• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тема: Зарубіжні системи менеджменту.

Лекція №14

Суть ризикової політики.

Ризикова політика – комплекс захисних заходів проти основних форм ризиків ( в першу чергу проти критичного та абсолютного).

Найважливішими з них є:

1. Страхування ризику.

2. Вивчення ринку.

3. Вивчення клієнтів, зокрема перевірка їх платоспроможності.

4. Поточний контроль.

5. Використання застави.

6. Диверсифікація ризику, тобто наявність кількох торговельних компаній (ринків збуту), або поділ загальної суми кредитів з боку банківських установ на кілька банків.

7. Вивчення конкурентів.

8. Ефективне стимулювання діяльності працівників, від яких найбільшою мірою залежить зниження ступеня ризиків.

Враховуючи неминучість економічних ризиків, підприємство повинно створювати спеціальні резерви для їх часткового покриття, здійснювати активний пошук додаткових джерел та ін. заходи.

1. Особливості японської системи менеджменту

2. Особливості німецької системи менеджменту.

3. Особливості шведської системи менеджменту.

4. Особливості фінської системи менеджменту.

5. Особливості французької системи менеджменту.

1.Нині в усьому світі посилюється увага до японського менеджменту, який вважають одним із чинників стрімко­го економічного розвитку цієї країни. Займаючи 0,2% сві­тової території та налічуючи 2,5% населення Землі, Япо­нія забезпечує 14% світового валового національного про­дукту, є найпотужнішим світовим виробником легкових автомобілів, домінує у виробництві напівпровідникових мікросхем, визнана найбільш конкурентоспроможною країною у світі, посідає провідні позиції щодо забезпечен­ня грамотності, соціальної політики, рівня життя тощо.

Засновниками японської системи управління організа­ціями вважаються Масару Ібука (1908—1997), Курата, Ко-носуке Мацусіта (1894—1989), Акіо Моріта (1921 р. н.), Хонда, Нонака Ікудзіро (1935 р. н.), Юкіті Фукудзава (1835—1905), Ятаро Івасакі (1834—1885), Каору Ісікава (1915—1989) та ін.

Японський менеджмент постійно використовує най­ефективніші управлінські концепції, методи, механізми, технології, техніку інших країн, пристосовуючи їх до на­ціональних особливостей, водночас зберігаючи та зміц­нюючи власні цінності, сприяючи формуванню особливого стилю мислення, властивого лише японським менедже­рам. На цій основі сформувалась японська теорія та прак­тика управління, яка охоплює пов'язані між собою со­ціально-економічний та соціально-психологічний аспек­ти. Тому всі категорії японського менеджменту пронизані етнопсихологічною специфікою.

Керуюча і керована системи організації.У японському менеджменті керуюча та керована системи тісно взаємо­пов'язані, тому їх поділ є умовним. Відповідно до японсь­кої корпоративної філософії керівники та інші працівники є рівноправними членами підприємства, стосунки між якими будуються, як у сім'ї. Керівники інституційного (найвищого) рівня, як правило, не мають окремих примі­щень. Місця їх роботи розміщені у виробничих цехах заскляними перегородками. Це дає змогу оперативно розв'я­зувати проблеми, постійно контролювати ситуацію. Керів­никам не передбачено жодних привілеїв: вони, як і робіт­ники, одягнені у форму, а в несприятливі періоди насампе­ред їм знижують заробітну плату тощо. Кандидатів до управлінського складу добирають із працівників компанії, організовуючи їх навчання без відриву від виробництва.

Японські спеціалісти у сфері управління виокремлю­ють два принципи вдалої стратегії:

1) успіх приносить стратегія, яка дає змогу найкраще
використовувати конкурентні переваги компанії, пов'яза­ні з країною базування, галуззю, традиціями тощо;

2) слід уміти не лише ефективно використовувати кон­
курентні переваги, а й формувати власні ефективні меха­нізми.

Японський менеджмент значну увагу приділяє особли­востям групової психології та принципам колективізму. На японських підприємствах функціонує велика кількість Кожна група складається зі старших і молодших за статусом осіб. Перші, як правило, старші за віком і стажем роботи, досвідченіші, користуються авторитетом, їм під­порядковуються і їх поважають. Така практика простежу­ється на всіх рівнях структури управління. Завдяки цьому формується монолітна статусно-рольова модель поведін­ки, яка є жорстко детермінованою системою зовнішніх факторів, найважливіші серед яких — соціальні регулято­ри поведінки, моральні норми, норми «гірі», «он».

