Організаційні структури управління проектами

До виконання проекту завжди залучається різна кількість людей (залежно від масштабів проекту) різних професій для виконання різних функцій.

Для успішного виконання проекту цих людей потрібно «організувати», тобто створити відповідну організаційну структуру, аби уникнути хаосу. Це передбачає:

Ø розподіл і групування завдань і виконавців на основі потреб проекту;

Ø поділ праці з урахуванням спеціалізації персоналу;

Ø встановлення взаємопідпорядкованості й координації цих груп і підрозділів.

Створення оргструктури потребує визначення розміру груп у проектній команді, встановлення зв’язків між ними, визначення кількості рівнів управління, ступеня централізації, що має велике значення для успішного виконання проекту.

У реалізації маленьких проектів організаційна структура відповідно проста. Менеджер проекту безпосередньо керує усіма виконавцями, зазвичай – змішаною групою.

Можна виділити два шляхи формування групи:

1) функціональний,коли фахівці однієї професії, спеціальності, функцій об’єднуються у функціональні підрозділи;

2) цільовий, коли об’єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій, які працюють разом над якимось завданням або етапом проекту. Такі групи схильні до напівнезалежності, замкненості, їх називають «змішані організаційні одиниці».

Здійснення великих проектів вимагає більш складної організаційної структури, більшої кількості рівнів управління, ніж як це має місце під час виконання невеликих проектів. Структуру з великою кількістю рівнів називають «високою». Вона асоціюється з централізацією функцій прийняття рішень і пильним контролем за діяльністю працівників.

Складність організаційної структури зумовлюється також тим, що багато із залучених до здійснення проекту людей можуть належати до різних зовнішніх організацій, тому необхідно визначити форми відносин менеджера і виконавців з цими зовнішніми організаціями.

Створення організаційної структури проекту ґрунтується на таких елементах:

1. Розподіл обсягу роботи за проектом між окремими виконавцями, групами, функціональними підрозділами, організаційними одиницями, компаніями, залученими до виконання проекту.

2. Застосування функціонального або цільового підходів до формування груп у проектній команді.

3. Формування рівнів управління:

Ø об’єднання окремих виконавців у базові робочі групи (функціональні або цільові);

Ø консолідація цих груп у функціональні підрозділи або організаційні одиниці;

Ø визначення загальної організаційної структури зі своєю управлінською ієрархією через встановлення взаємозв’язків між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями.

4. Встановлення взаємовідносин цих компонентів організаційної структури і зовнішніх організацій, до яких вони можуть водночас належати, тобто функціональними відділами або підрозділами залучених до проекту компаній.

5. Встановлення взаємозв’язку у роботі через побудову систем координації, взаємодії, звітування, інформації, створення команд і управління конфліктами.

6. Розподіл прав, обов’язків і відповідальності; визначення ступеня централізації або децентралізації.

Питання для самостійного опрацювання:

1. Моніторинг інвестиційних проектів.

2. Організація взаємодії учасників інвестиційних проектів.

3. Індикативне планування інвестицій.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Особливості управління інвестиційними проектами	\|	Поняття та види проектних ризиків

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.098 сек.