• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Аналіз та оцінка організаційних структур управління

Рис.2.6. Дивізіональна структура

Рис.2.2. Лінійна організаційна структура

При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи opганізації в цілому) стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.

Структура поширена в малому й середньому бізнесі за умови використовування не найвищих технологій.

Перевагилінійної структури управління:

- єдність і чіткість розпорядництва;

- погодженість дій виконавців;

- чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;

- швидкість реакції у відповідь на прямі вказівки;

- одержання виконавцями вв'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами;

- ясно виражена особиста відповідальність керівника за результати діяльності свого підрозділу.

Недолікилінійної структури:

- високі вимоги до знань і досвіду керівника у всіх сферах діяльності підлеглих і функціях управління;

- перевантаження менеджерів вищого рівня, величезна кількість інформації, потік паперів, множинність контактів з підлеглими вищестоящими;

- зайвий бюрократизм і затримка розв'язань питань, що стосуються декількох підрозділів;

- відсутність ланок по плануванню й підготовці управлінських рішень.

Функціональна організаційна структура- структура, заснована на консолідації функціональних ресурсів по спеціалізованих підрозділах (рис.2.3.)

Стратегічний вибір полягає у визначенні:

- ступеня інтеграції;

- частки ринку;

- довжини гами продуктів.

Рис. 2.3. Схема функціональної організаційної структури

Функціональна структура припускає спеціалізацію кожного органа управління на виконанні окремих функцій на всіх рівнях управління.

Виробничі підрозділи зобов'язані виконувати всі вказівки функціональних органів, інакше застосування такої структури втрачає зміст. Загальні питання обговорюються колективно, і рішення по них приймаються колегіально. Функціональна спеціалізація апарата управління значно підвищує його ефективність, тому що замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися у виконанні всіх функцій з'являється штаб висококваліфікованих фахівців.

Структура не застосовується там, де необхідна оперативність несподіваного, творчого ухвалення рішення: вона орієнтована на виконання повторюваних рутинних завдань. Функціональна структура доречна при управлінні організаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі витратного типу.

Основні переваги структури:

- висока компетентність фахівців, відповідальних за здійснення конкретних функцій;

- звільнення лінійних менеджерів від рішення багатьох спеціальних питань і розширення їхніх можливостей по оперативному управлінню виробництвом;

- створюється основа для використання в роботі консультацій досвідчених фахівців, зменшується потреба у фахівцях широкого профілю.

Недоліки функціональної структури:

- труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різним функціональними службами;

- тривала процедура прийняття рішень;

- відсутність взаєморозуміння і єдності дій між функціональними службами;

- зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті того, що кожний виконавець одержує вказівки від декількох керівників;

- дублювання й непогодженість вказівок і розпоряджень, одержуваних працівниками, оскільки кожний функціональний керівник і спеціалізований підрозділ ставлять свої допити на перше місце.

Найпоширенішим видом структури ієрархічного типу є лінійно-функціональний. В основу його побудови покладена лінійна вертикаль управління й спеціалізація управлінської праці по функціональних підсистемах (фінанси, персонал, постачання, маркетинг і ін.). За кінцевий результат у цілому відповідає лінійний керівник організації, завдання якого полягає в тому, щоб всі функціональні служби вносили свій внесок у його досягнення. Тому він багато зусиль витрачає на координацію й прийняття рішень по продукції й ринкам (рис.2.4.).

Рис.2.4. Лінійно-функціональна організаційна структура

Керівники функціональних підрозділів (по маркетингу, фінансам, ДіР, персоналу) не віддають розпоряджень безпосередньо виробничим підрозділам, хоча їхній вплив на здійснення виробничої діяльності безсумнівний. Він полягає в технічній підготовці виробництва; розробці варіантів рішень питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва. Роль функціональних служб залежить від масштабів господарської діяльності й структури управління підприємством у цілому.

