Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Поняття про критичні ситуації в управлінській діяльності.

Починаючи з 50-х років ХХ ст. стало помітним зростання кризових явих в управлінні. Це повязується з :

- появою принципово нових умов і завдань,

- зростанням темпу життєдіяльності,

- ускладненням управлінських проблем,

- перевантаженням інформацією,

- ск5ладністю розпізнати кризові явища до тих пір поки вони не набувають масовості ( а часом незворотності),

- фізіологічними обмеженнями управлінців вирішувати склдані завдання,

- тощо.

З поняттям к р и з иасоціюються й такі: катаст рофа, лихо, стихія, нестабільність, надзвичайна та екстремальна ситуація.

Отож в загальному вигляді криза характеризується слудуючими параметрами:

- навністю високопріорітетною метою,

- можливістю настання шкідливих наслідків,

- ефектом неочікуванності та непердбачуванності,

- гострим дефіцитом часу на виявлення, аналіз та прийняття рішення,

- непередбачуваністю можливих впливів на рішення та їх результатів,

- психічною напругою,

Криза має як правило такі фази:

- зародження,

- різьке погіршання ситуації,

- поступова стабілізація (позитивна або негативна).

Причини криз:

- недостатній рівень поінформованості,

- недостатній рівень передбачливості,

- дисфункції в різних гілках управління(кадрового, технічного, економічного...),

- випадкові прорахунки та помилки,

- злочинні дії персоналу та керівників,

- зовнішні впливи (законодавство, міжнародні конфлікти...).

Типологія криз

За шкідливістю наслідків:

- помірною...

- середньою...

- високою шкідливістю (небезпека для життя, існування організації...).

За характером:

- “невідоме-відоме” – передбачуване в силу специфіки діяльності, але не знаємо, де, коли і як.

- “невідоме-невідоме” – катастрофи, аварії тощо які ніхто не мже передбачити на перерд.

За масштабами:

- стратегічні кризи – порушення нормальної виробничої діяльності (криза занепаду),

- кризи як зриви – за деякими напрямками або функціями,

- криза-банкротство – повна втрат здатності до виживання.

Симптоми криз

- плановість,

- стиль керівництва,

- соціально-психологічний клімат,

- зриви у технологічному процесі,

- низька результативність.

Важливо виявити значення особистих психологічних якостей, які мають вагомий вплив на поведінку управлінця, особливо в нестандартних, критичних ситуаціях. На основі якісних характеристик керівників та їх проявів у процесі управління в сучасному менеджменті виділено найбільш поширені три стилі керівництва: авторитарний, демократичний і ліберальний. Внаслідок постережень та попередніх досліджень виявлено наступні варіанти поведінки керівників, що зображено на рис. 1.

Як видно з моделі, зображеної на рисунку, керівник авторитарного типу в нестандартних ситуаціях почувається досить впевнено, приймає самостійні рішення і керує підлеглими, будучи переконаним у правильності своїх дій. Для нього кризові ситуації – стандартне поле для активних дій.

З огляду на екстремальність ситуації підлеглі сприймають його спокійно і діють злагоджено, підпорядковуючись вольовим вказівкам. Однак авторитарне керівництво не є контрольованим і у випадку певних помилок такий управлінець може бути повністю дискредитованим. Жорстка регламентація і контроль з його боку за діяльністю підлеглих з часом викликають активний спротив.

Натомість керівник-демократ у нестандартних ситуаціях працює в традиційному стилі, не втрачаючи самоконтролю. Він уважно вивчає виниклу проблему, вислуховує думки і рекомендації підлеглих. Перед прийняттям рішення демократичний керівник узгоджує його з колективом, виділяє

ключові проблеми і визначає шляхи їх вирішення. Процес прийняття і реалізації рішення проходить в атмосфері взаємної довіри і конструктивізму. В очах колективу його авторитет зростає ще більше, особливо при позитивному кінцевому результаті.

Цілком відмінною є поведінка керівника ліберального типу, оскільки у непередбаченій ситуації він губиться. Звикнувши працювати за інерцією, пасивно, в екстремальних умовах він займає тактику очікування: або все само втрясеться, або вище керівництво виробить необхідний план дій. Керівник-

ліберал боїться приймати самостійні рішення, а якщо вже наважиться, то орієнтується хоча б на найменший успіх. Він піклується лише про свою репутацію, повністю ігноруючи інтереси підлеглих.

Такі дії ліберального керівника створюють у колективі атмосферу невпевненості, тривожності і поглиблюють у працівників недовіру до свого патрона.

Розглянуті стилі поведінки керівників у нетрадиційних ситуаціях не є остаточними, як і є далеко неповним перелік типів керівництва. Зокрема, деякі автори [1, 2] виділяють ще популістський, формалістський (апаратний) та інші. Зрозуміло, кожному цьому типу відповідає свій стиль поведінки.

Але він безпосередньо залежить і формується адекватно конкретній нетрадиційній ситуації, що виникає. Найбільш типовою і стандартною ситуацією може бути конфлікт, який являє собою відсутність злагоди між двома або більше сторонами чи між конкретними особами або групами, зумовлений протилежністю інтересів чи протиріччям поглядів та ідей. Як стверджують вчені,

конфлікти, що виникають з вини керівника, складають приблизно 52%, із-за психологічної несумісності співробітників – 33%, а внаслідок неправильного підбору кадрів – 15% . Таким чином конфлікти найбільше залежать від недоліків у роботі керівника, його невміння працювати з людьми, особистих якостей. І якщо враховувати, що керівник сам підбирає кадри і формує колектив, то, відповідно, його роль у створенні нормального мікроклімату в колективі зростає ще більше.

Найпоширенішими конфліктами, вирішення чи врегулювання яких залежить від особистості керівника, є міжособистісні та конфлікти між особою і групою. Міжособистісний конфлікт в межах досліджуваної проблеми може виникнути між керівником і управлінцями нижчого рівня, між керівником, в якого закінчується термін контракту, та іншими претендентами на одну вакансію. Іноді

керівник через психологічну несумісність не в змозі знайти спільну мову із будь-яким підлеглим.

2. Основи теорії прийняття рішень

У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення.

У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення категорії “прийняття управлінського рішення”: прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.

На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі:

1) Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності.

2) Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

3) Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

4) Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

5) Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.

Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.

Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

1) класична модель;

2) поведінкова модель;

3) ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Отже, основні характеристики класичної моделі такі:

– особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;

– особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

– особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

– особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

– мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики:

– особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

– особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

– особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.

Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути обумовлено кількома причинами:

- вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;

- вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив;

- можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єктивних факторів.

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Визначення меж зон допустимого, критичного та катастрофічного ризиків	\|	Процес прийняття рішень

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.