• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Етапи прийняття управлінських рішень

Процес прийняття рішень у міжнародній корпорації скла­дається із взаємопов’язаних етапів:

1. Підготовка рішення.

2. Прийняття рішення.

3. Реалізація рішення.

На етапі підготовки рішеннявиявляються проблеми або мож­ливості, що потребують прийняття рішення; аналіз необхідної інформації; визначення цілей, що мають бути досягнуті за до­помогою рішення. Всі складові даного етапу є взаємопов'язани­ми та взаємозалежними.

Імпульсом для прийняття управлінського рішення в міжна­родній корпорації є необхідність вирішення проблеми (викори­стання можливості) з метою досягнення (покращення) бажаних результатів.

Для виявлення проблем (можливостей) збирається та аналі­зується внутрішня і зовнішня інформація, яка має безпосереднє відношення до даного питання. З існуючих проблем (можли­востей) спочатку відбирають так звані базові, кардинальні, тоб­то ті, вирішення яких необхідно здійснити в першу чергу; відібрані проблеми (можливості) ранжують за ступенем важли­вості; визначають стратегічні напрями вирішення з поперед­ньою ресурсною оцінкою [8].

Під час аналізу інформації важливе значення має якість інформації, на основі якої визначається необхідність прийнят­тя рішення. Інформація повинна мати наступні характеристи­ки: бути своєчасною, достовірною, повною та точною. Крім того, інформація має бути релевантною, тобто мати безпосе­реднє відношення до проблеми, яка розглядається.

На підставі аналізу інформації формують цілі вирішення про­блеми, при цьому використовується такі способи: простий перелік цілей; метод структуризації за обраним принципом (побудова дерева цілей); метод парних порівнянь (причинно-наслідкове моделювання); структуризація цілей на основі лінгвістичного аналізу формулювань, починаючи з головної мети та комбінації методів [8].

На етапі прийняття рішеннявиявляються обмеження, фор­муються альтернативи, здійснюється їх аналіз та оцінка, а також вибір одного варіанту рішення.

Спочатку виявляються обмеження щодо прийняття рішен­ня (використання можливості). Ці обмеження відрізняються залежно від ситуації та рівня прийняття рішення. Але існують деякі обмеження загального характеру, серед яких: неадек­ватність засобів виконання рішення, недостатність фінансових або трудових ресурсів, потреба у спеціальній технології, неспри­ятливе конкурентне середовище, правові та культурні обмежен­ня. Для того, щоб рішення було реалізовано, на даному етапі необхідно виявити і врахувати всі важливі обмеження.

Після визначення обмежень формуються альтернативні рішення, які відповідають виявленим обмеженням. Із зростан­ням кількості та різноманітності альтернативних варіантів збільшується ймовірність прийняття рішення, найбільш набли­женого до оптимального. Разом з тим занадто велика кількість альтернатив, навіть якщо всі вони є реалістичними, часто уск­ладнює прийняття рішення. Тому часто замість пошуку найк­ращого рішення поступово розглядаються альтернативи, доки не буде знайдена така, що відповідає певному прийнятному мінімальному стандарту [9]. Для генерації альтернатив на цьо­му етапі використовують загальні методи з практики менедж­менту, такі як «мозковий штурм», метод аналогії, інверсії, фан­тазії, морфологічного аналізу та ін.

Після виявлення всіх альтернативних варіантів проводить­ся їх аналіз та оцінка. Під час оцінки визначаються переваги та недоліки кожної альтернативи, а також їх можливі наслідки. Для порівняння альтернатив використовують певні стандарти, що являють собою критерії прийняття рішень. Ці критерії мо­жуть бути кількісними, тобто вимірюватися в грошових одини­цях, відсотках, штуках, або якісними, тобто мати суб'єктивну оцінку. Неоднорідність критеріїв викликає ускладнення по­рівняння рішень, у зв'язку з чим доцільно використовувати бальну систему оцінки. Кожному критерію надається певна кількість балів за обраною шкалою, на основі балів, які отриму­ють альтернативні рішення, обирається одне з них.

Зусилля, що витрачаються на порівняння альтернатив, за­лежать від наступних чинників:

· потенційних збитків через вибір альтернативи, яка не є найкращою;

· потенційних вигод, які можна отримати від вибору кра­щої альтернативи;

· витрат на проведення ретельної оцінки.