Перевагиструктури:

- звільнення лінійних керівників від рішення багатьох питань, зв'язаних з плануванням фінансових розрахунків, матеріально-технічним забезпеченням і ін.;

- побудова зв'язків "керівник - підлеглий" з умовою підпорядкування кожного працівника тільки одному керівникові по ієрархічній градації.

Недоліки:

- вузька спеціалізація кожної ланки;

- погана взаємодія на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;

- надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;

- акумулювання на верхньому рівні повноважень за рішенням не тільки стратегічних, але й безлічі оперативних завдань.

Область застосування:

- середні й великі промислові підприємства, проектно-конструкторські й дослідницькі організації, виробничі й наукові підрозділи із чисельністю 500-3000 чоловік;

- ефективні там, де апарат управління виконує часто повторювані, стандартні процедури, виробництво носить характер масового або крупносерійного виробництва.

Лінійно-штабна структура управління — структура, що припускає утворення в допомогу лінійним керівникам, звичайно більш високого рівня, спеціалізованих функціональних підрозділів — штабів для рішення тих або інших завдань (аналітичних, координаційних, спеціальних і т.д.). Штаби не наділяються розпорядницькою функцією, а готовлять рекомендації, пропозиції, проекти для керівників (рис.2.5).

Рис. 2.5. Лінійно-штабна організаційна структура

Штаб КО - штаб керівника організації

Штаб КП - штаб керівника підрозділу, служби

До числа штабних підрозділів включають: службу контролінга, відділи координації й аналізу, планово-економічний відділ, бухгалтерію, відділ маркетингу, відділ управління персоналом групу, сіткового планування, соціологічну, юридичну служби. Створення штабних структур - підвищення спеціалізації й поділ праці менеджерів. Менеджери штабних підрозділів можуть бути наділені правами функціонального керівництва.

Перевагиструктури:

- глибока й грамотна підготовка управлінських рішень;

- звільнення лінійних менеджерів від надмірного завантаження;

- ефективність використання фахівців і експертів у певних областях.

Недоліки лінійно-штабної структури:

- невідповідність владних повноважень рівню відповідальності;

- надмірна централізація;

- збереження високих вимог до вищого керівництва, що приймає рішення.

Дивізіональна структура. Вже до кінця 20-х років стала зрозумілою необхідність нових підходів до організації управління, пов'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності (багатопрофільність), ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого оточення. У зв'язку з цим стали виникати дивізійні структури управління, насамперед у великих корпораціях, які стали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково - дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику і т. п. У цьому типі структур зроблена спроба поєднати централізовану координацію і контроль діяльності з децентралізованим управлінням. Пік впровадження дивізійних структур управління припав на 60 - 70-і роки.

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійної структурою є вже не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація по дивізіонах, як правило, проводиться по одному з критеріїв: по продукції, що випускається (виробам або послуг) - продуктова спеціалізація; з орієнтації на певні групи споживачів - споживча спеціалізація; по обслуговується територіям - регіональна спеціалізація. У нашій країні аналогічні структури управління широко впроваджувалися, починаючи з 60-х років у формі створення виробничих об'єднань.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають керівники виробничих підрозділів (рис.2.6).

Керівник

Кадри

Планування

Фінанси

ДіР

Дивізіон 1 Завод телевізорів

Дивізіон 2 Завод радіоприймачів

Постачання

Виробництво

Постачання

Виробництво

Бухгалтерія

Цех №1

Цех № 2

Бухгалтерія

Цех № 1

Цех № 2

Планування

Цех № 3

Цех № 4

Планування

Збут

Збут

Елементарна й функціональна структури більшості економічних суб'єктів перевантажують вище керівництво рішенням поточних завдань, не дозволяючи належною мірою зосередитися на стратегічних проблемах організації. Якщо додати до цього характерне для російського менеджменту небажання "ділитися" правами з підлеглими, то стане явно, чому багатьом керівникам об'єктивно не вистачає стратегічної спрямованості дій. Подальший ріст приводить до дивізіональної структури. Стратегією стає виробництво безлічі зв'язаних продуктів і внутрішній ріст компанії. Структура перетвориться в усе більш децентралізовану, засновану на центрах прибутку по продуктах, регіонам і видам діяльності. Стратегічним вибором стають:

- розміщення продуктів по видах діяльності;

- вхід і відхід з видів діяльності;

- швидкість росту.