Норми «он» у японській фірмі регулюють стосунки за вертикаллю: старших «он» зобов'язують бути з підлегли­ми люб'язними і уважними, а молодших — стримувати своє незадоволення і частіше виказувати вдячність стар­шим. Норми «гірі» ґрунтуються на віковічних традиціях, самурайських нормах поведінки, зобов'язують поважати наставників, людей, що навчають життєвої мудрості, ша­нобливого ставлення, ввічливості тощо.

Донедавна жоден чоловік у японській фірмі не підпо­рядковувався жінці. У жінки-керівника у підпорядкуван­ні були лише жінки. Однак під впливом процесів інтерна­ціоналізації та глобалізації економіки японські норми і традиції -азнали певних змін. Жінки отримали певний до­ступ до вищих керівних посад не лише в компаніях, а й у державних органах управління.

Особливості прийняття управлінських рішень у японських компаніях.Управлінські рішення керуюча та керова­на системи приймають спільно, оскільки управління орі­єнтоване на групову діяльність та колективну відповідаль­ність. Японці дотримуються принципу участі на основі прийняття рішень «знизу—вгору». На противагу євро­пейському методу прийняття рішень більшістю голосів японці практикують попередні узгодження, наради, не­формальні переговори, що забезпечує одностайність при голосуванні. Для процесу прийняття рішень характерний феномен «немаваші» (обрубування коренів) — згладжу­вання гострих кутів.

Комунікації в системі японського менеджменту.Осо­бливістю японського менеджменту є неформальні комуні­кації між персоналом і менеджерами. Стосунки між япон­цями через особливості національного характеру неодмін но переходять у неформальне русло. Це спостерігається як у внутріфірмових, так і міжфірмових комунікаціях.

Керівництво організаціями.Керівництво є об'єднувальною функцією у системі менеджменту і визначає ефективність діяльності організації. До особливостей японської системи керівництва належать:

—забезпечення працівників необхідною інформацією та формулювання загальних цілей діяльності, завдань;

—якнайповніше використання знань і досвіду кожно­го працівника при груповому прийнятті рішень;

—залежність ефективності роботи працівників від
щільності вертикального зв'язку в організації;

—активне використання в цілях управління почуття
космологічної вдячності, на виховання якого спрямовані
усі сфери суспільного і культурного життя;

—орієнтація на групу та розвинуте почуття взаємоза­
лежності і т.д.

Можливості використання елементів японського ме­неджменту на українських підприємствах.Проблема ефективності управління є болючою для більшості укра­їнських підприємств. Звичайно, при запозиченні японсь­кого досвіду слід добирати найсприйнятливіші та най­ефективніші форми управління, враховувати національні особливості та менталітет українців. Одним із аспектів та­кої роботи повинна стати послідовніша орієнтація на лю­дей, оскільки гармонійно налагоджені зв'язки з працівни­ками та активне їх залучення до вироблення та прийняття управлінських рішень здатні надати нового поштовху в ро­звитку фірми, забезпечити атмосферу самомотивації та самостимулювання.

2.Німецька система «смертних гріхів» В. Хоєра, побудована на принципах відхилення не­правомірних і неефективних дій. Передусім вона зобов'я­зувала керівників уникати таких помилок:

—відмовлятися від особистої відповідальності;

—перешкоджати підвищенню кваліфікації та розвит­ку талантів підлеглих;

—здійснювати тиск на підлеглих;

—ставати на неправильні позиції;

—забувати про важливість прибутку;

—керувати всіма підлеглими однаково;

—зосереджуватися не на цілях, а на проблемах;

—бути начальником, а не товаришем;

—не дотримуватись загальних правил;

—робити зауваження співробітникам;

—допускати неувагу;

—високо оцінювати роботу тільки кращих працівників;

—маніпулювати людьми.

Паралельно під керівництвом Р. Хена в Академії упра­влінських кадрів у Бад-Гарцбурзі розроблялась модель управління — «модель Гарцбурга». її запровадження на підприємствах Німеччини дало високі результати. Згідно з цією моделлю головним завданням у плануванні є визна­чення цілей та встановлення конкретних завдань праців­никам підприємства. Цю функцію покладали на керівни­ків підприємств або консультаційні ради. Особливу роль відводили організуванню, яке передбачало формування високих вимог до працівників підприємств. їх фіксували в посадових інструкціях. Згідно з принципами моделі ко­жен працівник повинен діяти самостійно в межах своїх повноважень. Наслідком цього є заборона оберненого деле­гування (часткове або повне перекладання виконання зав­дань і відповідальності працівником на керівника) та деле­гування повноважень іншій особі, яка не має права вико­нувати делеговані завдання відповідно до своєї посади.