В ситуаціях, занадто складних для простої причинно-наслідкової оцінки альтернатив, використовується моделювання.

Модель - це спрощене відображення процесу або явища, яке містить сукупність елементів та зв'язків, яка з певною точністю відтворює реакції реального процесу або явища на зовнішнє втручання [10]. Оскільки моделі враховують лише ті аспекти, які мають безпосереднє відношення до проблеми, ними простіше й дешевше маніпулювати, ніж реальністю, яку вони відоб­ражують, і вони можуть використовуватися для передбачення та оцінки наслідків вибору [11].

Використання моделювання є доцільним у таких випадках:

· альтернативи, які існують, є занадто складними для аналі­зування й оцінки у зв'язку з великою кількістю пара­метрів, які необхідно врахувати;

· неможливо експериментально перевірити альтернативні варіанти вирішення проблеми, якщо експерименти пов'язані із значними затратами часу, коштів або є соціально неприй­нятними (випробування потенційно небезпечних ліків);

· альтернативні варіанти реально не існують, при цьому мо­делювання є єдиним способом дізнатися про варіанти май­бутнього та визначити потенційні наслідки альтернатив­них рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати [9].

Найчастіше використовують три типи моделей: фізичні, аналогові та математичні. Фізична модель представляє об'єкт дослідження у зменшеному чи збільшеному вигляді. Прикладом фізичних моделей слугують креслення, лани, зменшені зразки товарів. Аналогові моделі представляють об'єкт дослідження як аналог, що поводиться як реальний об'єкт, але не схожий на нього. Такими моделями є організаційна схема, графіки залеж­ності між обсягом виробництва та затратами. Математична модель описує властивості та характеристики об'єкта за допо­могою цифр та символів.

Найбільш відомими прикладами моделей, які використовують­ся на практиці, є модель теорії ігор, теорії черг, управління запасами модель лінійного програмування, економічний аналіз та ін.

Після аналізу та оцінки з-поміж існуючих альтернатив оби­рають одну, найбільш оптимальну, тобто безпосередньо прий­мається управлінське рішення. Вибір альтернативи можна здійснити за допомогою статистичних та експертних методів (простого ранжування, платіжної матриці, сценаріїв, послідов­них порівнянь, парних порівнянь, дерева рішень та ін.).

Наприклад, платіжна матриця показує витрати на альтер­нативні варіанти у разі настання тих чи інших подій. Визначається ймовірність настання кожної можливої події та її вар­тісний результат, на основі чого розраховується очікуване зна­чення альтернативи взагалі.

Дерево рішень - це схематичне представлення проблеми прийняття рішень. Під час використання дерева рішення теж визначаються вірогідності та наслідки подій для кількох альтер­нативних рішень [9].

Часто трапляються випадки, коли неможливо обрати лише один альтернативний варіант рішення. У такому разі важливу роль відіграє досвід та розсудливість того, хто відповідає за прийняття рішення.

Етап реалізації рішенняскладається з виділення ресурсів, необхідних для своєчасного та повного виконання рішення, до­ведення прийнятого рішення до виконавців, а також з контро­лю за виконанням. Етап реалізації рішення є дуже важливим, оскільки навіть правильне рішення, що було реалізоване нена­лежним чином, має невелике практичне значення.

Виконання рішення необхідно забезпечити всіма видами ре­сурсів. Слід враховувати чотири типи ресурсів:

· вхідні ресурси (основні та допоміжні матеріали, енергія та послуги);

· споруди та обладнання;

· кадри;

· гроші (гроші можна розглядати як метаресурс, оскільки їх єдина цінність полягає у використанні для отримання інших ресурсів) [11].

Ресурсне забезпечення складається зі встановлення або корегування графіків постачань, придбання або переміщення обладнання, визначення суми та строків фінансування, підбо­ру і навчання кадрів та ін.

Доведення завдань до виконавців передбачає призначення відповідальних за виконання рішення та строків виконання, по­відомлення виконавцям чітко сформульованого рішення, вибо­ру раціональних методів роботи, роз'яснення виконавцям цілей рішення, а також їх безпосередньої ролі в його реалізації, забез­печення відповідності обов'язків та повноважень виконавців, визначення методів стимулювання ефективного виконання завдань [8, 12].

