• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Організаційне проектування та ситуаційні чинники. Принципи побудови організаційних структур.

Рис. 5.5. Лінійно-функціональна організаційна структура управління

Рис. 5.4. Лінійно-штабна організаційна структура управління

Рис. 5.3. Функціональна організаційна структура управління

Рис. 5.2. Лінійна організаційна структура управління

Рис. 5.1. Класифікація організаційних структур управління

Організаційні структури управління: лінійні, функціональні, комбіновані, їх переваги та недоліки

Під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв’язки та дозволяють управляти організацією. Ці підрозділи призначені виконувати всі функції управління

Лінійна організаційна структура управління складається із взаємовпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру і всі зв'язки з вищими рівнями управління йдуть через нього (рис.5.2). Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємовідносин ланок і працівників управління. Але у зв'язку з тим, що лінійна структура вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то вона може використовуватись тільки в умовах порівняно простої системи організації з постійними умовами умовами, завданнями і функціями менеджменту.

А1, Б1, В1 - виконавці підрозділу №1

А2, Б2, В2 - виконавці підрозділу №2

Функціональна організаційна структура управління будується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконуються відповідними спеціалістами. Функціональна організаційна структура управління наведена на рис. 5.3. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається в окремі, погано пов'язані між собою функції.

Спроба подолати недоліки лінійної функціональної структур приз­вела до виникнення комбінованих структур управління.

У лінійно-штабній організаційній структурі управління при лінійних ке­рівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (рис.5.4). Вони не мають прав прийняття управлінських рішень, а сприяють розробці необхідних положень в межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних управлінських рішень. Ці рішення остаточно буде приймати лінійний менеджер і передавати їх для виконання. Не слід забувати про те, що лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штатів штабних служб.

а1, 61, в1 - штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику №1

а2, 62, в2 - штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику №2

Лінійно-функціональна організаційна структура передбачає те, що штабні функціональні служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції рис. 5.5).

Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Так, відділ праці та заробітної плати підприємства розпоряджається відповідними видами діяльності цехового бюро праці та заробітної плати, хоча останнє знаходиться в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Серед комбінованихдоцільно виділити також бюрократичні організаційні структури управління. На початку XX ст. німецький соціолог Вебер запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал. Ця модель отримала назву раціональної бюрократії і характеризується таким:

1. Чіткий поділ праці і, як результат, поява висококваліфікованих спеціалістів.

2. Ієрархічність рівнів управління, при якій нижчий рівень підпорядковується вищим.

3. Наявність взаємопов'язаної системи формальних правил.

4. Формальне знеособлення, з яким офіційні особи виконують обов'язки.

5. Здійснення найму на роботу з урахуванням кваліфікаційних вимог.

Раціональна (традиційна) бюрократія характеризується чіткою організацією праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю певної кількості правил і норм поведінки персоналу тощо. Її недоліком є: відсутність гнучкості, проблематичність реагування на нові організаційні зміни, конфліктні ситуації тощо.

Для організацій із широкою номенклатурою продукції (послуг), в яких швидко змінюється контингент споживачів, а також для міжнарод­них організацій слід використовувати дивізійні організаційні структури управління, серед яких можна виділити продуктові, споживчі та терито­ріальні.

Згідно з продуктовою організаційною структурою управління керівнику делегують повноваження з управління певним типом продукції. Керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо) знаходять­ся у підпорядкуванні цього керівника. Недоліком продуктової структури є збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції. Філіальна використовує цю форму.

Організаційна структура управління, яка орієнтована на споживача, має підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів (покупців). Наприклад, енергетичний відділ на промисловому підприємстві, служ­ба ремонту та технічного обслуговування.

Територіальна організаційна структура управління формується за гео­графічним розташуванням підприємства. Так, підрозділи збуту можуть розташовуватись в різних регіонах України і навіть світу. На рис.5.6 пода­но територіальну структуру управління організацією, яка діє на міжна­родних ринках.

Рис. 5.6. Територіальна організаційна структура управління міжнародною організацією (спрощений варіант)

Ще одна група комбінованих організаційних структур управління отримала назву адаптивних. На відміну від бюрократичний адаптивні структури здатні швидко пристосовуватись до змін у навколишньому середовищі. Виділяють чотири основні типи адаптивних (органічних) організаційних структур управління: проектні, матричні, програмно-цільові та координаційні.

Проектні організації – це тимчасові структури, які створюються для розв'язання конкретного завдання. Найчастіше вони конденсують зу­силля на одному завданні.

У матричній структурі члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівниками тих функціональних відділів, де вони працюють постійно. Вона дає можливість зменшити витрати: на проектні роботи, оскільки використовується чинна робоча сила, наявна техніка, приміщення, транспортні засоби тощо.

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватись до нових умов, цілей, завдань. Стиль керівництва повинен забезпечити ефективність управління в умовах зміни напрямків діяльності, строків виконання тощо.

Координаційна організаційна структура управління "використовується тоді, коли одночасно виконується велика кількість програм. Функції керівника делегуються менеджерам-кураторам служб або функціональним блокам, які складаються з кількох служб.

Суміш різноманітних видів організаційних структур управління отримала назву конгломератної. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовується продуктова структура, у другій — лінійно-функціональна, в третій — матрична. Можливі випадки, коли певна організаційна структура управління (наприклад, координаційна) реалізується через матричну.

При вертикальному поділі організації розв'язуються проблеми централізації та децентралізації управління. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень з прийняття управлінських рішень, називаються централізованими.

У децентралізованихорганізаціях повноваження розподіля­ються на нижчих рівнях управління. Повністю централізованих чи децентралізованих організацій на практиці не буває. Ступінь децентралізації характеризується:

1. Кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях.

