Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Контакти
 


Тлумачний словник






ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Тема 8

1.

Слово «контроль» як і «влада» викликає перш за все негативні емоції. Для більшості контроль означає примус, відсутність самостійності. Контроль для менеджера – засіб утримувати працівника/підлеглого у певних межах. Разом з тим, Контроль представляє собою упорядкований процес, за допомоги якого ми перевіряємо хід робіт і вживаємо заходи щодо подолання відхилень від плану.

Процес контролю включає чотири основних кроки:

1) планування майбутніх робіт;

2) моніторинг і підготовка звітності про результати;

3) порівняння результатів з планом і прогнози на майбутнє;

4) порівняння і прийняття ефективних заходів з покращення початкового плану або мінімізації відхилень.

Для того, щоб контроль був ефективним, ефективним має бути і кожний з чотирьох складових його кроків.

Перша умова/крок ефективного контролю – плани мають бути ефективними.

По перше, План має бути комплексним і незмінним ф представляти фіксований критерій для контролю. Якщо плани часто корегують за відсутності контролю, це значить, що критерії для здійснення контролю відсутні.

По-друге, Проект завжди буде виконуватись нібито своєчасно – адже плани постійно «підганяються» під поточний стан ходу виконання робіт.

По-третє, Члени команди можуть написати нові календарні плани робіт, проте ці плани має затвердити керівник проекту, перш ніж вони будуть включені до зведеного календарного плану.

По-четверте, Роботи виконуються у відповідності з поточними відомостями комплектації робіт.

Другий крок -Ефективність звітності. Механізм ефективної звітності має відповідати наступним вимогам:

1) звіти мають співпадати з планом;

2) необхідна наявність певних критеріїв контролю;

3) засоби контролю мають бути простими і зручними;

4) звіти мають підготовлюватися з певною періодичністю;

5) звіти мають стимулювати творче обговорення.

Ефективність перевірки. Після збору інформації команда має визначитись, чи виконується проекту у відповідності з первісними припущеннями, якщо ні – розрахувати величину впливу відхилень. Двома кількісними критеріями успішності проекту є вартість і тривалість, яким у зв’язку з цим приділяється значна увага. Команда використовує звіти для прогнозування вартості і тривалості проекту в момент його закінчення і розраховує будь-які відхилення між цими і базовими значеннями відповідних показників. Може статися так, що робота потребує більше часу і котів, ніж передбачалося спочатку. Можливо також, що зриви термінів і додаткові зусилля обумовлені відступами від вимог до якості, нездатністю людей виконувати свої обов’язки, зовнішніми причинами або змінами у змісті проекту, тому відхилення в тривалості або вартості вказують на необхідність контролю однієї або декількох функцій управління проектом. Більше значення для цього процесу є наявність певний критеріїв, проведення офіційних нарад і творче обговорення.

Ефективність заходів. Для того, щоб завершити цикл контролю, команда має прийняти ефективні заходи для подолання відхилень. Це може значити навіть корегування плану з урахуванням відхилень або своєчасне прийняття ефективних заходів для покращення негативної тенденції і зниження або ліквідації відхилень. Щоб ці заходи були ефективними, необхідно наступне:

§ можливість розрахувати вплив будь-якої зміни на кінцевий результат проекту (перепланування);

§ наявність дозволу на здійснення даного заходу.

В переплануванні йде мова про аналіз «що, якщо…» - команда оцінює вплив тій чи іншої дій на хід проекту. Найбільш цінну для управління інформацію можна отримати при використанні планів, складених у відповідності з структурною декомпозицією робіт (СДР). Вплив зміни в одній роботі на інші, пов’язані з нею роботи можна оцінити на рівні робіт, а вплив на інші пакети робіт – на рівні контрольних подій.

Від самих керівників залежить те, наскільки вони здатні використовувати свої повноваження, а також мотивувати і переконувати членів команди.

В управлінні проектом за допомоги процесу моніторингу і контролю визначається, наскільки дійсно досягненні цінності проекту на даний момент, і коли необхідно спрямувати хід виконання у необхідному напрямку, при цьому здійснюються відповідні корегуючи дії. Цей процес повторюється протягом всього життєвого циклу.

Процес моніторингу і контролю складається з чотирьох компонентів:

1) Збір інформації про хід виконання проекту. Інформація про виконання проекту включає: рівень прогресу проекту, ступінь виконання робіт і тенденцій змін в оточенні проекту.

