Способи вдосконалення організаційних структур управління

Проектуючи нову організаційну структуру управління, варто мати на увазі вимоги, пропоновані до структур, і принципи їхньої побудови.

Основні вимоги: оптимальність (мінімум ступенів управління); оперативність; надійність; економічність; гнучкість (здатність адаптуватися до зовнішнього середовища); стійкість (незмінність властивостей, цілісність функціонування елементів системи).

Принципи проектування: максимальне скорочення часу проходження інформації до виконавця; чітке відокремлення складових частин організаційної структури; забезпечення здатності до швидкої реакції на зміни в керованій системі; пристосування окремих підрозділів до системи управління організацією й до її зовнішнього середовища.

Процес проектування організаційної структури складається із трьох етапів:

- аналіз діючої організаційної структури (визначається раціональність діючої структури за оцінними критеріями – причинам управління, стану апарата управління, виконанню функцій управління, стану технології й господарської діяльності). Виділяються «вузькі» місця в системі управління: многозвенность, паралелізм у роботі й т.п.;

- проектування організаційної структури з використанням методів аналогій (використання досвіду сторонніх організацій), експертних методів (рекомендації фахівців), структуризації цілей на основі системного підходу, організаційного моделювання.

У результаті проектування визначається тип структури, уточнюються склад і число підрозділів, чисельність апарата управління, розраховуються витрати на зміст апарата. В остаточному підсумку встановлюються функції підрозділів, потоки інформації, повноваження, права й відповідальність працівників.

Третій етап –оцінка ефективності організаційної структури.

Оцінка ефективності управління може бути зроблена за рівнем реалізації завдань, надійності й організованості системи управління, швидкості й оптимальності прийнятих управлінських рішень.

Ефективність управління Е_у виражають, як правило, показником, що представляє собою відношення економічності управління Е_с до ефективності виробництва Е_в. Е_с обчислюється розподілом витрат на управління А_у на сукупну вартість основних і оборотних фондів Д і виражається у витратах на управління на одиницю вартості фондів. Е_в визначається розподілом обсягу умовно чистої продукції В_чп на чисельність промислово-виробничого персоналу С_т і виражається в кількості зробленої продукції на людину:

В остаточному підсумку вся робота із проектування структури управління зводиться до вироблення напрямків по вдосконалюванню діючої організаційної структури, підвищенню ефективності роботи апарата управління

Фактори, що впливають на вибір організаційної структури:

1) зовнішнє середовище характеризується складністю, динамізмом і невизначеністю зовнішнього стосовно конкретного підприємства оточення. Підвищення складності, динамізм і невизначеність середовища жадає від організації високої гнучкості для забезпечення адаптивності. Приклад підприємства, що функціонує в ситуацій низької невизначеності — виробництво цементу, солі; у ситуації високої невизначеності — виробництво ЕОМ;

2) технологія роботи в організації. Основними змінними є: ступінь стандартизації знань і навичок виконання робіт, невизначеність у надходженні роботи і її виконання, взаємозалежність робіт в організації. Найбільш прості схеми будуть у підрозділів, які характеризуються високою стандартизацією робіт і визначеністю надходження роботи в конкретне місце виконання. Наприклад, відділ охорони, ОТК і т.п. Найбільш складні структурні схеми будуть у підрозділів, що характеризуються високою невизначеністю щодо того, як виконувати роботу, також невизначеністю відношення надходження роботи. Наприклад, відділ НДККР, дослідження ринку й ін.

Чим вище взаємозалежність робіт в організації, тим більших зусиль буде потрібно по інтеграції її елементів. Це зажадає ускладнення структури, аж до переходу до матричних елементів. Використання сучасних інформаційних технологій дозволяє ефективно вирішувати проблеми взаємозалежності завдань;

3) ідеологія управління, якої дотримується вище керівництво. Цінності, принципи, стиль керівництва можуть істотно вплинути на розвиток горизонтальних зв'язків, масштаб керованості, кількість рівнів управління й т.д. Прихильність централізації приводить до встановлення багаторівневої ієрархії, демократичний стиль управління сприяє децентралізації управління й делегуванню повноважень підлеглим;

4) стадія життєвого циклу організації. У міру росту організації від малих розмірів до великої компанії, від простої до складної, повинні переглядатися проблеми поділу праці й кооперації.

На стадії становлення (невелика організація робить один вид продукції) –це лінійна або лінійно-функціональна структура.

На стадії росту відбувається посилення процесу спеціалізації функцій, з'являються нові підрозділи, яким делегується прийняття оперативних рішень, одночасно підсилюється контроль за їхньою діяльністю.

На стадії зрілості, у міру збільшення обсягів і розмаїтості продукції, середні й великі організації починають активно міняти свої структури, створюючи відносно самостійні СБП, виникають дивізіональні структури, які надалі, при росту невизначеності середовища, будуть шукати можливості переходу до гнучких структур.

Швидкість переходу від одного виду структури управління до іншого багато в чому визначається темпами росту галузі;

5) стратегія сегментування, а також критерії сегментування споживачів впливають на вибір принципу департамізації;

6) територіальне розміщення виробництва. Вихід на закордонні ринки й розміщення підрозділів підприємства за рубежем робить структуру організації більше громіздкою й зажадає при проектуванні обліку факторів глобалізації й інтернаціоналізації;

7) поведінка працівників. На виробничу поведінку працівників впливають структура потреб, рівень кваліфікації, професіоналізму, компетентності, мотивація.

Створена організаційна структура підприємства повинна відповідати наступним принципам:

- відбивати цілі й завдання організації відповідно до позиції на кривій життєвого циклу;

- відповідати функціональному поділу завдань і обсягу повноважень співробітників (визначаються стратегією, політикою, процедурами, правилами);

- дотримання оптимальності числа ланок у системі управління (масштаб керованості);

- відповідність соціально-культурному середовищу, як внутрішньої (організаційна культура), так і зовнішньої (ціннісна орієнтація суспільства).

3. Повноваження, концепції та типи

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Аналіз та оцінка організаційних структур управління	\|	Види повноваження

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.014 сек.