Організації, що вибрали для себе дивізіональну структуру, опираються не на керівників функціональних підрозділів, а на менеджерів, що очолюють виробничі підрозділи.

Структуризація організації по відділеннях провадиться по одній з обраних підстав: по вироблених товарах, роботам, послугам, по сегменті споживчого ринку, по обслуговуваним регіонам. Керівники вторинних функціональних служб звітують перед керуючим виробничого підрозділу. Помічники керівника виробничого відділення контролюють діяльність функціональних служб по всіх заводах відділення, координуючи їхню діяльність по горизонталі.

Переваги дивізіональної структури:

1. Вона забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю працівників приблизно 100,000 і територіально віддаленими підрозділами;

2. Забезпечує більшу гнучкість і більш швидку реакцію на зміни в оточенні підприємства в порівнянні з лінійної та лінійно - штабної;

3. При розширенні кордонів самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку", активно працюючи за підвищення ефективності та якості виробництва;

4. Більш тісний зв'язок виробництва з споживачами.

Деякі недоліки структури:

1. Велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками і керуючим виробництвом підрозділу;

2. Роз'єднаність штабних структур відділень від штабів компанії;

3. Основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів і т. д.;

4. Дублювання функцій на різних "поверхах" і як наслідок - дуже високі витрати на зміст управлінської структури;

5. У відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно - штабна структура з усіма їх вадами.

Область застосування:

- багатопродуктивне виробництво, слабко піддане коливанням ринкової кон'юнктури і яке мало залежить від технологічних нововведень;

- багатонаціональні компанії, де територіальна роз'єднаність змушує автономізувати відділення країни.

Структури органічного типу доцільні, коли є складне й динамічне зовнішнє оточення (наприклад, організація по розробці й виробництву телевізійної техніки). До структур органічного типу відносять проектні структури управління, бригадний, матричний й ряд інших.

Матрична структура є структурою, у якій сполучаються переваги механістичних і органічних структур управління. Така структура допомагає вирішувати проблеми координації й зв'язувати воєдино діяльність ланок базової структури й тимчасових груп.

Матрична структура являє собою ґратчасту організаційну схему, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців. При матричній структурі персонал функціональних підрозділів, залишаючись у їхньому складі й підпорядкуванні, зобов'язаний також виконувати вказівки керівників проектів або спеціальних штабів, рад і т.п., які утворяться для керівництва окремими розробками, проведенням спеціальних робіт (рис.2.7.).

Приклад матричної програмно - цільової структури управління (фірма "Тойота") наведено на рис. 2.8. Ця структура була запропонована Каорі Ішикава в 70-х роках і з невеликими змінами функціонує до цього дня не тільки на фірмі "Тойота", але і на багатьох інших фірмах по всьому світу.

Управління по цільових програмах здійснюється на "Тойоті" через функціональні комітети. Наприклад, при створенні функціонального комітету в області забезпечення якості головою комітету призначається уповноважений керівництва з якості. З практики фірми "Тойота", кількість членів комітету не повинна перевищувати п'яти. До складу комітету входять як співробітники відділу забезпечення якості, так і 1-2 співробітника інших відділів. Кожен комітет має секретаріат і призначає секретаря для ведення справ. Основні питання розглядаються комітетом на щомісячних засіданнях. Комітет також може створювати групи, що працюють над окремими проектами. Комітет з якості визначає права і обов'язки всіх відділів, пов'язаних з питаннями якості і встановлює систему їхніх взаємин. Щомісяця комітет з якості аналізує показники забезпечення якості і розбирається в причинах рекламацій, якщо такі є. У той же час комітет не несе відповідальності за забезпечення якості. Це завдання вирішується безпосередньо кожним відділом у рамках вертикальної структури. Обов'язком комітету є з'єднання вертикальної і горизонтальної структури для покращення діяльності всієї організації.