Зміни в оточенні проекту впливають не тільки на процес її виконання, а й на її очікувану цінність. Найбільш значущими факторами оточення вважаються: ринкове оточення, економічна ситуація, міжнародне оточенні, виникнення нових технологій, зміни в законодавчій системі, розбіжності і конфлікти між зацікавленими сторонами, катастрофи.

2) Оцінка прогресу проекту і прийняття рішень щодо застосування коригувальних дій. Місія проекту і його початковий план слугують основою для оцінки прогресу проекту.

Для ініціації змін в програмі необхідно визначити наступні три елементи:

§ механізми вимірювання структури проекту або сплив на ситуацію (механізми впливу властивостей);

§ припустимі рівні змінення вартості відносно початкової вартості (границя вартості):

§ критичні і некритичні фактори для програми (критична зона).

В процесі дій з інтеграції проекту розробляються критерії для оцінки відхилень програми за термінами, її просування та змін в програмі. Оцінка відхилень за термінами проводиться для забезпечення виконання поточного плану, а також на прискорення дій, що покращать виконання проекту шляхом усунення затримок і відхилень від поточного плану.

3) Вибір варіанту проекту його реалізації. Вибір програми реалізації проекту включає виділення кращого варіанту з розглянутих альтернатив, які були визначені раніше для зменшення невизначеності. На стадії планування необхідно визначити метод оцінки і розробити відповідні варіанти (сценарії) реалізації.

4) Зміни проекту характеризуються ознаками змін, границею вартості проекту і критичними показниками цінності.

Ознаками змін проекту є: турбулентна політична ситуація, фінансові кризи, поява непередбачуваних технічних інновацій, зміни на ринку, виникнення сильних конкурентів, значні відхилення за часом виконання програми, протидія учасників проекту, виявлення недосконалості технологій, зміни в контрактах тощо.

Граничні межі вартості проекту визначається у вигляді якісної і кількісної оцінок вартості проекту, проводиться за допомоги карти збалансованих показників.

У випадку виникнення істотних змін і відхилень, що ставлять під загрозу виконання проекту, доцільно змінити менеджера проекту, щоб данні змін і відхилень усував інший менеджер. Зміна лідера дала б можливість переглянути заборгованість і списати її, що дозволило б почати програму спочатку. Санкції до менеджера проекту за невдачі у проекті можуть бути виправданими лише у тому випадку, якщо катастрофічні зміни були наслідком його некомпетентності або прорахунків.

 

Згідно РМВОК®, моніторинг проекту за термінами здійснюється шляхом виконання управлінського процесу «Управління розкладом» (моніторинг статусу проекту для оцінки ходу виконанняі управління змінами базового розкладу), що передбачає визначення поточного стану розкладу проекту, чинників впливу на зміни розкладу, фактів змін розкладу проекту, а також управління фактичними змінами по мірі їх виникнення. Управління розкладом є елементом процесу здійснення «Загального управління змінами». Загально-інформаційна модель процесу «Управління розкладом» наведена на рис. 6.7.

 
 

 


Рис. Загально-інформаційна модель процесу «Управління розкладом»

 

Здійснення процесу управління розкладом передбачає розрахунок відхилення за строками/термінами (Schedule Variance, SV) та індексу виконання термінів (Cost Performance Index, CPI) для елементів ієрархічної структури робіт (Work Breakdown Structure, WBS). В результаті, можуть бути оновлені активи процесів організації: причини відхилень; обрані корегуючі дії впливу та чинники їх обрання; інші знання, набуті підчас управління розкладом проекту.

Аналіз відхилень за термінами і звітів про виконання, результати вимірювань виконання і модифікації розкладу проекту можуть призвести до формування запитів на зміни базового розкладу та/або інших елементів плану управління проектом. Аналіз запитів на зміни здійснюється в межах процесу «загального управління змінами» (п. 6.2). Попереджуючі дії можуть включати рекомендовані зміни для зменшення вірогідності негативних відхилень за термінами.

В процесі управління розкладом проекту можуть бути оновлені елементи плану управління проектом:

- базовий розклад – відповідно до змін змісту проекту, ресурсами операцій або оцінками тривалості операцій;

- план управління розкладом – в частині засобу управління розкладом;

- базовий план за вартістю – відповідно до змін, викликаних методами «стискання».

Процес управління розкладом здійснюється з використанням наступних методів:

- освоєного обсягу (EVT/EVM)[6];

- критичного ланцюга (PERT/CPM);

- програмного забезпечення для управління проектами (Project Management Software);

- вирівнювання ресурсів;

- аналіз сценаріїв «що, якщо…» (What - if Analysis);

- «стискання» розкладу.

