• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Суть другої гіпотези.

Згідно з популярною матрицею людських ресурсів усіх співробітників організації з певною долею суб'єктивізму можна помістити в один з чотирьох квадрантів, залежно від поточного результату роботи і здібностей (малюнок 2).

Таким чином, у будь-якій організації є якась кількість баласту — співробітників з невизначеними здібностями і явно не бажаючими віддавати усі сили на благо організації; робочі конячки — люди, віддані своїй справі і організації, але що досягли максимуму в застосуванні своїх здібностей; проблемні співробітники — яскраві особи, з якоїсь причини не мотивовані на роботу в цій конкретній організації, і, нарешті, надія і опора будь-якої компанії — ключові компетенти і кадровий резерв.

З'єднання двох таблиць дає нам можливість побудувати карту сил впливу на процес змін(таблиця 1).

Як працювати з цією картою?

Усіх співробітників, яких зачіпає процес змін, ми поміщаємо в один з квадрантів матриці, залежно від того, до якої категорії вони відносяться і що саме міняється для них при проведенні змін. Якщо зміни носять позитивний характер, поміщаємо їх в праву частину таблиці, якщо негативний — в ліву.

Потім, використовуючи таблицю з ваговими коефіцієнтами, визначаємо чисельне значення сил опору і сил підтримки. Наприклад, якщо при реорганізації у одного ключового компетента міняється статус, це дає 1 х 5 = 5 балів. Але якщо при цьому п'ять чоловік отримують підвищення статусу, це дає 25 балів. Таким чином, один з аспектів соціальної ефективності позитивний, і це говорить про позитивний результат зміни(таблиця 2).

Існує кілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

- створення «стартового майданчика» змін у вигляді усебічного обґрунтування потреби в них, визначення вірогідних наслідків, широке інформування членів організації про майбутні зміни;

- стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

- стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

- стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;

- стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;

- стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);

- маневрування здійснюється в цілях зменшення опору перемінам і означає вибіркове використання інформації для позитивної дії на підлеглих;

стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

- стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.

В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (див. табл. …). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.

Кожна тактика має свої особливості, переваги і недоліки. Керівник повинен оцінити ситуацію і обрати вірне рішення.

«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для зді­йснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушування чи адаптації.

У будь-якому варіанті впровадження організаційних змін спостерігається опір, який пояснюється тим, що кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію процесів відповідно до нових цілей та стратегій. Це, в свою чергу, порушує нормальне функціонування старої організації, на яку спрямовані зміни, які передбачають зміни змісту діяльності окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу влади і впливу та ін., тобто спостерігається опір системи, групи та особи як спільно, так і окремо .

Нерідко виникає ситуація, коли стара система уже не працює, а нова — ще не працює, тобто підприємство за таких умов може навіть втратити керованість. Багато фахівців, які працюють у напрямку прикладних аспектів ОР, досліджували способи, в які можна було б запобігти такій ситуації. Головною метою і результатом ОР, як стверджують спеціалісти є підвищення сприйнятливості організації до нововведень будь-якого типу, а це, в свою чергу, дає змогу забезпечити її постійний розвиток.

В таких умовах значну увагу треба приділяти аналізу причин опору змінам, а також тактиці впровадження змін, яка може мати такі форми: примушування, переконання, залучення, маніпулювання тощо .

Примушування може призвести до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам. Переконання і залучення у різних комбінаціях присутні в методах адаптації, кризи, «управління опором» і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів». «Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з СОР.

Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і впровадженням змін, тобто послідовність застосування методів впровадження впливають на швидкість та якість та якість отриманих результатів.

Читайте також:

1. Архівна справа в Україні в роки другої світової війни
2. Близький Схід під час Другої світової війни.
3. Відмінювання іменників другої відміни. Особливості поділу на групи іменників з основою на –р. Особливості відмінкових закінчень іменників другої відміни родового відмінка.
4. Господарство України в роки другої світової війни
5. Господарство України в роки Другої світової війни та повоєнної відбудови
6. Динаміка та структурні зміни господарського розвитку другої половини 40—90-х років XX ст.
7. Другої половини ХХ ст.
8. Економіка країн світу в роки другої світової війни
9. Економіка України в роки Другої світової війни та післявоєнна відбудова народного господарства
10. Економіка України в роки Другої світової війни та післявоєнна відбудова народного господарства
11. Економічний розвиток європейських країн та США в період Другої світової війни
12. Економічні причини та наслідки Другої світової війни для провідних країн світової економіки

Переглядів: 473