Рис.2.8. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Переваги матричної структури:

— краща орієнтація на проектні (або програмні) цілі і попит;

— більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;

— більш гнучке і ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;

— відносна автономність проектних груп або програмних комітетів сприяє розвитку в працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;

— поліпшення контролю за окремими завданнями проекту або цільової програми;

— будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - "господар" процесу, що служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;

— скорочується час реакції на потреби проекту або програми, тому що створені горизонтальні комунікації і єдиний центр прийняття рішень.

Недоліки матричних структур:

— труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу і за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);
необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам і програмам або проектам;

— високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям працівників, які працюють в групах, необхідність їхнього навчання;

— часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів і проектів або програм;

— можливість порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваність співробітників, що беруть участь у проекті або програмі, від своїх підрозділів.

Область застосування:

- необхідність освоєння ряду нових технічно складних, наукомістких виробів у стислий термін, впровадження технологічних нововведень і швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку;

- підприємства, що відображають економічні, політичні й оборонні інтереси держави. Наприклад, КБ по створенню різних видів військової техніки й озброєння, космічні програми й ін.

Висновок: впровадження матричної структури дає хороший ефект в організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури і кваліфікації співробітників, у противному випадку можлива дезорганізація управління (на фірмі "Тойота" впровадження матричної структури зайняло близько 10 років). Ефективність втілення в життя ідей сучасної філософії якості в такій структурі доведена практикою фірми "Тойота".

Проектна структура — структура, націлена на забезпечення ефективного управління паралельним виконанням в організації ряду великих проектів або робіт (освоєння нової продукції, модернізація виробництва й т.д.). Всі повноваження й права розпорядництва інтелектуальними, матеріальними й трудовими ресурсами по проекті зосереджують в однієї особи — керівника проекту. Така структура дозволяє реалізовувати переваги єдності організації робіт і єдинопочатку.

Керівник проектуспирається одночасно на співробітників проектної групи і робітників функціональних відділів, які підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань.

Переваги проектної структури:

- одночасна орієнтація на проектні цілі й попит;

- можливість зниження витрат, підвищення якості створюваних ресурсів;

- залучення керівників всіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності по прискореному технічному вдосконалюванню виробництва;

- гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні декількох програм в одній фірмі;

- посилена особиста відповідальність керівника за програму в цілому й за її елементи;

- можливість застосування ефективних методів управління;

- відносна автономність проектних груп сприяє розвитку в працівників навичок в області проведення господарських операцій, прийняття рішень, а також їхніх професійних навичок;

- час реакції на потреби проекту й бажання замовників скорочується.

Існують недоліки:

- проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілу часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми;

- труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу підрозділу;

- можливість порушення встановлених правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах через тривалий відрив співробітників, що беруть участь у роботі проекту, від своїх підрозділів;

- труднощі в придбанні навичок, необхідних для ефективної роботи в колективах;

- виникнення конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів і керуючими проектів.

Бригадна структура є однією з різновидів структур органічного типу. Її основу становить бригадна форма організації праці й виробництва, що одержала останнім часом найбільш повне використання завдяки наступним факторам (Рис.2.9.):

- прискорення процесів відновлення продукції й технологій;

- орієнтація організації на невеликі по ємності ринки;

- підвищення вимог до якості обслуговування споживача й часу виконання замовлень.