Управління вартістю проекту інтегрує процеси планування, розробки бюджету і управління витратами для забезпечення виконання проекту в межах планового бюджету. У групі процесів «моніторингу» граничні межі вартості проекту визначено процесом «Управління вартістю»– моніторинг статусу проекту для корегування бюджету проекту та внесення змін у базовий план вартості, що передбачає:

- вплив на чинники, що викликають зміни базового плану вартості проекту;

- забезпечення вчасної обробки усіх запитів на зміни;

- управління фактичними змінами;

- забезпечення фінансових витрат в межах бюджету (без перевищення);

- моніторинг виконання вартості з метою виявлення і аналізу відхилень від базового плану вартості;

- інформування зацікавлених сторін про зміни вартості проекту;

- дії, спрямовані на скорочення витрат.

Загально-інформаційна модель процесу «Управління вартістю» наведена на рис 6.8. Процес управління вартістю супроводжується оновленням: активів процесів організації (причини відхилень, корегуючі дії і т. ін.) та елементів плану управління проектом (базовий план виконання вартості, план управління вартістю).

Основною метою відстеження ходу виконання проектних дій є встановлення (якомога раніше) негативного відхилення від плану та визначення чи потрібні корегуючі дії. Основою для порівняння плану із фактичним виконанням дій слугує сітьовий графік, графіки Ганта.

 
 

 


Загально-інформаційна модель процесу «Управління вартістю»

 

Для моніторингу ходу виконання проекту та оцінки тенденцій використовують графік контролю розкладу, на якому вказують розбіжності контрольними точками (критичним шляхом).

Контроль за ходом виконання робіт проекту та облік використання коштів здійснюється за опорним (або базовим) планом. Витрати розподіляють у часі, відповідно з прогнозом їх виникнення, для чого найчастіше використовують три правила:

1) правило 0/100%: виконані роботи приймаються і оплачуються після повного завершення;

2) правило 50/50: 50% обсягу робіт сплачується на початку виконання, 50% – після їх завершення;

3) правило відсотку: на кожний контрольний період визначається обсяг виконаних проектних дій і тих, що залишилися (правило є зручним для регулярних перевірок протягом усього періоду виконання дій).

Крім вище наведених правил, використовують правило контрольних точок, що застосовується для пакетів робіт із значною тривалістю. Усі правила використовуються для інтеграції плану основного кошторису (опорного/базового плану) із процедурою контролю за ходом виконання проекту.

Інтегрована система «вартість/графік» передбачає чітке дотримання виконання послідовності дій:

1. Визначення проектних дій (масштаб і склад робіт, проміжні результати, ресурси, кошториси для пакетів робіт) Процеси «планування»
2. Розробка графіку виконання проектних дій і використання ресурсів (розподілення пакетів робіт за часом, розподілення ресурсів за операціями)
3. Розробка кошторису, розподіленого у часі (Budgeted cost of work scheduled, BCWS)
4. Аналіз усіх фактичних витрат виконаних проектних дій (Actual Cost of Work Performed, ACWP). Сума кошторисів фактично виконаних дій називається приведеною вартістю або кошторисною вартістю виконаних робіт (Budgeted Cost of Work Performed, BCWP) Процеси «виконання»
5. Розрахунок відхилень за розкладом (Schedule Variance, SV) та відхилення за вартістю (Cost Variance, CV). Підготовка ієрархічних звітів про статус проекту

Звіт про статус проекту – це моментальний відбиток проекту в конкретний момент часу. У звіті про статус використовується приведена вартість і терміни виконання робіт. Пакети робіт можуть бути в одному з трьох станів на день звіту: «ще не почались»; «вже закінчені»; «знаходяться в процесі виконання» або «частково завершені».

Для відстеження прогресу проекту також популярною є методика Earned Value Management, EVM (Earned Value Technique, EVТ); у вітчизняній літературі зустрічається під назвою «метод освоєного обсягу», «метод освоєної вартості», «метод приведеної вартості», «метод виконаної вартості» і позначається абревіатурою EV.

Метод освоєного обсягу (EVM/EVT) об’єднує параметри змісту, вартості і розкладу проекту з метою оцінювання й вимірювання ефективності і ступеню виконання проекту. Для кожного пакету робіт використовують три ключові показники:

- плановий обсяг (Planned Value, PV) – бюджет проектної дії (елемента ієрархічної структури робіт). Сукупний плановий обсяг називають «базовим планом виконання»;

- освоєний обсяг (Earned Value – EV; Budgeted Cost of Work Performed – BCWP)– обсяг виконаної проектної дії в показниках затвердженого бюджету. Термін «освоєний обсяг» використовують для позначення відсотку виконаних робіт;

- фактична вартість (Actual Cost – АС, Actual Cost of Work Performed – ACWP) – фактична вартість виконаних робіт за певний період часу (кошти, що були витрачені для досягнення освоєного обсягу).