2. Важливістю цих рішень.

3. Наслідками рішень, що приймаються на нижчих рівнях.

4. Організацією контролю за роботою підлеглих,

Побудова організації здійснюється за допомогою організаційного проектування. Останнє випливає із стратегічного плану з урахуванням тактичних завдань і спрямоване на виконання місії і реалізацію цілей організації. Організаційне проектування здійс­нюється зверху донизу і включає такі етапи:

1. Установлення вертикальних рівнів управління.

2. Горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами.

3. Установлення зв'язків між різними підрозділами.

4. Установлення повноважень і відповідальності різних посад.

5. Визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

В результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.

Організаційні структури мають відповідати таким вимогам:

- оптимальність – мінімально необхідна кількість зв’язків між органами управління;

- оперативність, гнучкість – здібність швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі;

- надійність – гарантія достовірності передачі інформації, безперебійного функціонування;

- простота, економічність – мінімальні витрати на управління, відсутність дублювання та паралелізму в роботі;

- спеціалізація – зосередженість окремих працівників на виконанні заданих функцій управління;

- незалежність від конкретних осіб – відмова підлаштовувати організацію до особливостей наявних працівників, будувати її як інструмент для досягнення цілей організації, підбирати людей, які спроможні забезпечити досягнення місії організації.

Основні принципи побудови організації:

1. Розвиток демократичних основ управління .

2. Принцип системного підходу.

3. Принцип керованості.

4. Принцип відповідальності об’єкта і суб’єкта управління .

5. Принцип адаптації (гнучкості).

6. Принцип спеціалізації.

7. Принцип професійної регламентації.

8. Принцип правової регламентації.

Чинники, що впливають на процес організаційної побудови, мають ситуаційний характер, до них належать:

- стан зовнішнього середовища;

- технологія роботи всередині організації;

- стратегічний вибір керівництва організації щодо її цілей;

- поведінка працівників.

Значення організаційної структури:

- організаційна структура забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

- структура організації визначає права та обов’язки (повноваження й відповідальність) на управлінських рівнях;

- від організаційної структури залежить ефективна діяльність організації, її виживання і процвітання;

- структура, запроваджена в певній організації, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу.

Побудова організаційних структур управління і організація роботи щодо їхнього вдосконалення передбачає використання відповідних методів. Найбільшого поширення набули методи: аналогій і порівнянь, метод експертних оцінок, організаційне моделювання. Основними етапами формування організаційних структур, процесу їх удосконалення є:

- аналітичний (вивчення структури, що вдосконалюється);

- проектний (розробка нової структури),

- організаційний (впровадження)

Як зазначалося вище, основне завдання функції організування - побудувати організаційну структуру управління. Цей процес реалізується за допомогою органіграм.

Органіграма— це схематичне відображення структури уп­равління, всіх зв'язків, які існують між підрозділами, службами та органами управління.

Дж. Обер-Кріє підкреслює, що кожне підприємство має свою організаційну структуру управління аналогічно до того, як кожна люди­на має анатомію і фізіологію. Розрізняють органіграми фактичні (дійсні), раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків) та бажані (до яких слід прямувати). Органіграми потрібні для забезпечення порядку на підпри­ємстві, посилення відповідальності, виявлення перевантаження праців­ників, дублювання функцій, усунення конфліктів, обґрунтованої заміни керівників, раціоналізації структури управління тощо.

В органіграмах слід виділити такі зв'язки:

1) лінійні (зображуються безперервною лінією);

2) функціональні (зображуються перервною лінією);

3) зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображуються прямою у формі „тире-крапка")

Організаційна структура управління підприємством (товариством, кооперативом та іншими організаціями — юридичними особами) фор­мується згідно з підходами, викладеними вище. Однак кожне підприємство має свою структуру, яка більше чи менше відрізняється від інших, хоча основні аспекти зберігаються.

На рис. 5.7 для прикладу наведено організаційну структуру управління підприємством середніх розмірів (для спрощення схеми на рисунку показано тільки лінійні зв’язки). Очолює підприємство директор, у підпорядкуванні якого знаходяться заступники (перший рівень управління ) у кількості, визначеній розмірами підприємства. За кожним заступником закріплюють конкретні управлінські функції. У безпосередньому розпорядженні директора знаходиться також його штабний апарат – секретаріат, юрисконсульт, референт тощо. Директору також можуть безпосередньо підпорядковуватись певні функціональні служби, такі, як архів, комунікаційні та інформаційні служби, служби технічного контролю.

Рис. 5.7. Організаційна структура управління підприємством119

Другим рівнем управлінняна підприємстві середнього розміру є цеховий, тобто виробничі підрозділи (основні та допоміжні) поділяються на цехи: основні – механічний, складальний, ливарний, термічний та ін.; допоміжні – ремонтно-механічний, інструментальний, енергетичний, транспортний та ін.

Третім рівнем управління на підприємстві середніх розмірів буде рівень виробничих дільниць.

Читайте також:

1. Active-HDL як сучасна система автоматизованого проектування ВІС.
2. VII. Етап проектування
3. VII. Етап проектування
4. Автоматизація проектування напівзамовлених ВІС.
5. Аграрна політика як складова економічної політики держави. Сут­ність і принципи аграрної політики
6. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.
7. Аксіоматичний метод у математиці та суть аксіоматичної побудови теорії.
8. Алгоритм побудови сітьових графіків.
9. Алгоритми побудови дерев екстремальної ваги
10. Аналіз організаційних структур управління.
11. Аналіз та оцінка організаційних структур управління
12. Англійський економіст У. Бріджез пропонує модель організаційних змін за такими напрямками.

Переглядів: 1454