Рис.2.9. Бригадна організаційна структура

Критерії оцінки раціональності організаційних структур управління

1) відповідність обсягу виконуваних управлінських робіт кількості їх виконавців;

2) зосередження на кожному рівні управління об'єктивно необхідних функцій і прав їх реалізації;

3) відсутність паралелізму й дублювання функцій;

4) оптимальне поєднання централізації й децентралізації виконавців, функцій, прав;

5) дотримання норм управляємості;

6) ступінь надійності, оперативності, гнучкості, адаптованості;

7) мінімальна кількість ієрархічних рівнів (організаційна структура повинна бути більш плоскою, що знижує витрати на управління, а прийняття рішення наближається до рівня на якому виконується);

8) організаційна структура повинна бути достатньо простою й гнучкою, здатною реагувати на зміни стану;

9) організаційна структура повинна задовольняти специфіці даної організації й бути пристосованою до її сильних та слабких сторін керівництва.

Фактори, що визначають структуру управління виробництвом:

- характер виробництва і його галузеві особливості;

- форми організації управління виробництвом: лінійна, лінійно-функціональна, матрична;

- ступінь відповідності структури апарата управління ієрархічній структурі виробництва;

- співвідношення між централізованою й децентралізованою формами управління (розподіл повноважень на прийняття конкретно певних рішень на кожному рівні управлінської ієрархії. Централізованими - є рішення, що відносяться до розробки політики - цілей і стратегії фірми в цілому, а децентралізованими - рішення, що відносяться до оперативного управління);

- співвідношення між галузевою й територіальною формами управління (по продукті, по регіоні);

- рівень механізації й автоматизації управлінських робіт, кваліфікація працівників, ефективність їхньої праці;

- відповідність ієрархічній структурі виробництва як керованій системі.

На І першому етапі визначаються цілі, склад (елементи) об'єкту, для якого формується організаційна структура управління.

ІІ етап передбачає визначення системи функцій і завдань управління, виходячи із поставлених цілей.

На ІІІ й ІV етапах проводиться ранжування вимог, які висуваються до організаційних структур управління й факторів, які впливають на їх формування.

На V етапі визначається ієрархія майбутньої структури — кількість можливих ступенів управління, охоплюємі ними ланки.

На VІ етапі проводиться попереднє визначення загального складу ланків управління з орієнтованим закріпленням за ними функцій і завдань, які необхідно виконати. При цьому визначають коефіцієнт централізації функцій управління; питома вагу рішень, які необхідно погодити; ступінь централізації прийняття управлінських рішень.

На VІІ етапі здійснюється розподіл функціональної й адміністративної відповідальності між робітниками кожного підрозділу; визначаються межі контролю й співробітництва; формується внутрішня структура підрозділів і система їх підпорядкованості на всіх рівнях структури з уточненням форм зв'язків.

На VІІІ етапі визначають послідовність і тривалість виконання робіт з кожної конкретної функції управління, враховуючи повторюваність однорідних операцій. Отут оцінюється трудомісткість і вартість управлінських робіт.

На ІХ етапі розподіляються трудові, матеріальні ресурси

На Х етапі документально оформлюють розроблений проект структури управління:

- організаційно-структурна схема апарату управління;

- штатні розписи й положення про структурні підрозділи;

- оцінка діяльності й стимулювання;

- посадові інструкції виконавців.

В організаційно-структурних схемах апарата управління відображається склад підрозділів і закріплені за ними функції, підпорядкованість підрозділів і внутрішня структура кожного з них; форм взаємозв'язків між ними.

Читайте також:

1. ABC-XYZ аналіз
2. ERP і управління можливостями бізнесу
3. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
4. II. Багатофакторний дискримінантний аналіз.
5. III. Географічна структура світового ринку позичкового капіталу
6. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
7. III. Процедура встановлення категорій об’єктам туристичної інфраструктури
8. IV. Закономірності структурно-функціональної організації спинного мозку
9. IV. Оцінка вигідності залучення короткотермінових кредитів
10. Oracle Управління преміальними
11. SWOT-аналіз у туризмі
12. SWOT-аналіз.

Переглядів: 8508