Для контролю відхилень від схваленого базового плану використовують такі показники:

- відхилення за термінами (Schedule Variance, SV) – показник, відставання проекту від базового плану

SV = EV – PV ,

 

- відхилення за вартістю (Cost Variance, CV) – показник виконання вартості проекту, демонструє взаємозв’язок між фактичним виконанням і витраченими коштами

CV = EV – AC = BCWP - ACWP,

 

Показники SVіCVкорисні для визначення статусу проекту, оцінки підсумкових показників термінів і вартості проекту.

- індекс виконання термінів (Schedule Performance Index, SPI) – показник вимірювання досягнутих об’ємів виконання проекту у порівнянні із запланованим об’ємом

SPI = EV / PV ,

SPI < 1 – проектних дій виконано менше ніж заплановано;

SPI > 1 – проектних дій виконано більше ніж заплановано;

 

- індекс виконання вартості (Cost Performance Index, CPI) – показник вимірювання обсягу виконаних дій у порівнянні із фактичною вартістю виконання проекту (ефективність виконаних дій)

CPI = EV / AC = BCWP / ACWP ,

CPI < 1 – вартість виконання проектних дій більше ніж запланованої (перевитрати проекту);

CPI > 1 – вартість проектних дій менше ніж запланованої;

Прогнозування. Команда управління на основі показників ефективності виконання проекту розробляє прогнози щодо термінів завершення і кінцевого бюджету проекту. Прогнозування термінів завершення проекту передбачає оцінку умов і подій, які виникнуть у майбутньому. Прогнози формуються, оновлюються і перевидаються відповідно до нової інформації про виконання дій.

Модель прогнозу (Forecast At Completion,FAC) заснована на використанні індексу виконання вартості (CPI). Прогнозування кінцевого бюджету (FAC) здійснюється за трьома підходами:

1) прогноз завершення робіт, виконаних за бюджетними ставками – передбачає використання данних про фактичне виконання проекту на конкретну дату (сприятливе або несприятливе), представлених фактичною вартістю. Припускається, що і надалі роботи будуть виконані за плановими бюджетними ставками:

FAC=ACWP+ ВАС -BCWP ;

 

2) прогноз завершення робіт, виконаних з ефективністю поточного кумулятивного індексу виконання вартості, – передбачає, що проект буде здійснюватись так, як і до моменту контролю. Припускається, що рівень кумулятивного індексу виконання вартості залишиться на тому ж рівні:

FAC= ВАС / СРІ;.

 

3) прогноз завершення робіт, коли чітко дотримуються вимог за термінами виконання, і при цьому відхилення за вартістю:

 
 


FAC =

 

Для точного і довгострокового прогнозу остаточної вартості завершення (FAC) масштабного проекту рекомендується розраховувати орієнтовну вартість завершення (Estimate To Complete, ETC)[7] за формулою:

       
   


ЕTC = =,

 

де СРІ – кумулятивний індекс вартості виконаних дій на

певну (визначену) дату;

BAC (Budget at Completion) – загальний кошторис

опорного плану;

BCWP – кумулятивна кошторисна вартість робіт,

завершених на певний (контрольний) момент;

ACWP – кумулятивна фактична вартість робіт,

завершених на певний (контрольний) момент.

Прогнозна загальна вартість робіт по завершенні (FAC) визначається за формулою:

FAC = ЕTC + ACWP .

 

Індекс ефективності завершення виконання (To Complete Performance Index, TCPI) представляє розрахунок прогнозу ефективності виконання вартості, якої слід досягнути на роботах, що залишилися, для задоволення поставлених цілей (наприклад, ETC і FAC):

TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC),

 

або TCPI = (BAC – EV)/ETC

 

або TCPI = (BAC – BCWP) / (BAC – ACWP)

 

Аналіз відхилень передбачає порівняння вартості у часі, запланованих операції або пакетів робіт, виконання яких відрізняється від запланованих у бюджеті, з оцінкою необхідних коштів для завершення виконання робіт.