Під час оцінки та контролю рішення проводиться вимір і оцінка наслідків рішення або порівняння фактичних результатів із запланованими, які передбачалося отримати. Велике значення в процесі реалізації рішення має зворотний зв'язок. Зворотний зв'язок - це надходження даних про те, що відбувається до і після реалізації рішення. Він дозволяє скорегувати рішення, поки воно не завдало шкоди корпорації. Оскільки стратегічні рішення завж­ди пов'язані з ризиком, своєчасна оцінка отриманих результатів та стійкий зворотний зв'язок є дуже важливими.

Як правило, обґрунтувати і вирішити проблему або скориста­тися можливістю з першого разу рідко вдається, тому в процесі прийняття управлінських рішень передбачається повернення з будь-якого етапу на попередній (рис.4.1). Таким чином, процес має ітеративний характер, тому в ході роботи важливим є виявлення гнучкості при виникненні нових факторів та ситуацій, внаслідок чого доводиться проводити переоцінку отриманих результатів, а іноді змінювати й ідеї, що лежать в основі рішення.

Джерела інформації для прийняття рішень

Основою для прийняття управлінського рішення є інформа­ція. В теорії управління прийнято таке визначення інформації: сукупність відомостей про зміни, що відбуваються в системі та зовнішньому середовищі, яка зменшує міру невизначеності на­ших знань про конкретний об'єкт [13].

Оскільки інформація не є статичною, в міжнародній корпо­рації постійно тривають так звані інформаційні процеси - про­цес збирання, зберігання, обробки й передавання даних для уп­равління діяльністю міжнародної корпорації в цілому та її окремими структурними підрозділами [12].

Управлінська інформація повинна бути:

· повною, корисною та якісною;

· точною та достовірною;

· своєчасною та актуальною;

· щільною, тобто без «білих плям»;

· оперативною та доступною.

Інформація стосується як зовнішнього, так і внутрішнього середовища міжнародної корпорації.

Зовнішня інформація.Якісна інформація стосовно зовніш­нього середовища міжнародної корпорації допомагає розшири­ти або звузити кількість альтернативних варіантів, зменшити невизначеність під час прийняття рішень. Як правило, всю не­обхідну інформацію не завжди вдається зібрати. Це обумовле­но тим, що збір її потребує значних затрат часу, коштів, а іноді й тим, що потрібної інформації просто немає. Не у всіх країнах статистичні служби збирають повні дані щодо витрат споживачів, їх поведінки, а інформація про чисельність населення, ВВП, ек­спортну та імпортну діяльність не завжди є достовірною. В та­ких умовах міжнародній корпорації доводиться здійснювати дорогі дослідження, проводити анкетні та телефонні опитуван­ня споживачів, організовувати тест-маркетинг і т.д. Для того, щоб витрачати менше коштів на збирання інформації для всіх про­ектів, можна обмежити їх коло лише тими, що мають найбільше значення та віддача від яких буде найзначнішою.

Збирання інформації може проводитися самою міжнарод­ною корпорацією або для цього можуть бути залучені сторонні спеціалізовані організації. В обох випадках переслідується одна мета - отримати якісну інформацію, на основі якої можна бу­дувати стратегію діяльності та приймати правильні рішення.

Якщо керівництво міжнародної корпорації вирішить, що в арсеналі компанії достатньо спеціалістів для проведення само­стійних досліджень, то ця справа буде доручена відповідному відділу. Крім того, у збиранні інформації прямо чи опосередко­вано беруть участь працівники компанії: відділи збуту щоден­но спілкуються із споживачами й отримують від них певну інформацію; відділи постачань отримують інформацію про си­туацію на ринку сировини від постачальників і т.д.

Збирання зовнішньої інформації власними силами
здійснюється у таких випадках:

· товарообіг компанії дуже великий, тому витрати на дослідження будуть покриті обсягами продажів;

· компанія діє у специфічній галузі, що потребує проведен­ня складних досліджень;

· дослідження власними силами обійдуться дешевше, ніж за допомогою інших компаній;

· компанія не хоче, щоб отримана інформація була доступ­на конкурентам.

