Питання Управління реалізацією стратегії та стратегічними змінами

ПЛАН

1. Управління реалізацією стратегії та стратегічними змінами.

2. Мобілізація потенціалу для виконання стратегії.

3. Практичні аспекти управління.

Рекомендована література

Основна: 3; 4; 5; 10; 14; 17; 18; 28

Додаткова: 6; 8; 11; 12; 19; 21

Ресурси: 54; 60; 62; 65; 67; 68

Після вибору стратегії настає етап перетворення її в дії і позитивні результати. Вимоги до менеджерів на етапах розробки і реалізації стратегії істотно відрізняються. Якщо успішне створення стратегії залежить від бачення бізнесу, грамотного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації, то реалізація стратегії вимагає вирішення різних управлінських завдань і визначається лідерством, мотивацією і наявністю відповідних навичок. Складність виконання стратегії визначається: великим колом управлінських обов'язків, яким треба приділяти увагу; безліччю альтернативних варіантів дій менеджерів; цілеспрямованістю і наполегливістю при вирішенні конкретних завдань; застережливим розв'язанням можливих конфліктних ситуацій; управлінням силами, що протидіють упровадженню стратегії і т. ін.

Виконання стратегії, як і процес її розробки, це робота не для декількох топ-менеджерів, а для всієї управлінської команди. Менеджери всіх рівнів є виконавцями стратегії в рамках своїх повноважень і відповідальності. Остання обставина привносить додаткові труднощі, що полягають у тому, що кожен менеджер при прийнятті рішень виходить з особистого досвіду наявної інформації і результатів аналізу ситуації, яка виникла. Реалізація стратегії - це найменш формалізована частина стратегічного управління і найбільш невизначена з погляду кінцевого результату. Але існують певні базові вимоги, що повинні виконуватися будь-якою організацією, яка використовує технологію стратегічного управління:

· установлення пріоритетності серед адміністративних завдань, таких як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення забезпечуючих підсистем і т. ін.;

· установлення відповідності між обраною стратегією і структурою управління організацією, системою мотивації і стимулювання, нормами і правилами поведінки, спільними переконаннями, цінностями і віруваннями і т. ін.;

· вибір і приведення у відповідність зі здійснюваною стратегією стилю лідерства і підходу до управління організацією.

Усі ці завдання виконуються за допомогою змін, що дозволяють організації сприймати зміни в зовнішньому середовищі. Проведення змін в організації створює умови, необхідні для реалізації обраної стратегії. Необхідність і характер стратегічних змін залежать від готовності організації до ефективного здійснення стратегії, тобто від здатності працювати в нових умовах, обумовлених станом галузі, ринку, продукту. Залежно від стану цих факторів, виділяють такі типи змін.

Корінна реорганізація- це глибокі зміни організації, що проводяться тоді, коли організація змінює одну галузь і переходить в іншу. При цьому змінюється її продукт, ринки збуту і місце на ринку. Значні зміни відбуваються в технології, у сфері трудових ресурсів. Найбільші труднощі виникають з реалізацією стратегії.

Радикальні перетвореннязвичайно пов'язані з глибокими структурними перетвореннями всередині організації.

Причинами подібних перетворень може бути поділ організації або злиття її з іншою аналогічною організацією. В останньому випадку відбувається об'єднання різних культур, поява нових продуктів і нових ринків, що викликає необхідність проведення змін, особливо це стосується структури управління і відповідного коректування організаційної культури.

Помірні зміни - зміни, що найбільш часто зустрічаються і які здійснюються тоді, коли організація виходить з новим продуктом на освоєний чи новий ринок. У цьому випадку зміни пов'язані з маркетингом і організацією виробництва.

Стратегічним змінам підлягають багато сторін діяльності організації, тому якщо ці зміни правильно здійснюються, то вони мають комплексний системний характер і стосуються товарів, сировини, ринків збуту, елементів структури і культури організації.

Принципи вибраної стратегії залежать від рівня підтримки стратегії на практиці. Іноді буває вигідно змінити деякі з цих принципів, щоб підвищити популярність нововведень.

Підтримка зазвичай створюється за допомогою залученості. Якщо члени керівної групи відчувають, що стратегія - дійсно їх, що вони їй володіють, тоді існує велика вірогідність, що необхідні зміни будуть зроблені, навіть якщо це хворобливо і важко.

Важливо, щоб в процесі розробки стратегії змін брали участь ті керівники, які відповідатимуть за її реалізацію, таким чином у них сформується особиста зацікавленість в процесі. Проте парадигма може обмежувати дії керівництва. Воно, наприклад, може мати ряд переконань і припущень про свої сили, потреби покупців і можливості конкурентів, які не виражені явно і ніколи не обговорюються. Якщо створення стратегії цілком надане цій групі, то існує небезпека, що дискусії і дебати, необхідні для високоякісного стратегічного планування, будуть недостатньо активні.

Ймовірно, що отримана у результаті стратегія буде деяким поетапним пристосуванням до існуючих методів роботи. Навіть якщо використовуються дані аналітиків, існує небезпека, що результати аналізу будуть використані вибірково - щоб виправдати стратегію, яка виникла з минулих поетапних рішень.

Таким чином, перед нами встає дилема: якщо розробка концепції стратегії надана «об’єктивним стороннім» - наприклад, співробітникам з відділу стратегічного планування або зовнішнім консультантом - якість цієї концепції може бути високою, але шанси на її реалізацію низькі.

Проте якщо стратегію розробляють члени керівної групи, існує небезпека, що вони сформують високий ступінь прихильності «поганій» стратегії. Необхідно зменшити небезпеку впливу парадигми, але використовувати переваги залученості. Такі процеси повинні викликати високий рівень підтримки обґрунтованого стратегічного напряму.

Стратегічні консультанти все більше прагнуть встановлювати з своїми клієнтами довготривалі відносини. У минулому завдання стратегічного консультанта полягало в тому, щоб прийти як об’єктивна стороння особа, провести вичерпний аналіз стратегічної ситуації у фірмі і дати рекомендації щодо розробки стратегії.

Після цього звіт передавався керівництву фірми, і консультанти покидали сцену.

В даний час все більше і більше консультантів працює разом з своїми клієнтами, допомагаючи їм продумати стратегічну ситуацію, з якою вони зіткнулися, і полегшити підготовку і реалізацію стратегії. Акцент переміщається від змісту стратегії до підвищення якості стратегічного планування.

Допомагаючи вищому керівництву обговорювати стратегії, консультанти можуть формувати необхідну підтримку нової стратегії, але в той же самий час вони можуть діяти як адвокат диявола, оспорюючи і оцінюючи позицію групи. Вони, крім того, можуть надати об’єктивніші дані, на яких базуються рішення.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Фактори, що впливають на валютний курс	\|	Питання Мобілізація потенціалу для виконання стратегії.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.016 сек.