У підсумку, використання методу освоєного обсягу (EVT/EVM) передбачає:

- порівняння фактичного виконання проекту із плановими або очікуваним виконанням (відхилення за вартістю і термінами);

- аналіз тенденцій виконання проекту (аналіз ефективності та обсягів виконання на певну дату для порівняння із цільовими показниками, (прогнозування загальної вартості і кінцевих термінів проекту);

- виконання освоєного обсягу передбачає порівняння базового плану із фактичним виконанням термінів і вартості.

 

Контроль якості проекту покликаний забезпечити усунення будь-яких відхилень від стандартів та планів. У загально прийнятому циклі контролю моніторинг виконується шляхом оцінки результатів і відхилень, перевірки специфікації за кожним набутим результатом. Застосування корегуючих заходів з самого початку виконання проекту створює передумови для успіху проекту у цілому.

Оскільки проектні дії поділяються на ті, що спрямовані на створення продукту(тів) проекту, і ті, що спрямовані на виконання проекту, то і для контролю якості слід використовувати, як загальні методи проектного менеджменту, так і специфічні (наприклад, під час будівництва і введення об’єкту в експлуатацію будівельні конструкції, інженерні системи і т. ін. перевіряють на відповідність технічним умовам, проектно-кошторисній документації, державним будівельним нормам). Моніторинг процесів управління здійснюється за допомогою аудиту (детальної перевірки виконання управлінських процесів у порівнянні із міжнародними стандартами чи корпоративними).

У РМВОК, «контроль якості»включений у групу процесів контролю і моніторингу як процес контролю і документування результатів дій, спрямованих на забезпечення якості, для оцінки виконання і розробки рекомендацій щодо необхідних змін). Результати вимірювань процесу контролю якості документуються і включаться до: контрольних списків; бази даних набутих знань (історична база даних); плану управління проектом (в частині «план управління якістю» і «план удосконалення процесів»); стандартів якості і т. ін.

Процес контролю якості здійснюється із використанням інструментів і методів відомих як «сім основних інструментів якості Ішикави[8]»:

- причино-наслідкових діаграм;

- контрольних карт;

- блок-схем;

 
 

 


Загально-інформаційна модель процесу «Контроль якості»

 

- гістограм;

- діаграми Парето;

- діаграми тренду (представлення тенденцій, коливання у часі, а також позитивних/негативних змін);

- діаграми розбіжностей.

Разом з вищенаведеними методами, для контролю якості використовують: «вибіркові оцінки», інспектування, перевірку запитів на зміни.

Функції контролю якості передбачають виконання менеджерами проекту наступних проектних дій: тестування прототипу продукту; збір данних про основні характеристики продукції; вирішення проблем якості; планування, розробка бюджетів реалізації програм контролю якості; а також фактичний контроль якості, що вимагає спеціальних технічних знань. Інструментарій, яким користуються фахівці відділів контролю якості, визначається поняттям – статистичний контроль якості (Statistical Quality Control – SQC), що передбачає вибірковий контроль (під час приймання продукції) і контроль технологічного процесу.

Контроль якості проекту здійснюється із використанням підходу «шести сигм». Під концепцією шести сигм розуміють методи для попередження дефектів у продуктах і процесах. Дефект – будь-яке відхилення від технічних вимог, заданих споживачем. Даний підхід дозволяє максимально зменшити відхилення в процесах (межі відхилення ±3σ, σ – стандартне відхилення). Підхід «шість сигм» дозволяє описати якість процесу з точи зору його нестабільності і порівняти різні процеси за допомогою показника – кількість дефектів на мільйон випадків (defects per million opportunities - DPMO). Для розрахунку цього показника необхідні наступні вихідні данні за наступними категоріями:

1. Одиниця (продукту/послуга).

2. Дефект (продукт/послуга, що не задовольняє вимогам клієнта).

3. Збіг обставин (випадок появи дефекту).

Для розрахунку кількості дефектів на мільйон випадків використовується формула

 

 

Інструменти концепції шести сигм частіше використовують в процесі здійснення циклу «визначення – вимірювання – аналіз – удосконалення – контроль» (Define, Measure, Analyze, Improve and Control, DMAIC)[9]. Цикл DMAIC представляє собою деталізацію циклу PCDA Демінга: план – виконання – перевірка – реалізація (Plan, Do, Check, Act) і є підґрунтям безперервного удосконалення (Continuous Improvement - CI). Безперервне удосконалення (в Японії отримало назву «кайдзен» (kaizen)) спрямовано на систематичне удосконалення обладнання, матеріалів, підвищення ефективності використання трудових ресурсів і виробничих процесів через реалізацію пропозицій та ідей, що пропонуються працівниками компанії.