У той же час послуги сторонніх організацій із збирання інформації можуть бути більш професійними, ніж власні. Залеж­но від країни вартість отримання результатів досліджень може значно коливатися, тому в одній країні дослідження можуть проводитися самостійно, а в іншій - зі сторонньою допомогою.

Існує багато видів організацій, що займаються збиранням та наданням інформації. Серед них виділяють:

· державні установи - звіти державних статистичних служб є офіційним джерелом інформації. На жаль, якість цієї інформації в деяких країнах не завжди відповідає міжнародним вимогам;

· міжнародні організації та агенції - ООН, МВФ, ОЕСР, ЄС за рахунок країн-учасниць проводять статистичну оброб­ку даних і випускають звіти та рекомендації по загальних тенденціях та проблемах;

· торгівельні асоціації - збирають, обробляють та система­тизують інформацію в тій сфері діяльності, до якої нале­жать; розповсюдження інформації відбувається між чле­нами асоціації або на сторінках спеціалізованих журналів;

· приватні спеціалізовані фірми - займаються збиранням інформації для її подальшого продажу зацікавленим компаніям. Це може бути як збір інформації за попереднім замовленням у потрібному вигляді, так і дослідження у формі довідників для наступного продажу;

· організації різних напрямів діяльності - це можуть бути банки, транспортні агенції та інші організації, у яких в процесі діяльності накопичується інформація. Вони ви­дають та продають її у вигляді звітів по окремих формах діяльності.

Крім стратегічно важливої зовнішньої інформації міжна­родній корпорації потрібна оперативна внутрішня інформація.Вона надходить з підрозділів і складається з:

· інформації, яка необхідна для координації діяльності з центру;

· інформації для обміну між окремими підрозділами;

· інформації для зворотного зв'язку між головною компа­нією і підрозділами;

· інформації для зовнішньої звітності.

Однак отримання максимальної кількості інформації не зав­жди є доцільним. Обсяг інформації, що переміщується в різних напрямах, може бути таким великим, що персонал не встига­тиме її обробляти і робити відповідні висновки. Навіть вико­ристання потужних комп'ютерів не полегшує ситуацію, бо рішення все одно приймають люди. Тому окремі компанії ви­користовують метод, який називається «планомірний аналіз інформації, яка надходить», що полягає у періодичній пере­оцінці кожного нового документа або послуги, яка надходить до організації. Деякі з них можуть дублювати інформацію або бути невиправданими з економічної точки зору. Тому менед­жери вищої та середньої ланки періодично відмовляються від використання одних форм і видів документів, розробляють інші, більш інформативні та зручні.

Значну частину управлінської інформації можна отрима­ти неформальним шляхом, в результаті щоденного спілкуван­ня з колегами, керівництвом, підлеглими, клієнтами. Однак інформація, отримана таким шляхом, не завжди є достовірною, об'єктивною і часто змінюється. Більш цінною є інформація, зібрана й оброблена за допомогою засобів комп'ютерної техніки.

Комп'ютерні банки та бази даних - це функціонально органі­зовані масиви комп'ютерної інформації, призначені для центра­лізованого забезпечення колективу користувачів або сукупності завдань, що вирішуються в системі. При цьому способі створен­ня та використання масивів інформації, коли одна група фахівців обробляє і вносить до банку даних інформацію, а інші фахівці її використовують в різних аспектах діяльності корпо­рації, забезпечує інтерактивний, тобто активний з обох сторін, режим роботи [13].

Читайте також:

1. III. Етапи розробки програмного забезпечення
2. III. Сприйняття й засвоєння учнями навчального матеріалу
3. IV. Прийняття рішень у полі четвертої інформаційної ситуації
4. IV. Сприйняття та усвідомлення навчального матеріалу
5. V. Прийняття рішень у полі п’ятої інформаційної ситуації
6. VI. Прийняття рішень у полі шостої інформаційної ситуації
7. Алгоритм прийняття рішення при прийманні сигналів з випадковою початковою фазою
8. Аналіз альтернативних рішень
9. Аналіз для прийняття рішень стосовно залучення інвестицій
10. Аналітичні методи та інструменти підтримки прийняття управлінських рішень.
11. Асортиментний процес включає три основних етапи: концентрацію, кастомізацію і розсіювання.
12. Аудит фінансово-господарської діяльності бюджетних установ включає три етапи.

Переглядів: 4944