Англійський економіст У. Бріджез пропонує модель організаційних змін за такими напрямками.

1. Чітко сформулювати й описати в загальних термінах ті зміни, які плануються в організації, і внутрішні зміни в результаті перетворень.

2. Визначити персонал, якого торкатимуться майбутні зміни.

3. Оцінити готовність організації до змін – її структурну гнучкість, готовність системи комунікації, системи перепідготовки та навчання персоналу, динамізм мислення персоналу, морально-психологічний клімат і т.д.

4. Проаналізувати «внутрішньополітичні» аспекти планових змін. Одні підрозділи та персонал більше підготовлені до організаційних змін і краще до них ставляться, інші – гірше. У даній ситуації необхідно знайти шляхи вирішення конфліктних ситуацій.

5. Встановити чіткий графік запровадження змін. У короткий проміжок часу персоналу важко відмовитися від звичного, усталеного порядку роботи і перейти на стадію реорганізації, після чого вийти на новий порядок. Також неможливо уникнути певного зниження ефективності виробництва в період здійснення організаційних змін (кілька місяців, роки). Однак не слід допускати фактичного зниження обсягу виробництва. Для цього необхідно чітко дотримуватися складеного графіку запровадження змін.

6. Створити репрезентативну групу із персоналу організації, функціями якої буде спостереження і контроль за здійсненням організаційних змін. Тобто створення однієї або кількох команд, що формуються із представників усіх рівнів і спеціальностей підприємства, які будуть контролювати цей процес на всіх горизонтальних і вертикальних рівнях, а також ідентифікувати сприйняття змін членами організації, якщо заздалегідь обговорювати з ними заплановані заходи.

7. Чітко визначити нові знання та навички, які будуть необхідні персоналу в процесі здійснення змін та у нових умовах роботи. Необхідно розробити програми перепідготовки й підвищення кваліфікації, які забезпечать можливість оволодіння новими навичками.

8. Перевірити функціонування каналів зв'язку й передачі інформації усередині підрозділів і між ними, для того щоб члени організації були постійно інформовані про зміни, які відбуваються.

9. Розробити системи стимулів і заохочень співробітників, які найбільш адекватно реагували на зміни та виконували нові вимоги. При цьому необхідно, щоб персонал володів інформацією про критерії, за якими його будуть оцінювати й заохочувати.

10. По закінченні кожної стадії або фази організаційних змін слід привселюдно відзначити тих співробітників, які зробили найбільший внесок в їх реалізацію на даній стадії, а також підвести підсумки зробленого й роз'яснити сутність змін у поточній роботі кожного члена організації [117].

Модель У. Бріджеза, на наш погляд, найбільш чітко й детально описує етапи процесу організаційних змін. При цьому достатньо уваги приділяється людському фактору, однак відзначається неефективне використання інтелектуальних ресурсів організації – незацікавленість керівництва підприємства в нових пропозиціях та ідеях з боку персоналу щодо необхідних організаційних змін на підприємстві.

Найбільш вичерпну модель управління організаційними змінами пропонує відомий експерт І.І. Прокопенко, яка представлена у вигляді матриці управління організаційними змінами (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Лері Грейнер розробив модель успішного управління організаційними змінами, що складається з 6 етапів.	\|	Матриця управління змінами

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.003 сек.