Методологія DMAIC (розроблена фахівцями компанії General Electric) передбачає реалізацію п’яти кроків:

1. Визначення (D)

- виявити клієнтів та їх пріоритети;

- виявити проект для вживання заходів із реалізації концепції шести сигм, які б засновувались на цілях бізнесу, а також на потребах клієнтів і отриманій від них інформації;

- виявити характеристики, що мають, на думку клієнтів, вирішальний вплив (Critical-To-Quality characteristics - CTQ).

2. Вимірювання (М)

- прийняття рішення за способом вимірювання процесу та якості його функціонування;

- виявити важливіші внутрішні процеси, які надають істотний вплив на CTQ, та вимірити відхилення у цих процесах, що мають значення в даний час.

3. Аналіз (А)

- визначити причини дефектів, які частіше трапляються;

- з’ясувати, чому з’являються дефекти, виявити найважливіші параметри, які вірогідніше за все обумовлюють відхилення в процесах.

4. Удосконалення (І)

- визначити способи усунення причин, що спричиняють дефекти;

- підтвердити роль важливіших параметрів і визначити ступінь їх впливу на CTQ;

- визначити максимальні діапазони прийнятних параметрів і систему вимірювання відхилень цих параметрів;

- модифікувати процес таким чином, щоб надалі не виходити за межі прийнятності.

5. Контроль (С)

- визначити, яким чином можна підтримувати впроваджені покращення;

- ввести в дію відповідні інструменти, дотримуватись того, щоб при використанні модифікованого процесу важливіші параметри не були поза межами максимальних діапазонів прийнятності.

Успішне здійснення концепції шести сигм засновано на використанні ефективних методів організації роботи і технічних методологій.

 

 

МЕТОДИ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ,

1. Методи вирішення проблем: цільова група, аналіз сил, діаграма Ішикави.

2.Прийнятті оптимальних проектних рішень в умовах невизначеності вихідної інформації.

 

Цільова група.Даний метод передбачає використання групи людей, які займаються пошуком можливих шляхів вирішення конкретної проблеми. Метод вважається ефективним, оскільки висловлюється множина конструктивних пропозицій, до їх розробки залучаються усі члени групи, а оцінка і ранжування пропозицій здійснюється на основі консенсусу. В результаті група приходить до єдиної думки з приводу дій, необхідних для вирішення проблем. Робота групи відбувається поетапно.

Етап 1. Керівник групи викладає сутність проблеми або описує можливі засоби її реалізації в формі, що не припускає наголошенню переваги будь-якого варіанта рішення. Крім того, на цьому етапі дається роз’яснення відносно основних правил.

Етап 2. Кожний працює самостійно і складає перелік варіантів вирішення проблеми.

Етап 3. Кожний по черзі висказує свої ідеї, які записує на плакатах або на дошці. Прізвища авторів ідей ніяк не фіксують, а також не дають ніяких оцінок і коментарів щодо висунутих пропозицій. Процес висування ідей продовжується до тих пір, поки вони не будуть повністю вичерпані.

Етап 4. Під час короткого обговорення даються необхідні пояснення до ідей, що були запропоновані, і схожі ідеї об’єднують але у випадку коли згодній їх автори.

Етап 5. Кожен член групи визначає п’ятірку кращих з його точки зору ідей у складеному списку. Він/вона записує свій перелік на аркуші паперу і віддає його керівнику, не оприлюднюючи зміст написаного іншими членами групи.

Етап 6. На основі отриманих списків керівник групи складає перелік п’яти кращих ідей.

Етап 7. Сформований список доводиться до відома членів групи і обговорюється. Відбір ідеї, яка буде базою конкретним діям, відбувається шляхом голосування.

Важливо, щоб усі члени групи знаходились разом в той момент, коли їх керівник або хтось інший аналізує висловлені думки, для того щоб обрати кращі варіанти рішень.

 

Аналіз сил.Реалізація проекту це постійне прагнення врівноваження протидіючих сил, що впливають на проект – тобто постійно балансувати та динамічно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, в якому ми працюємо. Порушення рівноваги значить, що відбувається зсуви або зміни, і встановлюється нова рівновага. Силами в даному випадку можуть бути буд-які фактори, що впливають або мають відношення до ситуації.

Аналіз сил може бути використаний для вирішення проблем, пов’язаних з проектом. Це простий, надійний і практичний засіб вирішити, що необхідно вжити для вирішення проблем. Його можна застосовувати поетапно.

Етап 1. Визначити проблему і очікувані результати.

Етап 2. Визначити сили, діючі в даному випадку, класифікувати їх на «сприяючі» і «заважаючи» досягненню бажаного результату.