«Модель Гарцбурга» передбачає формування і реаліза­цію в організаціях механізму колегіального співробітниц­тва, що визначає засади взаємодії працівників, які пов'язані між собою завданнями та повноваженнями, але без взаємопідпорядкування. При цьому кожен працівник за власною ініціативою інформує своїх колег і зацікавлених працівників підприємства про всі завдання, що розв'язу­ються на його ділянці роботи. Така модель базується переважно на горизонтальній інформації.

«Модель Гарцбурга» відіграє важливу мотиваційну роль, яка знаходить свій вияв у таких аспектах:

—можливість самореалізації та забезпечення само­
стійності працівників на певних робочих місцях під час виконання конкретних робіт;

—оцінювання індивідуального внеску кожного пра­цівника (чим кращі результати працівника, тим більші його шанси на просування та отримання фінансової вина­городи);

—свобода у прийнятті рішень відповідно до наданих повноважень;

—можливості творчого розвитку;

—застосування консультаційного механізму, завдяки якому працівники беруть участь у прийнятті рішень, що дає їм змогу виявити власні знання, досвід, навички і на цій основі підвищує самооцінку та самоповагу;

—застосування колегіального співробітництва, що за­довольняє потреби працівників у повазі, спілкуванні, взає­модопомозі та причетності тощо.

Німецька система менеджменту максимально відобра­жає менталітет і характерні особливості німців (педантизм, відповідальність, чіткість, конкретність тощо).

3.Шведська економічна система ефективно поєднує рин­кові відносини з активним використанням державного управління. Господарську систему утворюють приватні і державні підприємства та кооперативи.

1. Приватні підприємства. До них належать понад 80% компаній і працюють понад 75% зайнятих у промислово­сті. Усі шведські підприємства поділяють на дрібні (під­приємець і менеджер є однією особою) та великі компанії (зареєстровані на фондовій біржі). За останні десятиліття відбулись значні зміни у структурі власників акціонерно­го капіталу: зменшилася частка індивідуальних власників і значно зросла частка страхових, інвестиційних і нефінан- сових фондів та компаній (фактично інституційна влас­ність замінила індивідуальну).

2.Державні підприємства. Частка державної власності
у Швеції є мізерною, але рівень втручання держави в еко­номічне життя — найвищий серед розвинутих країн. Дер­жавні підприємства переважно зосереджені в сировинних галузях (гірничодобувній, чорній металургії), суднобуду­ванні, комунальних послугах, на транспорті.

3.Кооперативи. Кооперативний рух у країні має силь­
ні позиції. Кооперативи сприяли перетворенню Швеції з
аграрної на промислово розвинуту країну. Відчутною є їх
роль у сільському господарстві, промисловості, роздрібній
торгівлі, житловому будівництві та інших сферах. Усі коо­
перативи поділяються на виробничі та споживчі. Вони
функціонують на основі таких принципів:

—свобода участі в підприємництві;

—незалежність від політичних ідей, рухів, партій тощо;

—демократичне управління та керівництво;

—обмеженість і контрольованість доходів на вкладе­ний капітал;

—фінансування розвитку кооперативу;

—економічна самостійність;

—взаємодія та взаємодопомога між кооперативами.

Шведські бізнесмени мають змогу навчатися в різнома­нітних спеціалізованих вищих навчальних закладах, на курсах тощо. Система навчання передбачає не лише теоре­тичну підготовку, а й стажування спеціалістів у вітчизня­них та іноземних компаніях. Підприємства витрачають значні кошти на підвищення рівня свого управлінського складу. Крім того, компанії, які займаються перекваліфі­кацією, підвищенням кваліфікації персоналу, отримують спеціальні асигнування від Управління ринком трудових ресурсів.

