оцінок, що даються консультантами.

Метод лотерей використовується консультантами для оцінки альтернативних варіантів рішення, упорядкованих за зменшенням переваг, з зазначенням імовірності його реалізації.

До методів якісної оцінки належать:

Метод експертної класифікації доцільно використовувати, коли є необхідність визначення належності альтернативних варіантів до певних класів, категорій, рівнів, сортів та інше.

Метод парних порівнянь є одним із найбільш поширених методів оцінки порівняльних переваг альтернативних варіантів.

Досить поширеною процедурою є ранжування експертом альтернативних варіантів за їх перевагами.

Метод векторів переваг частіше використовується при необхідності одержання колективного експертного ранжування. Якщо оцінюється 10 альтернативних варіантів, то вектор переваг може виглядати так: (3, 7, 0, 4, 8, 6, 1, 9, 5, 2).

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
	\|

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.008 сек.