Етап 3. Визначити які з «сприяючих» і «заважаючих» сил найсильніші.

Етап 4. Вирішити, чи бажаєте ви:

· посилити «сприяючу» силу;

· усунути або зменшити «заважаючу» силу.

Етап 5. Розробити план дій для вищевказаного.

Етап 6. Реалізувати план.

Для того, що пропозиції спрацювали, мають бути дотримані наступні вимоги:

Повинно бути чітке і однозначне визначення проблеми і очікуваних результатів;

Необхідно дати докладний опис діючих сил;

Слід скласти реальний план дій;

План дій можна розглядати як послідовність трьох самостійних в той ж самий час взаємопов’язаних етапів: абстрагування від існуючого стану речей, перехід до нового стану речей, закріплення нового стану речей.

Кожен з наведених етапів має бути доведений до завершення, інакше обраний варіант рішення проблеми не принесе ніяких результатів.

 

Діаграма Ішикави має декілька назв: «гілочка», «риб’я кість» або діаграма «причини і наслідки». Ці діаграми розроблені японським фахівцем з питань якості Каору Ішикава (Kaoru Ishikawa). Діаграми причинно-наслідкових зв’язків представляють собою ефективний інструмент підвищення якості, так як дозволяють сфокусуватись на виявленні причин проблеми. Діаграма має центральну лінію, або «спинний хребет», який веде до «наслідків», або «проблем», а декілька головних категорій можливих причин з’єднані з центральною лінією. Причини більшості проблем, пов’язаних з якістю, можна згрупувати в такі укрупнені категорії, як персонал, обладнання, методи, матеріали, процеси і середовище, також можна вводити характерні для даної проблеми категорії.

Розробку діаграми Ішикави починають з формулюванні проблеми, яку необхідно вирішити (рис. 1.4). Потім у напрямку до квадрату на аркуші креслять стрілку, а у напрямку до неї креслять ще чотири стрілки. Кожна з бокових стрілок представляє групу причин (робоча сила, методи, обладнання, матеріали), які могли б привести до проблеми.

Робота над створенням діаграми будується в наступній послідовності:

Етап 1. Чітко визначити проблему.

Етап 2. Виявити всі можливі причини.

Етап 3. Згрупувати причини з урахуванням компонентів діаграми.

Етап 4. Візуально з’єднати всі причини з проблемою за допомоги «гілочки».

Етап 5. Продовжити процес виявлення можливих причин, поки всі вони, навіть невірогідні, не будуть вказані.

Етап 6. Проаналізувати інформацію, представлену в діаграмі, і вирішити, вивченням якої проблеми слід зайнятися спочатку.

 

Метод аналізу ієрархій (МАІ) – вирішення різних неформалізованих багатокритеріальних проблем (задач) в умовах невизначеності. МАІ заснований на математичному плануванні роботи експертів і обробці результатів експертизи. Реалізація цього методу дає можливість отримати виважені експертні оцінки, що враховують усі критерії за визначеною проблемою. Метод ґрунтується на декомпозиції задачі на більш прості складові частини (ієрархічне уявлення елементів, що визначають сутність проблеми) і подальшої обробки послідовності суджень особи, яка приймає рішення, або групи експертів) за парним порівнянням. В результаті може бути виражено відносний ступінь (інтенсивність) взаємодії елементів у ієрархії. Метод включає процедури синтезу множинних суджень, отримання пріоритетності критеріїв і находження альтернативних рішень. До недоліків методу слід віднести можливі негативні фактори групової взаємодії (домінування декого з осіб за службовим положенням), а також бажано організувати процедури у вигляді нетривалого семінару (без особистого спілкування експертів).

Структуризація проблеми вибору у вигляді ієрархії згори – визначення цілей (з точки зору управління), через проміжні рівні (критерії, за якими здійснюється порівняння варіантів) до нижнього рівня, який у загальному випадку представляється набором альтернатив.

Після ієрархічного відтворення проблеми встановлюються пріоритети критеріїв і оцінюється кожна з альтернатив за критеріями. У МАІ елементи задачі порівнюються попарно по відношенню до їх впливу на загальну для них характеристику. Система парних порівнянь приводить до результату, який може бути представлений у вигляді оберненої симетричної матриці, елементами якої aji=1/aij. Перша матриця складається для порівняння відносної важливості критеріїв на другому рівні по відношенню до загальної мети на першому рівні. Аналогічні моделі будуються для парних порівнянь кожної альтернативи на третьому рівні по відношенні до критеріїв другого рівня і т.д. Для вибору типу організаційної структури управління проектом/портфелем проектів необхідно критерії другого рівня попарно порівняти по відношенню до загальної мети першого рівня. Далі необхідно порівняти один тип організаційної структури з іншим за кожною характеристикою, тобто скласти п’ять матриць.