Загалом шведську систему менеджменту характеризу­ють такі особливості:

1) шведський менеджмент є похідним системи зміша­
ної соціально спрямованої економіки;

2) «шведська модель» акцентує значну увагу на непе­
рервному підвищенні кваліфікації та професійних нави­
чок представників керуючої і керованої систем організа­
ції. Для цього на державному рівні та на підприємствах
створені відповідні умови;

3) мотивування персоналу в організації розглядається як необхідна умова досягнення її цілей. При цьому увага зосереджується не лише на задоволенні первинних потреб. Значна роль відводиться задоволенню вторинних потреб через участь в управлінні, визнання ролі працівника, під­
вищення його соціального статусу;

4) основою системи мотивування є тарифікація робіт; високий рівень заробітної плати працівників, використан­ня доплат, надбавок, премій, різноманітних допомог (у зв'язку з тимчасовою непрацездатністю, для дітей, мало­ забезпеченим, багатодітним сім'ям, на житло, для отри­мання освіти тощо); пенсійне забезпечення (за старістю, вислугою років, інвалідністю тощо);

5) продумана державна політика розвитку інфраструк­тури сприяє активній підтримці приватних підприємств і кооперативів як основних форм бізнесу;

6) шведські менеджери всіх рівнів управління характе­ризуються високою дисциплінованістю, кваліфікацією, надійністю в ділових відносинах, чітким дотриманням ді­лового етикету, володінням іноземними мовами;

7) активна роль профспілок позитивно впливає на прийняття управлінських рішень і сприяє зниженню кон­фліктності на підприємствах.

Шведська система менеджменту характеризується на­самперед яскравою соціальною спрямованістю, визнанням пріоритетності людського фактора у забезпеченні ефектив­ного функціонування організацій, орієнтацією на перма­нентний розвиток кваліфікаційних характеристик усіх категорій персоналу тощо. Такі соціальні акценти знач­ною мірою зумовлені політикою держави у сфері соціаль­них гарантій, забезпечення зайнятості, підтримки розвит­ку підприємницьких структур.

4.Фінська школа менеджменту — одна з наймолодших у світі. Вона є важливим фактором економічних успіхів краї­ни. Найвідомішими авторами сучасного фінського мене­джменту є Т. Санталайнена, Е. Воутілайнена, П. Порреніє, Йоуко X. Ніссена та ін. Вони сформували концепцію мене­джменту, яка спрямовує управлінців на результатив­ність. Управління за результатами — сукупна система управління, мислення і розвитку, за допомогою якої дося­гаються цілі, визначені та узгоджені всіма працівниками організації. Воно замінило систему управління за цілями. Фінські спеціалісти розглядають управління як взає­модію між керівниками та підлеглими, гармонійне поєд­нання всіх ресурсів з метою виконання завдань та дося­гнення цілей організації.

Особливості керуючої системи у фінському менеджмен­ті.Донедавна у Фінляндії вважалося, що керівник повинен орієнтуватись на максимізацію трудового внеску підлеглих працівників. Такого керівника характеризували:

—постійний вплив на підлеглих і колег;

—використання традиційних принципів управління;

—намагання використовувати авторитарний стиль;

—застосування ринкових технологій навіть у нестан­дартних ситуаціях;

—привласнення чужих ідей;

—постійна турбота про власну кар'єру;

—вузька спеціалізація;

—несприйняття критики;

—уникнення прямих контактів з підлеглими;

—уникнення ризику тощо.

Особливості керованої системиу фінському менеджмен­ті.Функціонування керованої системи організації ґрунту­ється на усвідомленні того, що в умовах управління за ре­зультатами ініціативний і творчий персонал є найціннішим ресурсом. При цьому вихідними є такі положення:

—кожна людина прагне досягнути успіху в роботі;

—працівники у своїй основі є доброзичливими та воло­діють різноманітними здібностями; більшість працівників прагне до відповідальної ро­боти;

—працівники краще виконують ту роботу, яка їм по­добається і є цікавою;

—працівники постійно прагнуть розвиватись і само­вдосконалюватись;

—у кожного працівника є невикористаний потенціал і творчі здібності.

З метою максимального використання творчих здібно­стей працівників менеджери лише окреслюють їм рівень результативності, якого необхідно досягнути, після чого підлеглі самостійно обирають шляхи та засоби виконання завдань і досягнення цілей.

5.Класифікація основних функцій французького мене­джменту є різноманітною. Дж. Обер-Кріє пропонує таку класифікацію:

1) адміністративна функція. За своїм змістом вона спрямована на підбір кадрів, визначення, упорядкування прав та обов'язків працівників, здійснення загального ке­рівництва тощо;

2) комерційна функція. Ця функція забезпечує здій­снення таких управлінських операцій:

—вивчення ринку, потреб споживачів, тенденцій, по­питу і пропозиції;

—постачання (закупівля сировини, матеріалів, облад­нання, енергії, палива та ін.);

—збут і просування товару.

