• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Стратегії організаційного розвитку

Стратегії організаційного розвитку призначені для формування такої структури компанії, яка дозволяла б їй ефективно реалізовувати свою місію і стратегічні цілі. Компанії сектору нерухомості обирають одну з двох організаційних структур: провесно-орієнтовну (функціональну) або проектно-орієнтовну. Разом з тим, ці компанії можуть формуватись за комбінованим принципом, комбінуючи ці два підходи або мають матричну оргструктуру. Професійні девелоперські компанії мають декілька дивізіонів або декілька офісів і потребують у певній централізації і децентралізації своєї діяльності.

Функціональна модель організаційної структури передбачає, що на кожному етапі операційної діяльності працюють спеціалісти, які мають вузьку спеціалізацію. Коли вони закінчують свою ділянку роботи вони передають її наступним експертам. Проектна модель передбачає наявність в компанії універсального співпрацівника, який контролює усі роботи, необхідні для завершення проекту або надання послуг клієнту. В компанії, побудованій за проектною моделлю, один співробітник (менеджер проекту) відповідає за усі аспекти проекту, від формулювання концепції до його завершення, а саме: отримання дозвільної ат правовстановлюючої документації, фінансування, будівництво, експлуатація об’єкту або його продаж.

Компанії, що працюють у різних сегментах ринку нерухомості різних регіонах, будують різні об’єкти, також мають визначитись, наскільки централізованою має бути їх операційна модель. Якщо компанія веде будівництво промислових об’єктів, організована за функціональним принципом і працює одночасно на декількох ринках, її керівництво має прийняти рішення про ступінь автономності кожного віддаленого підрозділу і визначити, наскільки доцільно часткове дублювання функцій. Чи мають аналогічні підрозділи бути ідентичними, з однаковими функціями або має сенс деякі функції передати центральному апарату, який буде надавати відповідні внутрішні послуги регіональним офісам та іншим структурним підрозділам.

Компанії з мінімальною централізацією функціонала дозволяють своїм структурним підрозділам і дистанційно віддаленим бізнес-одиницям діяти з високим ступенем автономності. Підрозділи або філії можуть створюватись аналогічно структури корпоративного центру і стати незалежними та працювати з мінімальним контролем і втручанням в свою операційну діяльність зі сторони головної компанії. Децентралізована компанія, що займається забудовою, наприклад, може мати в регіональних офісах повноцінні проектні групи, здійснювати повний комплекс робіт з пошуку ділянок, будувати об’єкти та займатись їх експлуатацією.

Читайте також:

1. III.Цілі розвитку особистості
2. III.Цілі розвитку особистості
3. III.Цілі розвитку особистості
4. Iсторiя розвитку геодезичного приладознавства
5. V Потреби та мотиви стимулюють пізнання себе та прагнення до саморозвитку.
6. VІІІ. Проблеми та перспективи розвитку машинобудування.
7. А. В. Петровський виділяє три стадії розвитку особистості в процесі соціалізації: адаптацію, індивідуалізацію і інтеграцію.
8. Агроекологічні проблеми розвитку і шляхи їх розв'язання
9. Альтернативні парадигми організаційного процесу
10. Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
11. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
12. АНАЛІЗ ПЕРСПЕКТИВНИХ НАПРЯМІВ|направлень| РОЗВИТКУ МЕТОДІВ РОЗПІЗНАВАННЯ

Переглядів: 826