З огляду на зазначений вибір коефіцієнтів аij, визначимо з використанням шкали відносної важливості (табл.4.1).

 

Таблиця 4.1.

Шкала відносної важливості

Інтенсивність Визначення
Однакова важливясть порівнюваних вимог
Помірна перевага одного критерію над іншим
Значна перевага одного над іншим
Явна перевага
Абсолютна перевага
2, 4, 6, 8 Проміжне рішення між двома сусідніми оцінками

 

Якщо порівняти один критерій вибору (і) з іншими, то, отримаємо: а(іj) = b, тоді порівняння іншого критерію з першим буде мати такий вигляд іj)=1/b (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Матриця попарних порівнянь

  А1 An
А1 1/bn
 
An b

 

Відносна важливість кожного критерію визначається оцінкою відповідного йому елемента власного вектора матриці пріоритетів, нормалізованого до одиниці. Визначення векторів матриці підлягає наближенню за допомогою розрахунку геометричної середньої, тобто, якщо X11, X12…Xn – елементи матриці попарних порівнянь, то геометричну середню можна розрахувати за формулою 4.1:

(4.1)

Отриманий у такий спосіб стовпець чисел нормалізується шляхом ділення кожного числа на суму всіх чисел. Таким чином, таблиця розрахунків вектора пріоритету та оцінки нормалізованого вектора набуде вигляду, як наведено у табл. 4.3.

Таблиця 4.3

Методика визначення вектора пріоритету та

оцінки нормалізованого вектора

Критерії ... n Вектор пріоритету Оцінка нормалізованого вектора (cij/∑cij)
X11 X12 X13 X1n C1 HB1
X21 X22 X23 X2n C2 HB2
X31 X32 X33 X3n C3 HB3
...
n Xn1 Xn2 Xn3 Xnn Cn HBpi
Сума  

 

Для перевірки рівня узгодженості локальних переваг визначимо індекс узгодженості іy, що дає можливість визначити порушення числової (кардинальної) і транзитивної (порядкової) узгоджень (форм. 4.2):

, (4.2)

де ,

де – сума значень попарних порівнянь критеріїв j-го стовпця;

НВPJ – значення оцінки нормалізованого вектора і-го рядка;

n – кількість порівнюваних сегментів.

Наступний етап – порівняння отриманої величини з величиною, яка б була отримана випадковим вибором кількісних значень із шкали 1/9; 1/8; 1/7; … 1,2,… 9, але при створенні обернено-симетричної матриці. Авторами методу аналізу ієрархій рекомендується стандартна таблиця значень (табл. 4.4).

 

Таблиця 4.4

Середні узгодженості для випадкових матриць різного порядку

Розмір матриці
Випадкова узгодженість 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49

 

Відношення узгодженості елементів (By) матриці визначається діленням індексу узгодженості (iy) на значення випадкової узгодженості (ВУ), таким чином, для розглядуваного випадку коефіцієнт відношення узгодженості буде дорівнювати 0,17 (форм. 4.3.)

 

By = iy / ВУ (4.3)

 

Величина By не має перевищувати 20%.

Глобальні переваги визначають за формулою 4.4.

 

(4.4)

Таблиця 3.6


Читайте також:

  1. III. Сприйняття й засвоєння учнями навчального матеріалу
  2. IV. Прийняття рішень у полі четвертої інформаційної ситуації
  3. IV. Сприйняття та усвідомлення навчального матеріалу
  4. V. Прийняття рішень у полі п’ятої інформаційної ситуації
  5. VI. Прийняття рішень у полі шостої інформаційної ситуації
  6. Алгоритм прийняття рішення при прийманні сигналів з випадковою початковою фазою
  7. Аналіз альтернативних рішень
  8. Аналіз для прийняття рішень стосовно залучення інвестицій
  9. Аналітичні методи та інструменти підтримки прийняття управлінських рішень.
  10. Багатоаспектний підхід до прийняття управлінськихрішень
  11. Багатоцільова багатокритеріальна модель обґрунтування рішень в полі кількох інформаційних ситуацій
  12. База управлінських рішень і закони організації.




Переглядів: 1856

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
МОНІТОРИНГ І КОНТРОЛЬ В БУДІВНИЦТВІ | Тема 10

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.114 сек.