Уся діяльність підприємства спрямована на задоволен­ня потреб споживачів із вигодою для підприємства. При цьому підприємству необхідно володіти інформацією про смаки клієнтів, їхні уподобання та конкурентів. Цю ін­формацію доцільно використовувати до того моменту, поки її вартість не перевищує вигод.

3) технічна функція. Вона передбачає організування
технічної підготовки виробництва, тобто формування тех­нічної підсистеми перетворення вхідних речовин у вихідні (конструкторські й технологічні розробки, модернізація обладнання та оснащення тощо);

4) фінансова функція. Ця функція покликана викону­вати такі завдання:

—забезпечувати стабільне фінансування виробництва,
тобто здійснювати ефективне управління грошовими засо­бами;

—фінансувати інвестиції та економічне зростання;

— забезпечувати підприємство фінансами. Фінанси відіграють важливу роль у діяльності підпри­ємств різних розмірів і видів діяльності. Для дрібних і се­редніх підприємств найважливіші фінансові проблеми пов'язані із господарським циклом, тобто забезпеченням фінансування поточних операцій (особливо актуальною ця проблема є для торговельних підприємств). Перед велики­ми підприємствами постають проблеми фінансування ка­піталовкладень, розвитку.

«Батько менеджменту» А. Файоль виділяє такі функ­цій менеджменту:

1) передбачення. Ототожнюється воно з функцією плану­вання та реалізується через певні послідовні етапи ;

2) організування. Ця функція передбачає створення відповідної організаційної структури управління підпри­ємством, яка враховує види діяльності, форму власності, масштаби виробництва та складність галузі діяльності ор­ганізації. Схематично структура управління відобража­
ється за допомогою органіграм. Здебільшого у французь­
кому менеджменті виділяють такі типи організаційних
структур управління:

—функціональна;

—поліструктурна (те ж, що й конгломератна);

—гнучка (те ж, що й матрична);

—інноваційна (проектна, програмно-цільова).

Під час розроблен­ня і вдосконалення діючих організаційних структур упра­вління насамперед беруть до уваги такі аспекти:

—визначення цілей та ролі підрозділів;

—розподіл відповідальності;

—установлення взаємозв'язків;

3) керівництво. Полягає воно у застосуванні владного та лідерського впливу з метою спрямування зусиль підле­глих на досягнення установлених цілей і виконання визна­чених завдань;

4) координування. Ця функція здійснюється на заса­дах установлених повноважень і взаємозв'язків на різних ланках і рівнях управління;

5) контролювання. Його основне завдання — оцінюван­ня наявної інформації про виконання планів, її аналіз, ви­значення відхилень та причин такого стану речей. Є необхідною складовою усіх процесів, що відбуваються в ор­ганізації. При цьому доцільний контроль зобов'язань
(щодо зовнішнього середовища: споживачів, клієнтів, кре­диторів та ін.) і контроль виконання (щодо внутрішньої діяльності: використання ресурсів, виробництво продукції, якість роботи тощо). Дієвим інструментом контролю фран­цузькі економісти вважають бюджет, який може формува­тись як у грошовій, так і не в грошовій формах.

Бюджет створює можливості визначити напрями економії обмеже­
них ресурсів організації та проконтролювати, наскільки ці­льовим є їх використання. У системі французького менед­жменту навіть з'явився новий напрям — бюджетне упра­вління, що підтверджує важливість розроблення та використання цього методу менеджменту. За змістом кон­
троль поділяють на контроль витрат, виробництва, збуту, грошових коштів, збитків. Будь-який контроль базується на порівнянні з розробленими нормативами, стандартами, пла­новими показниками, що надалі є основою регулювання.

Кожна із функцій менеджменту пов'язана з певною га­луззю управління, однак не можна розглядати їх окремо, роздрібнено, без урахування взаємозв'язків та взаємо­впливу.

Отже, основою французького менеджменту є виділен­ня специфічних етапів і рівнів процесу управління, вико­ристання нестандартних підходів до розгляду основних і додаткових функцій менеджменту.

Читайте також:

1. I. Органи і системи, що забезпечують функцію виділення
2. I. Особливості аферентних і еферентних шляхів вегетативного і соматичного відділів нервової системи
3. II. Анатомічний склад лімфатичної системи
4. IV. Розподіл нервової системи
5. IV. Система зв’язків всередині центральної нервової системи
6. IV. Філогенез кровоносної системи
7. POS-системи
8. VI. Філогенез нервової системи
9. Автокореляційна характеристика системи
10. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
11. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
12. Автоматизовані форми та системи обліку.

Переглядів: 2680